电商百难，库存为大。对于电商来说，在商品毛利率没有更好办法提高的时候，利润的来源其实是在供应链上。供应链好即存，供应链坏则亡，因此真正有效地控制库存，是要从外部延续整条供应链的生态健康。
　　避免陷入“链”之孤岛
　　因为供应链恶化，最典型的败局要数曾经盛极一时的电商先烈PPG，这是一家算得上凡客前辈的电商。
　　2005年春天，上海滩的李亮创办了PPG，很快就在商业界崭露头角。就连他自己也没有想到，PPG即将成为中国商业发展史上的一个神话，传统行业中甚至掀起了一场PPG旋风。
　　他更没有想到，第二年这神话就成为了互联网界天大的笑话。
　　2007年，国内的投资圈和互联网圈都在打听一家名为“PPG”的神秘公司，据称这家公司通过呼叫中心网上卖衬衫，每月的出货量能达到30万件，而市场龙头雅戈尔在2006年的衬衫出货量平均每月接近42万件，由此可见PPG之热。
　　但PPG偏偏在春风得意时死去，源于自己站在供应链的“孤岛上”。在PPG销量暴涨的时候，供应链的孤岛问题却集中爆发。因为生产外包而监管不严，PPG一批衬衫质量出了问题，供货商不认账，导致消费者退换货遇阻。消费者觉得其没有诚意，企业的互联网口碑迅速交恶。紧接着和一些供应商的官司让PPG雪上加霜，之后媒体发动了大规模的口诛笔伐，PPG的公众形象由此跌入万丈深渊。
　　PPG之死，表面为资金链的断裂，实际供应链恶性循环才是让PPG倒下的最致命一击。据作者测算：PPG获取一个新客户的成本约225元，这个费用包括了广告投入和所有运营费用。长尾理论投入之后其媒体报道、公关路演、口碑营销皆没有作为。新客户成本过高必然导致PPG在市场上投入和回报严重地不相适应，为日后的财政危机埋下伏笔。然而PPG真正的鬼门关还在于：供应链的管理严重不善。通过低价竞争的PPG在供应链管理上极其不专业，通过最原始和粗放的方式进行几家生产厂家的管理，根本没有打造出链条的共赢条件。一两批质量问题的退货，链条之间马上相互孤岛，推卸抵制，最终产品链交恶，导致资金链断裂。
　　反向看雅戈尔，老大之位，源于链之稳健与共赢。在服装业，雅戈尔走的是稳重路线，自己拥有从棉田到纺纱织布，再到设计制造的所有环节，甚至开设1500多家直营零售网点——雅戈尔要将供应链的一切统统捏在手里，这是雅戈尔至今保持核心竞争力的源泉。
　　所以，电商控制库存周转和畅销品备货，尤其要与核心供应商保持良好关系和经常性活动企划。好的电商可以充分利用供应商的存货能力。而有些朝三暮四、结款拖拉的电商就只有囤货爆仓，却还件件缺货。更有甚者，想尽一切办法钻上游供货商的管理漏洞，串货、炒货、混货、囤货等无所不为。要么以爷自居，呼来喝去；要么以鼠钻洞，尽挖墙根之丑恶。
　　什么是供应链的壁垒？标准很简单：供应链是否能到达共存亡，同富贵。
　　利丰模式
　　总部位于香港的利丰称自己为“全球供应链管理者”。利丰的理念认为：随着全球化的加速，供应链也在发生嬗变，没有任何一种供应链可以一劳永逸，可以孤岛作战。
　　在这个“平”的世界中协作管理供应链，没有边界。未来市场上也将只有供应链而没有企业。
　　我们来研究利丰协作供应链的成功诀窍。
　　第一点：拉动为生，推动为死。
　　供应链协作的动力一定是利润盈利。目前我们很多的供应链动力依然来自制造或者供货环节，包括很多服装品牌企业和大型B2C企业。他们生产或者采购货品，推入市场，利用从分销和零售环节及网络端接到的订单来预测最终客户的需求。这种推送系统，由于考虑到生产和供货的提前期，零售商或者网商需要保持一定的“安全库存”，以避免缺货，错失销售机会，流失客户。因此，经过零售、经销及网络端等阶段拿来的订单，产品制造商或者供货商看到的消费者需求变动程度会增大，“牛鞭效应”（即营销过程中的需求变异放大现象）就马上接踵而至，令制造商难以确定适当的产能配置，而且当消费者对某一产品的需求消失时，整个系统的库存便会变得过时，需要削价销售，整段供应链上的企业都会因而蒙受损失。不断蒙受损失的链条，则会在推动的供应链体系中死亡。
　　利丰供应链管理以顾客为中心，以市场的需求来拉动上游的生产。要求快速地响应，利用信息系统的高效率机制快速传递需求信息，快速反应生产和配送，才能实现以顾客为中心的供应。利丰这种导向模式令链条协作者预算更准确，并让资源得到最有效的利用。利丰供应链管理还可以根据客户的服务需求进行分类，并为每一群体提供量身打造的服务。所以利丰的供应链协作提供给可口可乐的供应链服务是集约型，而给沃尔玛的却是流通型。
　　第二点：明确核心业务在供应链上的定位，让强者更强。
　　核心竞争力的定义是——不可替代。由于资源有限，企业要想在各式各样的行业和领域都获得竞争优势变得越来越难，因此它必须集中资源在某个专长的领域，即其核心业务上，才能在供应链上明确定位并扮演一个不可替代的角色。
　　不少成功的企业都只做一项、最多两项核心业务，并在这些业务上取得领导的位置，才逐步进入周边的领域。所以企业应将非核心业务，以外包的模式交给其它更专业的企业，使整条供应链发挥最佳效果。所以利丰、国美这样的企业绝不去参与制造，专心做好自己这一链，让强势之处更加强势。
　　第三点：共担风险，共享利益。
　　目前很多企业依旧供销之间互不相干，供应链各个环节只重视对内的自身优化，企业盈利是通过降低成本，价格越低，获利越高。上下游企业之间，是一种敌对争利的关系，以各自榨取上下游的利益为荣。供需双方都要寻找替代品，为每一个交易而谈判。每次交易对质量的检测也会耗用资源，虽然是局部优化，但整体而言却越走越远。
　　而在利丰主导的供应链上所有环节，从供应原料到最终用户，都被利丰看作一个整体，链上的企业除了自身的利益外，还应该一同去追求整体的竞争力和盈利能力。因为最终客户选择一件产品，整条供应链上所有成员得益；如果最终客户不要这件产品，则整条供应链上的成员都会被淘汰。利丰很明确：产品的竞争其实是供应链与供应链之间的竞争。链内的成员需要高度合作，减少环节间的浪费，提升供应链的长期竞争力，排除孤岛。
　　所以，供应链管理的其中一个要点是企业之间的互相合作和信任，供需双方在如产品质量、组合、每次生产时间和数量、发货的密度、订单的提前期等各个方面都要达到共识。例如，零售商或者网商希望每个订单进小批量的产品，待需求上升，才匆忙补货，对生产商来说，小批量生产模式面对一个高成本的“经济生产批量问题”。企业双方如能真诚合作，便可共同寻找平衡的订单批量，实现双赢。戴尔在供应链管理中，从未利用自己PC大厂的地位压榨供应链，而是帮助他们从整条链条中获取利益，从而成为供应链双赢乃至多赢的典范。
　　具体而言，供应链上各成员需要互相了解彼此的生产程序和能力、经营计划和措施，互相配合，各成员因其优势在各环节内参与，投入其核心竞争力的知识和力量。简单来说，即把整个供应链看为一家“企业”，链条上的每个企业都成为这个“大企业”的内部部门来协作。利丰供应链管理就是让各企业的核心竞争力有机地结合，减少环节之间的磨擦，令整个供应链具有强大的竞争力。
　　[编辑刘登]
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