做生意这个事儿，实际上是跟人的“恶”打交道，但还是要坚持善良。这非常不容易。
　　所以，要在交流的时候保持自己的自律性。在公司内部，创办人的价值观要特别清晰，要在不断地跟大家交流的同时服其中“恶”的东西。这件事要持之以恒地做才有效，就跟念经一样，念一两天没有用。
　　要达成“善”的结果，有几件事情必须要做好。如果你要办一个可以基业传承的公司，第一件事，是你的公司要有“创世传说”，要通过一个故事，把公司从哪里来说得很清楚，而且这个故事要跟别人的故事略有不同，否则公司员工就会觉得你很怂。第二，要有一本“经书”。你需要写一本有公司价值观的“经书”。好的公司，都有自己的价值体系。在这点上，有个公司做的事情就特别有意思。
　　这个公司的创办者，以前是部队的政治教导员，他特别重视公司的价值观。所有的员工都要背“同仁共勉十条”，最后，连这个公司附近的餐馆都知道了他们的“十条”。有一天，他们公司的员工去餐馆吃饭，但是没带钱，就问餐馆能不能先赊着。餐馆说那不行，于是他们说：“我们是海航的员工，公司就在这附近。”餐馆里的人说：“既然你是海航的，那你背一下同仁共勉吧？”。他们就很熟练地背了一遍，餐馆就同意了赊账。
　　第三，要有场所和仪式。宗教都有场所，教堂、清真寺、庙宇，这些都是场所；除此之外，还要有讲师。大师能带出很多门徒，牧师、神父天天讲，一讲一两千年，后来他们传播的有些观念就变得跟真的一样，很多人都认为上帝是存在的。
　　要做一个好公司，就要把正面的价值观传达给公司，持之以恒地做下去，等你发现公司的味道和别的公司的味道开始不一样了，这就对了。有一次我们公司和一家公司一起搞活动。他们有40人，我们也有40人，一个台湾人说：“你们两个公司的人很不一样啊。你们的员工比较活跃，他们的人比较职业。”其实这跟性格有关。他们公司的老总是当兵出身，他带出的员工就比较规矩、职业；我是老师出身，比较会讲，以鼓励为主，所以员工相对比较活跃。
　　现在有很多风投，会比较、计较创业公司的估值。我觉得，比估值更重要的，首先是要选对人——不是多少钱，而是谁的钱。
　　互联网江湖中最好的两千家公司，都被六个大哥把持， BAT、经纬、红杉、IDG；而今天媒体上报道的故事，都跟这六个大哥有点关系，比如其他几个互联网公司的合并。电影行业原来有三个大哥，华谊、光线、博纳，现在又多了乐视和万达，阿里也投资了大数目。他们分别控制了内容、通路、技术三大块。所以，现在的产业集中度非常高，创业公司能从 A 轮到上市，概率是十八万分之一。
　　第二件事是治理结构，其实就是融资几轮以后的公司股东情况。现在融资几轮后最大的麻烦，就是治理结构太复杂所带来的问题。可能有三个不同的资本投了三轮，融资占了 80% ，最后究竟是要借壳上市、直接上市还是要重组？这个问题永远达不成一致。如果你创造了一个团队，你有 20% 的股权，另外80% 掌握在其他四家手中，决策就会很辛苦，你自己也很辛苦。所以，要争取你的控制权，一定要坚持。
　　第三件事，假设你目标远大，生意又特别好，那你一定要把公司的钱和个人的钱安排好。很多投资人创业，很长时间内都没有现金，全压死在了股份里，万一赌输了，就什么也得不到。最好能中间变现一部分，或者留一部分在外面，灵活地处理，等上市了以后，日子就能改善了。
　　今天的“钱”都是些什么钱呢？钱的本性，可以从人一生所能做的坏事中看出来，大概有15种：吃喝嫖赌抽，坑蒙拐骗偷，懒馋占奸猾。
　　所以，钱不是个好东西。在这种情况下，如果治理结构不合理，你又不会博弈，那就麻烦了。很多年轻人创业，就吃亏在治理结构上。
　　第四件事，你跟投资人谈的时候，要找一个很好的律师来帮你。现在的风投已经看了无数的项目，他们的律师把对自己有利的条款都弄清楚了，如果你没有律师，这场博弈基本上就是“作死”。所以，找一个律师再跟投资人谈，就不会那么被动。