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当中国企业已经开始放心接受专业理财公司的财务管理，接受专业IT公司的系统管理，以为可以安心地做个“甩手掌柜”的时候，可突然发现，这个“手”可还真难甩！
现在谈起软件外包，早已不是什么新鲜事了，据统计，目前全球软件外包的市场规模已达到1000亿美元，这是个成熟而又巨大的市场。然而，在中国企业已经很自然地接受软件外包，乐得逍遥做“甩手掌柜”的时候，很多外包之后的问题却出现了。
什么是重要的？
所谓外包就是把自己不擅长做的，或者成本太高的工作包给这方面最有经验的人去做。而区分企业中“战略”和“非战略”的内容其实十分困难。现在“不擅长做”，并不等同于这件事情“对自己不重要”。把对自己很重要的部分拿出去让别人做，会不会导致企业对自身的失控？
我们尝试着问每一个企业：您认为现在企业最重要的事情是什么。可我们得到的都是完全不同的答案，这是意味着企业里所有的部分都可以外包出去，还是意味着所有的部分都是至关重要的，不能外报呢？
有着多年软件外包经验的远大易捷公司总经理钱潜先生说：“财务对企业来讲重要吧，可现在很多企业都是把财务放心地交给财务公司打理。对企业来讲没有什么是绝对重要的或者绝对不重要的，最重要的就是经济成本，当一件事情自己做成本高于让别人做的话，外包就是一个很好的选择了。”或许有时候我们需要用一种更为开放和长远眼光看待问题，外包并不意味着会失控，但要“包”得恰到好处，还需要精打细算。
怎样更划算？
既然谈到了成本，那么到底怎样来核算外包的成本和自己养一支队伍的成本呢？这首先要看“成本”是怎么计算的。很多沟通的成本、隐性的收益没有考虑在内的话，可能让衡量外包价值的标尺“失真”。
“这还要看具体是什么事情，如果把一个IT系统分成两部分，一部分为开发，一部分为维护的话，企业自己养一支队伍搞软件开发成本当然比外包要高，但如果是做系统维护的话，用自己的IT人员还是比较划算的，而且自己企业的IT人员更加熟悉企业的情况，工作起来也会免去很多不必要的沟通上的麻烦。”谈起成本，钱潜说得非常详细。的确，现在很多企业即使自己有研发软件的能力，但是仍然愿意把软件开发交给专业的软件公司来做，一来省去了自己的管理成本，并且也不用担心由于核心员工的流失可能给企业的IT研发带来的风险。
当然，软件外包商的资质也同时列入比较的范围，在软件外包过程中，发包方目标和价值的实现直接依赖于接包方的经验、技能、规模和人员，尤其有赖于接包方对承接业务的有效管理。因此，发包方一定会审慎地审查你的管理能力，看你能否完成任务。作为接包方，一定要有强大的项目管理能力，以保证项目进行的进度和质量的控制。要完成一个软件外包项目，软件外包商需要组织相应的队伍。一个十多个人的小公司，就只能做小项目。而一个大项目，却需要几十甚至数百上千人来协同完成。现在我国能够完成这种协同管理工作的人很少，这也是我国软件企业人员规模发展不起来的主要原因之一。所以IT白领自己创建软件外包公司的时候，必须先正视自己的协同管理能力。一个优秀的程序员，并不一定能够成为一个优秀的协同管理者。没有高质量的管理，就不会有高质量的软件品质。而软件，是追求完美的。
我们不妨用国际化的眼光看看中国的软件外包企业还有哪些主要问题：
1. 不规范的开发管理。国外发包商把软件项目转包出去，希望得到什么？规范化管理下，保质、保量和准时是他们共同追求的。我国的软件企业具有较大的成本优势，但不规范的管理却产生了软件产品质量不稳定、延期交工的状况，给发包商带来很大的风险。
2. 商业文化差距。西方的商业惯例和规则和我国有较大差异。西方注重管理流程和准则，我们在很多方面则显得更加人性化，相比之下，随意性也较大。
3.人才缺乏。在专业技能方面，人才技术缺少特点，开发人才较多，而质量管理的人才缺乏。目前的软件人才不能满足企业需求，不具有满足企业需求的技术储备和行业知识积累。
这些问题的存在都在不断地提醒企业把种种可能存在的风险都列入“外包”的成本里去，企业在做“甩手掌柜”之前，要考虑的东西可不少呢！
中国式“外包”
先把成本问题抛开不谈，如果企业已经采用了系统外包来解决自己的IT问题的话，那么下一步就是要面对一个“关系”的问题。外包虽然是一个项目，更是一种合作关系，需要注重的更多是细节。在强调细节的过程中，任何一个微不足道的细节，都可能成为压垮毛驴的最后一根稻草。
这些细节其实已经让众多外包的实践者吃过苦头。外包顾问认为，不管是系统维护外包还是软件开发外包，“在没有真正梳理好流程之前，不应该外包。”对外包者来说，很重要的一点是认识到，“外包并非‘甩包袱’，在外包之前就应对信息系统进行改造”。
很多外包者着重考虑的是‘包与不包’的问题，其实‘怎么包’更重要”。 这集中体现在外包合同的谈判、外包过程的管理和风险的控制上。比如外包合同，其中应当包括对外包方案执行的有关管理规定，如何监督和检查外包商的工作，处罚条款，保密、保证、保险等事项。
专家认为：在外包管理中，重要的是双方的理解和尊重。如果一开始就把外包当成‘包袱’甩给外包商，就埋下了失败的祸根。“如果企业自己的流程问题都解决不好，那么即使是采用了外包的形式，在很多事情让仍然感觉不到外包的好处，甚至会觉得交流起来更加麻烦。”钱潜说。中国式的“外包”关系显然有着自己的特殊性。
中国企业对流程的看法有着强烈的本土特色，著名的“联想做事三原则”是这样说的：“有流程的，按流程做；流程不合理的，先按流程做，并提出改进建议；没有流程的，按照公司企业文化的要求做，但不能不做。”这虽然强调了流程的权威性，但在某种程度上也反映了对流程规范本身的不自信，因为像在企业中建立一个像样的经得起时间考验的旧城市需要长期的沉淀和积累的。中国大多数企业的做法是“有流程的，有时不按流程做；流程不合理的，坚决不按流程做；没有流程的，打死也不做。”在这种自己企业流程都难以沉淀的情况下，在要求企业必须和软件外包企业协同工作，确实有点强人所难。
所以很多软件外包商由于难以和企业在系统维护等方面做到流程同步，干脆就建议企业在系统开发外包之后最好还是建立一直自己的系统维护队伍比较好，虽然说仍然要面对知识更新不足，人才流失风险等等，但是总而言之是要比全部系统外包要合适些。
原以为有了好的软件开发商，并且能够提供服务，企业在信息系统的建设上就可以做一个逍遥的“甩手掌柜”，可事实是，甩手掌柜做不得，后续工作不可少啊！
小贴士
企业外包5点注意事项
所有公司进行外包时都要经历这5个基本阶段：合作伙伴选择，合同谈判，转移管理，流程改进，绩效管理。
阶段一：分析
在外包模式中，供应商拥有资源，他运营这些资源（包括基础设施、应用、人员）向顾客提供服务流程。在将业务流程转移给供应商之前，首先要进行彻底的分析计划，包括对将要外包的流程进行研究和培训，购买市场报告分析竞争对手的活动，将当前的业务流程与最佳实践比较，以便将来建立更加有效的业务流程，评估流程的核心竞争力，估计外包的总成本，包括基础设施、管理、知识获取、培训费用等。
阶段二：计划
外包合同是长期合同，因此有必要对未来进行规划。很多因素会影响合同的长期效果，比如政策、基础设施的质量、人力资源、设备的地点。具体计划工作包括：检查现有的流程，制定主要的改进目标，决定哪些流程和职能进行外包，为多个流程决定是否进行离岸外包（对于离岸外包项目，最好是进行实地考察，检查当评估企业是否已做好外包准备，制定冲突解决方案等。
阶段三：转移
进行外包的企业实际上是将自己的命运交给了另一个公司。他们应该考虑一些棘手的战略问题，比如在选择外包供应商时要考虑哪些因素？怎样设计服务协议？如果控制流程和质量？需要完成的任务包括：制定标准评估投标方，对可能的合作伙伴进行访谈，根据供应商的声誉、行业经验、企业文化等选择供应商，确定支付条款，制定转移时间表，管理转移过程，确定项目的具体范围，制定意外运营问题、外包关系终止、数据保护方面的计划，降低风险，培训新员工等。
阶段四：治理
如果没有合适的检查与控制，企业可能会由于无法提供一致的、优质的服务，无法提高生产率，从而损害与客户的关系。那么企业怎样才能保证外包的质量呢？这主要依赖于：对主要流程进行变革，制定外包运营流程和工具，进行外包关系管理，制定业务持续计划等。
阶段五：改进
外包的一个重要目标就是进一步改进服务的质量，虽然企业可能已经在内部采用六西格玛对服务进行了质量改进，这也要求企业进行以下活动：根据主要指标跟踪绩效，运用新的能力进行持续创新，设计流程改进等。
现在谈起软件外包，早已不是什么新鲜事了，据统计，目前全球软件外包的市场规模已达到1000亿美元，这是个成熟而又巨大的市场。然而，在中国企业已经很自然地接受软件外包，乐得逍遥做“甩手掌柜”的时候，很多外包之后的问题却出现了。
什么是重要的？
所谓外包就是把自己不擅长做的，或者成本太高的工作包给这方面最有经验的人去做。而区分企业中“战略”和“非战略”的内容其实十分困难。现在“不擅长做”，并不等同于这件事情“对自己不重要”。把对自己很重要的部分拿出去让别人做，会不会导致企业对自身的失控？
我们尝试着问每一个企业：您认为现在企业最重要的事情是什么。可我们得到的都是完全不同的答案，这是意味着企业里所有的部分都可以外包出去，还是意味着所有的部分都是至关重要的，不能外报呢？
有着多年软件外包经验的远大易捷公司总经理钱潜先生说：“财务对企业来讲重要吧，可现在很多企业都是把财务放心地交给财务公司打理。对企业来讲没有什么是绝对重要的或者绝对不重要的，最重要的就是经济成本，当一件事情自己做成本高于让别人做的话，外包就是一个很好的选择了。”或许有时候我们需要用一种更为开放和长远眼光看待问题，外包并不意味着会失控，但要“包”得恰到好处，还需要精打细算。
怎样更划算？
既然谈到了成本，那么到底怎样来核算外包的成本和自己养一支队伍的成本呢？这首先要看“成本”是怎么计算的。很多沟通的成本、隐性的收益没有考虑在内的话，可能让衡量外包价值的标尺“失真”。
“这还要看具体是什么事情，如果把一个IT系统分成两部分，一部分为开发，一部分为维护的话，企业自己养一支队伍搞软件开发成本当然比外包要高，但如果是做系统维护的话，用自己的IT人员还是比较划算的，而且自己企业的IT人员更加熟悉企业的情况，工作起来也会免去很多不必要的沟通上的麻烦。”谈起成本，钱潜说得非常详细。的确，现在很多企业即使自己有研发软件的能力，但是仍然愿意把软件开发交给专业的软件公司来做，一来省去了自己的管理成本，并且也不用担心由于核心员工的流失可能给企业的IT研发带来的风险。
当然，软件外包商的资质也同时列入比较的范围，在软件外包过程中，发包方目标和价值的实现直接依赖于接包方的经验、技能、规模和人员，尤其有赖于接包方对承接业务的有效管理。因此，发包方一定会审慎地审查你的管理能力，看你能否完成任务。作为接包方，一定要有强大的项目管理能力，以保证项目进行的进度和质量的控制。要完成一个软件外包项目，软件外包商需要组织相应的队伍。一个十多个人的小公司，就只能做小项目。而一个大项目，却需要几十甚至数百上千人来协同完成。现在我国能够完成这种协同管理工作的人很少，这也是我国软件企业人员规模发展不起来的主要原因之一。所以IT白领自己创建软件外包公司的时候，必须先正视自己的协同管理能力。一个优秀的程序员，并不一定能够成为一个优秀的协同管理者。没有高质量的管理，就不会有高质量的软件品质。而软件，是追求完美的。
我们不妨用国际化的眼光看看中国的软件外包企业还有哪些主要问题：
1. 不规范的开发管理。国外发包商把软件项目转包出去，希望得到什么？规范化管理下，保质、保量和准时是他们共同追求的。我国的软件企业具有较大的成本优势，但不规范的管理却产生了软件产品质量不稳定、延期交工的状况，给发包商带来很大的风险。
2. 商业文化差距。西方的商业惯例和规则和我国有较大差异。西方注重管理流程和准则，我们在很多方面则显得更加人性化，相比之下，随意性也较大。
3.人才缺乏。在专业技能方面，人才技术缺少特点，开发人才较多，而质量管理的人才缺乏。目前的软件人才不能满足企业需求，不具有满足企业需求的技术储备和行业知识积累。
这些问题的存在都在不断地提醒企业把种种可能存在的风险都列入“外包”的成本里去，企业在做“甩手掌柜”之前，要考虑的东西可不少呢！
中国式“外包”
先把成本问题抛开不谈，如果企业已经采用了系统外包来解决自己的IT问题的话，那么下一步就是要面对一个“关系”的问题。外包虽然是一个项目，更是一种合作关系，需要注重的更多是细节。在强调细节的过程中，任何一个微不足道的细节，都可能成为压垮毛驴的最后一根稻草。
这些细节其实已经让众多外包的实践者吃过苦头。外包顾问认为，不管是系统维护外包还是软件开发外包，“在没有真正梳理好流程之前，不应该外包。”对外包者来说，很重要的一点是认识到，“外包并非‘甩包袱’，在外包之前就应对信息系统进行改造”。
很多外包者着重考虑的是‘包与不包’的问题，其实‘怎么包’更重要”。 这集中体现在外包合同的谈判、外包过程的管理和风险的控制上。比如外包合同，其中应当包括对外包方案执行的有关管理规定，如何监督和检查外包商的工作，处罚条款，保密、保证、保险等事项。
专家认为：在外包管理中，重要的是双方的理解和尊重。如果一开始就把外包当成‘包袱’甩给外包商，就埋下了失败的祸根。“如果企业自己的流程问题都解决不好，那么即使是采用了外包的形式，在很多事情让仍然感觉不到外包的好处，甚至会觉得交流起来更加麻烦。”钱潜说。中国式的“外包”关系显然有着自己的特殊性。
中国企业对流程的看法有着强烈的本土特色，著名的“联想做事三原则”是这样说的：“有流程的，按流程做；流程不合理的，先按流程做，并提出改进建议；没有流程的，按照公司企业文化的要求做，但不能不做。”这虽然强调了流程的权威性，但在某种程度上也反映了对流程规范本身的不自信，因为像在企业中建立一个像样的经得起时间考验的旧城市需要长期的沉淀和积累的。中国大多数企业的做法是“有流程的，有时不按流程做；流程不合理的，坚决不按流程做；没有流程的，打死也不做。”在这种自己企业流程都难以沉淀的情况下，在要求企业必须和软件外包企业协同工作，确实有点强人所难。
所以很多软件外包商由于难以和企业在系统维护等方面做到流程同步，干脆就建议企业在系统开发外包之后最好还是建立一直自己的系统维护队伍比较好，虽然说仍然要面对知识更新不足，人才流失风险等等，但是总而言之是要比全部系统外包要合适些。
原以为有了好的软件开发商，并且能够提供服务，企业在信息系统的建设上就可以做一个逍遥的“甩手掌柜”，可事实是，甩手掌柜做不得，后续工作不可少啊！
小贴士
企业外包5点注意事项
所有公司进行外包时都要经历这5个基本阶段：合作伙伴选择，合同谈判，转移管理，流程改进，绩效管理。
阶段一：分析
在外包模式中，供应商拥有资源，他运营这些资源（包括基础设施、应用、人员）向顾客提供服务流程。在将业务流程转移给供应商之前，首先要进行彻底的分析计划，包括对将要外包的流程进行研究和培训，购买市场报告分析竞争对手的活动，将当前的业务流程与最佳实践比较，以便将来建立更加有效的业务流程，评估流程的核心竞争力，估计外包的总成本，包括基础设施、管理、知识获取、培训费用等。
阶段二：计划
外包合同是长期合同，因此有必要对未来进行规划。很多因素会影响合同的长期效果，比如政策、基础设施的质量、人力资源、设备的地点。具体计划工作包括：检查现有的流程，制定主要的改进目标，决定哪些流程和职能进行外包，为多个流程决定是否进行离岸外包（对于离岸外包项目，最好是进行实地考察，检查当评估企业是否已做好外包准备，制定冲突解决方案等。
阶段三：转移
进行外包的企业实际上是将自己的命运交给了另一个公司。他们应该考虑一些棘手的战略问题，比如在选择外包供应商时要考虑哪些因素？怎样设计服务协议？如果控制流程和质量？需要完成的任务包括：制定标准评估投标方，对可能的合作伙伴进行访谈，根据供应商的声誉、行业经验、企业文化等选择供应商，确定支付条款，制定转移时间表，管理转移过程，确定项目的具体范围，制定意外运营问题、外包关系终止、数据保护方面的计划，降低风险，培训新员工等。
阶段四：治理
如果没有合适的检查与控制，企业可能会由于无法提供一致的、优质的服务，无法提高生产率，从而损害与客户的关系。那么企业怎样才能保证外包的质量呢？这主要依赖于：对主要流程进行变革，制定外包运营流程和工具，进行外包关系管理，制定业务持续计划等。
阶段五：改进
外包的一个重要目标就是进一步改进服务的质量，虽然企业可能已经在内部采用六西格玛对服务进行了质量改进，这也要求企业进行以下活动：根据主要指标跟踪绩效，运用新的能力进行持续创新，设计流程改进等。