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农电企业对所属营销各单位和农电员工实施差别化工作是精细化管理的需求，是农电企业充分利用有限的空间来解决管理不平衡的重要手段之一。从企业的角度而言，各单位实力规模、利润贡献度等不同，也就是说不同单位和不同岗位的人对企业贡献的价值具有差异性。同时随着农电管理范围扩大，统一管理跟不上，资金不能落实到位，成本压力将迅速增大，入不敷出，在这种情况下，农电企业就有必要对单位和人员进行分类并区别对待，采取不同的服务政策与管理策略，使企业有限的资源进行优化配置，以实现高产出和共同进步。
2005年12月底，安徽省庐江供电公司负责人在探讨农电管理时，提出了“以细微找差异、以区分求同步、用差别促提升、向管理要效益”的二十四字“差别化管理”理念后，公司随后组成专项策划工作小组，在深入分析农电管理现状及特点，经过严谨的调研与策划，并结合自身管理特点，该公司从2006年起率先在全省逐步形成了一套立足标准但又不拘泥于标准，符合精细化管理特点并体现农电企业特色的“差别化”管理体系，并通过实施差别目标管理，进一步落实精细管理，一改过去机械、粗放的管理模式，充分利用现有的空间来更好地适应农电企业“精细化管理、标准化管理”要求。
为此，该公司对“差别化管理”体系建设进行了总体规划：通过体系的建立与实施，实现供电企业管理模式由传统的命令式、会议式等单一管理模式向精细与过程控制管理相结合的复合型管理模式方向转变；农电经营由计划管理模式向效益管理模式转变；管理活动由职能化管理向流程化管理转变；管理手段由“一刀切”向精细化转变，使管理更加科学，最终达到效益最大化的目的。当体系运行成熟后，还将融入生产、财务、物资等其他管理模块，最终全方位地覆盖经营、生产等企业管理工作的方方面面。
1 健全差别体系，实现管理平衡
庐江供电公司的“差别化管理”是以单位和人员为关注对象，以差别成本为基础，以差别晋阶为目标，以差别考核为手段，在有限的空间内实现企业最高的生产效率和最好的经营效益。其管理目标是以成本为动力，以绩效为导向的管理体系，通过差别区分来落实农电目标工作，并根据差别考核和成本控制来推动农电营销工作，促使差别化管理成为农电企业精细管理的核心竞争力。
该公司对照乡镇供电所的管理现状，综合考虑历史形成、地域环境、基础设施、经济状况、队伍素质等诸多主客观因素，建立3个差别指标体系项，对差别单位的各项工作实施差别成本、差别考核、差别调资、差别评估、差别晋阶，并在组织结构上，组建了差别化管理持续改进小组，对差别化管理工作组提出具体的持续改进计划与建议，运用差别化管理结构来协调各职能部门，有效推动农电营销各单位的管理平衡。
根据公司农电一流企业管理工作要求，庐江公司把同业对标与绩效管理工作相结合，编制了乡镇供电所各岗位说明书8个，梳理完成了乡镇供电所和客户中心的4个管理岗位和其它工作岗位的标准及要求，建立了2个差别指标体系项，将指标分解到各项工作中，并将PDCA全过程循环管理原理引入到整个差别化管理工作流程，按照计划、实施、检查、处理四个阶段进行管理，重抓状态提升和业绩改进，进一步差别细化延伸到农电营销各岗位，使各岗位的业绩指标处于“可控、在控”状态。
2 推进差别考核，解决业绩“死角”
从2006年初始，该公司陆续建全了营销业绩考核机制，彻底消灭了农电营销人员的业绩考核“死角”。其中主要制度有《庐江供电公司供电所、客户中心考核工资(综合奖金)考核办法》；《庐江供电公司农电服务过失责任追究暂行规定》；《供电所差别化工资动态管理办法》。
在加大考核制度执行力度的同时，充分考虑到其特性，公司采取了循序渐进方式逐步进行服务质量、工作质量展开记分考核运作，从“线损率、电费回收率、资金上缴率、有偿服务收费及工程收入上缴率到财务管理、售电量、售电均价、营业管理、低压设备及农电安全”共十个方面量化考核细则。并根据不同考核的主体和考核目的，赋予每项指标不同的考核权数，较好地解决了对公司核心指标的强化。如凸出线损指标，占考核权重40％，使线损率在业绩考核指标中分值放大。
庐江城郊供电所的线损管理一直处于全县供电所的倒数位置。公司针对该所迎头赶上的实际状况，对该所实行差别化保护，规定其线损考核比例当年按1／3的比值参加线损考核，既维护了考核体系又保护了该所持续降损的工作积极性和主动性，避免出现“鞭打勤牛”的问题。这个供电所2006年综合线损率为12.39％，与上年相比下降了6.31个百分点。2007年1～11月份，城郊所线损率为8.71％，同比下降了2.84个百分点，电费回收率达99.8％。目前城郊所在全市同业对标已位居中上流，成为我公司线损完成实绩进步最快的供电所。
3 实施差别成本，消除基础差距
为了消除各供电所之间因硬件基础不平衡形成的管理差距，我公司于2006年通过建设“三室一厅”、(抢修室、资料室、备品备件室、营业厅)、农网改造、城配网整改、全面更换淘汰型电表、岗位轮训等多种方式实现了各供电所管理基础水平处于同一起跑线。
在供电所“三室一厅”建设方面，该公司注重差别化资金投入，不搞资金发放“一刀切”的模式。对于硬件条件设施较好的所公司仅对该所投入几千元，而对于供电营业厅环境较差的所加大投入，如泥河、冶山供电所就分别投入了近几万元，供电服务环境有了较大的改善。
此外，在更换淘汰电表的计划中，公司先后对基础设施相对落后的城郊供电所与参加上级劳动竞赛的矾山、白湖供电所实行“优先政策”，使基础设施处于两端的供电所在线损控制上实行了同步，取得了明显的效果。2007年初供电所成本指标发放时，我公司充分考虑各所环境和实际需求，采取了“放大缩小”的原则，对困难所给予资金上支援，对已走上良性轨道的所对其成本给予一定控制。在供电所营销信息化建设过程中，公司也采取了差别化措施，对部分电脑设备落后的供电所首先保证到位，对于具备信息化建设条件的供电所，优先开通营销Mis系统。同样，针对现有资金筹集压力过大的情况，我公司对危及人身安全的农业生产排灌线路先行一步，先后重点对郭河、同大地区的排灌线路先期投入资金改造，落实农业生产定点装表打水工作，及时改善农业生产用电环境。
4 优化人力资源，差别提升素质
2005年底，该公司本着“以人为本，积极加强营销队伍建设”目的，推出竞争上岗用人制度改革，全面整合了营销队伍骨干，通过“严格定岗、公开招聘、平等竞争、择优录取、笔试机试、严格考核”等程序及参考上年度员工工作绩效，以该岗位数确定N＋1人选推荐给相关部门负责人。工作重点由该部门负责人按自身需求 来差异调整、整合队伍资源，实现人员配置优化。据统计，此次仅对供电所负责人岗位调整就达30多人。泥河供电所一直是各项工作拖后的老大难所，为扭转局面，公司将一名农电工调至该所，很快该所的管理出现了新起色，并且部分工作出现了跨越式进步。
此外，为了新调员工和岗位形势要求，该公司也采取了差别化方式开展业务知识、岗位技能培训。仅2007年，公司先后举办了营业厅负责人“供用电合同”、业务员“业扩综合知识”、线损管理员“线损理论计算”、窗口人员“‘一口对外’服务”、收费员“营销Mis流程”等专项培训，有效地提高了营销最前沿员工的业务理论素养。
5 工资差别发放，增强主人意识
2006年5月份，该公司制定了《供电所差别化工资动态管理办法》，旨在要求乡镇供电所正确对待创建评优活动，对首先达到示范、标准的供电所，按企业内部管理办法对其员工提高一定比例的考核奖金系数，纳入到工资常态考核中，形成差别式待遇管理。根据示范、星级、合格等级对不同类别供电所制订1.1、1.05、1.0三个考核系数，将其纳入到工资常态考核中，进一步提高了农电工工作积极性。供电所长也被参与其中进行考核，目前奖金系数最高的所长可拿到1.7，最低的则达到0.7。同时，我公司还制定了每半年一次的降损排名制度，在横向对比奖惩基础上，引入纵向对比考核，专列了线损降幅最大进步奖，使考核实现了纵横立体化。
实践证明，此举将差异激励机制引入到劳动管理后，从机制上激发了全体员工的积极性，也使供电所的职能得到充分发挥。员工普遍认为该项制度的出台，将供电所的业绩与个人利益紧紧捆绑在了一起，有利于企业团队建设和促进农电营销工作开展。
6 差别岗位绩效，凸现个人能力
2007年元月份，该公司制定了《供电所绩效考核管理办法》模板，指导供电所根据各岗位设置和职能要求制定与相对应的绩效考核办法，重点对员工工作量大小、指标完成、劳动纪律等方面细节考核，并分阶段下达考核指标，逐步加大考核指标和考核力度，避免急功近利造成考核过度而挫伤员工的积极性和降损信心。此外，我公司要求供电所将年度绩效考核结果与员工评先评优、年终奖金发放挂钩，对处于前三名的个人考核系数实行相应调增，处于后三名的个人考核系数调减。
2007年6月份，该公司根据供电所四个管理岗所承担的任务目标不同，由公司营销部专责对标岗位逐项考核评分，依据评分结果实行管理岗位名次排序，年终对管理岗累计排序后三名的，实行诫勉谈话、末位淘汰；并依照对标累计得分情况，确定供电所名次，对供电所前、后三名分别实施3、2、1分的加减分制奖惩，与供电所考核工资总额直接挂钩兑现。这个新举措既发挥了部室专责的权责和主观能动性，又促进了供电所管理岗的工作责任心，较好地解决了农电专项工作推进中出现的上下不联动、执行力层层衰减等问题，出现了“千斤担子众人挑”的新局面。
经过二年的努力，庐江公司基本实现了对农电营销管理进行差别化初加工处理，有效改变了以往农电工作集中计划、统一调配、笼统粗放的做法，取而代之为精细区分、个性开展来推进农电目标管理工作。在此基础上，通过规范差别化运作流程，对各单位的基础结构、业绩状况、人员素质、经营状况等各种信息进行理性分析与精细控制，及时盘活公司现有资源，初步形成的“管理规范，差异有序、成本量化、考核合理”的差别化管理模式，这些对农电企业管理与发展是十分有益的，有效解决了城郊、泥河等部分薄弱供电所的管理不平衡现象，员工执行力得到大大增强，农电业绩有了很大的提升。
庐江公司关键指标改进较快：2007年全网供电量为66479万kW·h，综合线损率为6.98，同比下降2个百分点，按照公司均价0.62元／kW·h测算年增收效益8243396元；电费回收率达100％，资产保值良好，公司全年资产赢利609万元；行风评议名列全县第一，无一重大行风服务事件发生；以1160分的良好成绩通过了“国一流”动态检查，农电基础管理工作得到上级部门的肯定与表扬。
2005年12月底，安徽省庐江供电公司负责人在探讨农电管理时，提出了“以细微找差异、以区分求同步、用差别促提升、向管理要效益”的二十四字“差别化管理”理念后，公司随后组成专项策划工作小组，在深入分析农电管理现状及特点，经过严谨的调研与策划，并结合自身管理特点，该公司从2006年起率先在全省逐步形成了一套立足标准但又不拘泥于标准，符合精细化管理特点并体现农电企业特色的“差别化”管理体系，并通过实施差别目标管理，进一步落实精细管理，一改过去机械、粗放的管理模式，充分利用现有的空间来更好地适应农电企业“精细化管理、标准化管理”要求。
为此，该公司对“差别化管理”体系建设进行了总体规划：通过体系的建立与实施，实现供电企业管理模式由传统的命令式、会议式等单一管理模式向精细与过程控制管理相结合的复合型管理模式方向转变；农电经营由计划管理模式向效益管理模式转变；管理活动由职能化管理向流程化管理转变；管理手段由“一刀切”向精细化转变，使管理更加科学，最终达到效益最大化的目的。当体系运行成熟后，还将融入生产、财务、物资等其他管理模块，最终全方位地覆盖经营、生产等企业管理工作的方方面面。
1 健全差别体系，实现管理平衡
庐江供电公司的“差别化管理”是以单位和人员为关注对象，以差别成本为基础，以差别晋阶为目标，以差别考核为手段，在有限的空间内实现企业最高的生产效率和最好的经营效益。其管理目标是以成本为动力，以绩效为导向的管理体系，通过差别区分来落实农电目标工作，并根据差别考核和成本控制来推动农电营销工作，促使差别化管理成为农电企业精细管理的核心竞争力。
该公司对照乡镇供电所的管理现状，综合考虑历史形成、地域环境、基础设施、经济状况、队伍素质等诸多主客观因素，建立3个差别指标体系项，对差别单位的各项工作实施差别成本、差别考核、差别调资、差别评估、差别晋阶，并在组织结构上，组建了差别化管理持续改进小组，对差别化管理工作组提出具体的持续改进计划与建议，运用差别化管理结构来协调各职能部门，有效推动农电营销各单位的管理平衡。
根据公司农电一流企业管理工作要求，庐江公司把同业对标与绩效管理工作相结合，编制了乡镇供电所各岗位说明书8个，梳理完成了乡镇供电所和客户中心的4个管理岗位和其它工作岗位的标准及要求，建立了2个差别指标体系项，将指标分解到各项工作中，并将PDCA全过程循环管理原理引入到整个差别化管理工作流程，按照计划、实施、检查、处理四个阶段进行管理，重抓状态提升和业绩改进，进一步差别细化延伸到农电营销各岗位，使各岗位的业绩指标处于“可控、在控”状态。
2 推进差别考核，解决业绩“死角”
从2006年初始，该公司陆续建全了营销业绩考核机制，彻底消灭了农电营销人员的业绩考核“死角”。其中主要制度有《庐江供电公司供电所、客户中心考核工资(综合奖金)考核办法》；《庐江供电公司农电服务过失责任追究暂行规定》；《供电所差别化工资动态管理办法》。
在加大考核制度执行力度的同时，充分考虑到其特性，公司采取了循序渐进方式逐步进行服务质量、工作质量展开记分考核运作，从“线损率、电费回收率、资金上缴率、有偿服务收费及工程收入上缴率到财务管理、售电量、售电均价、营业管理、低压设备及农电安全”共十个方面量化考核细则。并根据不同考核的主体和考核目的，赋予每项指标不同的考核权数，较好地解决了对公司核心指标的强化。如凸出线损指标，占考核权重40％，使线损率在业绩考核指标中分值放大。
庐江城郊供电所的线损管理一直处于全县供电所的倒数位置。公司针对该所迎头赶上的实际状况，对该所实行差别化保护，规定其线损考核比例当年按1／3的比值参加线损考核，既维护了考核体系又保护了该所持续降损的工作积极性和主动性，避免出现“鞭打勤牛”的问题。这个供电所2006年综合线损率为12.39％，与上年相比下降了6.31个百分点。2007年1～11月份，城郊所线损率为8.71％，同比下降了2.84个百分点，电费回收率达99.8％。目前城郊所在全市同业对标已位居中上流，成为我公司线损完成实绩进步最快的供电所。
3 实施差别成本，消除基础差距
为了消除各供电所之间因硬件基础不平衡形成的管理差距，我公司于2006年通过建设“三室一厅”、(抢修室、资料室、备品备件室、营业厅)、农网改造、城配网整改、全面更换淘汰型电表、岗位轮训等多种方式实现了各供电所管理基础水平处于同一起跑线。
在供电所“三室一厅”建设方面，该公司注重差别化资金投入，不搞资金发放“一刀切”的模式。对于硬件条件设施较好的所公司仅对该所投入几千元，而对于供电营业厅环境较差的所加大投入，如泥河、冶山供电所就分别投入了近几万元，供电服务环境有了较大的改善。
此外，在更换淘汰电表的计划中，公司先后对基础设施相对落后的城郊供电所与参加上级劳动竞赛的矾山、白湖供电所实行“优先政策”，使基础设施处于两端的供电所在线损控制上实行了同步，取得了明显的效果。2007年初供电所成本指标发放时，我公司充分考虑各所环境和实际需求，采取了“放大缩小”的原则，对困难所给予资金上支援，对已走上良性轨道的所对其成本给予一定控制。在供电所营销信息化建设过程中，公司也采取了差别化措施，对部分电脑设备落后的供电所首先保证到位，对于具备信息化建设条件的供电所，优先开通营销Mis系统。同样，针对现有资金筹集压力过大的情况，我公司对危及人身安全的农业生产排灌线路先行一步，先后重点对郭河、同大地区的排灌线路先期投入资金改造，落实农业生产定点装表打水工作，及时改善农业生产用电环境。
4 优化人力资源，差别提升素质
2005年底，该公司本着“以人为本，积极加强营销队伍建设”目的，推出竞争上岗用人制度改革，全面整合了营销队伍骨干，通过“严格定岗、公开招聘、平等竞争、择优录取、笔试机试、严格考核”等程序及参考上年度员工工作绩效，以该岗位数确定N＋1人选推荐给相关部门负责人。工作重点由该部门负责人按自身需求 来差异调整、整合队伍资源，实现人员配置优化。据统计，此次仅对供电所负责人岗位调整就达30多人。泥河供电所一直是各项工作拖后的老大难所，为扭转局面，公司将一名农电工调至该所，很快该所的管理出现了新起色，并且部分工作出现了跨越式进步。
此外，为了新调员工和岗位形势要求，该公司也采取了差别化方式开展业务知识、岗位技能培训。仅2007年，公司先后举办了营业厅负责人“供用电合同”、业务员“业扩综合知识”、线损管理员“线损理论计算”、窗口人员“‘一口对外’服务”、收费员“营销Mis流程”等专项培训，有效地提高了营销最前沿员工的业务理论素养。
5 工资差别发放，增强主人意识
2006年5月份，该公司制定了《供电所差别化工资动态管理办法》，旨在要求乡镇供电所正确对待创建评优活动，对首先达到示范、标准的供电所，按企业内部管理办法对其员工提高一定比例的考核奖金系数，纳入到工资常态考核中，形成差别式待遇管理。根据示范、星级、合格等级对不同类别供电所制订1.1、1.05、1.0三个考核系数，将其纳入到工资常态考核中，进一步提高了农电工工作积极性。供电所长也被参与其中进行考核，目前奖金系数最高的所长可拿到1.7，最低的则达到0.7。同时，我公司还制定了每半年一次的降损排名制度，在横向对比奖惩基础上，引入纵向对比考核，专列了线损降幅最大进步奖，使考核实现了纵横立体化。
实践证明，此举将差异激励机制引入到劳动管理后，从机制上激发了全体员工的积极性，也使供电所的职能得到充分发挥。员工普遍认为该项制度的出台，将供电所的业绩与个人利益紧紧捆绑在了一起，有利于企业团队建设和促进农电营销工作开展。
6 差别岗位绩效，凸现个人能力
2007年元月份，该公司制定了《供电所绩效考核管理办法》模板，指导供电所根据各岗位设置和职能要求制定与相对应的绩效考核办法，重点对员工工作量大小、指标完成、劳动纪律等方面细节考核，并分阶段下达考核指标，逐步加大考核指标和考核力度，避免急功近利造成考核过度而挫伤员工的积极性和降损信心。此外，我公司要求供电所将年度绩效考核结果与员工评先评优、年终奖金发放挂钩，对处于前三名的个人考核系数实行相应调增，处于后三名的个人考核系数调减。
2007年6月份，该公司根据供电所四个管理岗所承担的任务目标不同，由公司营销部专责对标岗位逐项考核评分，依据评分结果实行管理岗位名次排序，年终对管理岗累计排序后三名的，实行诫勉谈话、末位淘汰；并依照对标累计得分情况，确定供电所名次，对供电所前、后三名分别实施3、2、1分的加减分制奖惩，与供电所考核工资总额直接挂钩兑现。这个新举措既发挥了部室专责的权责和主观能动性，又促进了供电所管理岗的工作责任心，较好地解决了农电专项工作推进中出现的上下不联动、执行力层层衰减等问题，出现了“千斤担子众人挑”的新局面。
经过二年的努力，庐江公司基本实现了对农电营销管理进行差别化初加工处理，有效改变了以往农电工作集中计划、统一调配、笼统粗放的做法，取而代之为精细区分、个性开展来推进农电目标管理工作。在此基础上，通过规范差别化运作流程，对各单位的基础结构、业绩状况、人员素质、经营状况等各种信息进行理性分析与精细控制，及时盘活公司现有资源，初步形成的“管理规范，差异有序、成本量化、考核合理”的差别化管理模式，这些对农电企业管理与发展是十分有益的，有效解决了城郊、泥河等部分薄弱供电所的管理不平衡现象，员工执行力得到大大增强，农电业绩有了很大的提升。
庐江公司关键指标改进较快：2007年全网供电量为66479万kW·h，综合线损率为6.98，同比下降2个百分点，按照公司均价0.62元／kW·h测算年增收效益8243396元；电费回收率达100％，资产保值良好，公司全年资产赢利609万元；行风评议名列全县第一，无一重大行风服务事件发生；以1160分的良好成绩通过了“国一流”动态检查，农电基础管理工作得到上级部门的肯定与表扬。