论文部分内容阅读
【摘 要】 文章首先对人才测评的概念和方法等进行了概述，接着分析了我国目前人才测评现状以及存在的问题，尤其是在人才测评实施过程中的方法、工具、内容等问题。因此文章建议应大力加强胜任特征模型的建立，以胜任特征模型为基础进行人才测评，提高人才测评的效度。
【关键词】 人才测评;胜任特征模型;评价中心技术
一、胜任特征模型的概念
胜任特征模型（Competency Model）是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和，即针对该职位表现优异者要求结合起来的胜任特征结构。胜任特征模型主要包括的三个要素，即胜任特征的名称、胜任特征的定义（指界定胜任特征的关键性要素）和行为指标的等级（反映胜任特征行为表现的差异）。胜任特征模型的建构是基于胜任特征的人力资源管理和开发的逻辑起点和基石。在很大程度上，它是人力资源管理与开发的各项职能得以有效实施的重要基础和技术前提。胜任特征模型包括名称，通过定义对职位的具体要求进行了解释。更为重要的是，在行为指标方面，从基本合格的行为等级水平到最优秀的表现等级水平，都有详尽的描述。这样，我们就能清楚地知道，该职位表现平平者和表现优异者在行为水平的差异究竟是什么。这就为我们选拔、培训、行为评价和反馈，以及后来的职业生涯发展提供了准确的依据。
二、 人才测评现状及其存在的问题
我国加入WTO以后，企业面临更为激烈的市场竞争和人才竞争，企业“测准人、选好人、用好人”以提高企业的绩效，这已成为所有企业管理者共同的要求和愿望。因此，企业或其它组织已经越来越重视运用人才测评这一科学手段来帮助进行组织选拔和绩效评估等工作。在上海、北京、广州等大中型城市已经相继出现了一些人才测评的专业机构。同时人才测评诸多技术已广泛应用于企业招聘、公务员录用和特殊行业（如飞行员选拔）等领域。
综观人才测评的实施过程也存在着很多问题：
（一）测评方法单一，简单化。目前我国企事业单位或政府部门等组织在对人员进行选拔时基本上都是采用笔试和面试两种方式，只有较少的组织会采用心理测验和评价中心等相对效度较高的测评方法。这可能是企业出于节约费用和时间成本或缺乏这方面的测评人才等原因造成。而且笔试的题目都是侧重于被测者的专业知识掌握方面，而面试时也基本就是一种非结构化的面试，很少采用结构化面试或半结构化面试，仅停留在问问对方的比如学历背景、工作经历等基本情况。因此不管是笔试还是面试，其侧重的内容都是被测者的过去，而过去是否能代表未来，这还是一个疑问。对人才的准确测评是一个非常复杂的过程，而且受到很多因素的干扰。而人才测评中每一种测评方法都有其局限性，只有多种方法综合运用，才能较好的保证其客观性，从而使人才测评在人力资源管理中发挥更大的作用。
（二）采用测评方法不适当。在目前我国一些企事业单位或政府机构等组织机构为了选拔对人员进行测评时，可能是由于本机构测评人员缺乏专业测评知识，在测评时就容易产生方法乱用的现象。比如，要了解被测者的诚信的状况，有的组织会采用面试或是用心理测验测一测就下了结论。但殊不知，对于像诚信、责任心等这样的素质，很难用简短的面试的测评方法就达到目的，即使是比较标准化了的心理测验也很难进行准确的测评，这时往往结合多种测评方法（包括行为事件访谈、心理测验、評价中心等），并在结合较长时间的行为观察方法以后才能有一个更为准确的定论。值得一提的是，有时专业测评机构也会迫于组织领导者的压力而有采取一些不适当的测评方法，违背了人才测评科学的本义。
（三）测评工具滥用。目前国内的测评工具（包括量表或测评软件系统等）基本上都是引进国外，自己开发研制的测评工具很少，即使已有一些自己的测评工具也不过是把国外的测评工具经过简单的汉化处理。国外的测评工具的编制建立都是基于国外的文化背景和心理素质。很显然，这些测评工具没有考虑我们国人所特有的心理素质和文化背景。而不同的时代、不同的社会环境和不同的历史文化背景，对人的影响是不一样的。中国和以欧美为代表的西方在文化背景、思维方式、研究方法上存在着很大的不同。因此，用这些测评工具来进行人才测评，适用性是一个值得认真考虑的问题。
（四）测评的内容和要素不清晰。国内一些企业或其它组织机构在进行人才测评时要么是像前面说的一样进行简单的笔试或面试，这种简单的笔试或面试能否测到被测者的绩效潜能，这还是很成问题的。另外一种现象就是企业或其它组织管理者已经接受了人才测评这一科学工具，组织自身内部组织人员或外请专业测评机构来对本组织人员进行测评。但是有时表现的期望过高，而对且测评内容和目标不清楚，希望能知道被测者的各方面的素质，这时常对被选拔人员进行一通乱测，什么都测，结果是什么都测不准，即使是测出来的结果也不能有针对性有效地应用于我们选拔人员的目的。
三、 胜任力模型的构建
具体说来，建立胜任力模型步骤如下：
（一）定义绩效标准。绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论相结合的办法来确定。用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别绩效优秀者与绩效一般者的标准。专家小组就相关工作（岗位）的任务、责任和绩效标准以及期望优秀表现者的胜任力表现和特点进行讨论，并得出最终的结论。
（二）选取分析效标样本。根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。
（三）数据收集。这是构建过程中的主要工作，需要选择合适的方法来收集模型构建中必要的数据信息，以此来了解胜任力的主要模块和指标体系。可以采用行为事件访谈法、评价中心等方法来获取效标样本有关胜任力的数据。
“行为事件访谈法”（BEI）是构建胜任力模型时最常用的一种方法。它是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。主要是与高绩效者面谈（有时也会找一些普通绩效者作为对比）引发他们讲述在实际工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件，并且让被访者详尽地描述整个事件和当时的想法。面谈的目的是为了识别导致高绩效的行为。
在数据收集过程中，不可能也不应该只选择一种方法，一般都会寻求多种方法的组合，保证有效性、可靠性和广泛性的平衡。最终形成书面的报告，严格记载相关的内容。
（四）建立模型。主要是对收集到的原始数据进行提炼，以得到相应的胜任力模块。首先，是对承载已收集数据的报告进行内容分析，记录各种胜任力要素在报告中出现的频次。其次，对优秀绩效组和普通绩效组的胜任力要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。最后，根据不同的主题进行胜任力模块的归类，并根据频次集中程度，估计各类胜任力的大致权重。
（五）验证模型。模型初具规模之后，构建过程并没有结束，还需要通过绩效考评进行效度验证。只有在一定时间后，员工的绩效符合模型中的预测，才能证明此模型是有效的。而这一步却往往被很多企业所忽视，构建出的模型也就失去了区分绩效的实际效用。验证可以采用回归法及其他相关验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。
四、结语
胜任力模型在HRM的应用只是刚刚起步，还存在许多需要进一步完善的地方。特别是在模型构建后，开发测量各项胜任力的量表和工具是值得进一步探讨的问题。同时，模型构建较为费时、费力，所以组织在选择分析目标时应有所侧重。
此外，模型构建有一个重要前提――组织发展到一定的阶段，有了历史的积累，这样才可以在分析样本的基础上总结出来模型。缺乏历史积累的组织，可以采取借鉴其他相关的已经过验证的胜任力模型，结合实际需要，经过论证逐步引入胜任力模型。
参考文献：
[1]刘丽娟等.人才测评及其应用[J].邵阳学院学报（社科版），2004：115-119.
[2]周元福.对人才测评方法的思考[J].经济师.2003（7）.
[3]肖鸣政.人员素质测评[M].高等教育出版社，2003.
【关键词】 人才测评;胜任特征模型;评价中心技术
一、胜任特征模型的概念
胜任特征模型（Competency Model）是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和，即针对该职位表现优异者要求结合起来的胜任特征结构。胜任特征模型主要包括的三个要素，即胜任特征的名称、胜任特征的定义（指界定胜任特征的关键性要素）和行为指标的等级（反映胜任特征行为表现的差异）。胜任特征模型的建构是基于胜任特征的人力资源管理和开发的逻辑起点和基石。在很大程度上，它是人力资源管理与开发的各项职能得以有效实施的重要基础和技术前提。胜任特征模型包括名称，通过定义对职位的具体要求进行了解释。更为重要的是，在行为指标方面，从基本合格的行为等级水平到最优秀的表现等级水平，都有详尽的描述。这样，我们就能清楚地知道，该职位表现平平者和表现优异者在行为水平的差异究竟是什么。这就为我们选拔、培训、行为评价和反馈，以及后来的职业生涯发展提供了准确的依据。
二、 人才测评现状及其存在的问题
我国加入WTO以后，企业面临更为激烈的市场竞争和人才竞争，企业“测准人、选好人、用好人”以提高企业的绩效，这已成为所有企业管理者共同的要求和愿望。因此，企业或其它组织已经越来越重视运用人才测评这一科学手段来帮助进行组织选拔和绩效评估等工作。在上海、北京、广州等大中型城市已经相继出现了一些人才测评的专业机构。同时人才测评诸多技术已广泛应用于企业招聘、公务员录用和特殊行业（如飞行员选拔）等领域。
综观人才测评的实施过程也存在着很多问题：
（一）测评方法单一，简单化。目前我国企事业单位或政府部门等组织在对人员进行选拔时基本上都是采用笔试和面试两种方式，只有较少的组织会采用心理测验和评价中心等相对效度较高的测评方法。这可能是企业出于节约费用和时间成本或缺乏这方面的测评人才等原因造成。而且笔试的题目都是侧重于被测者的专业知识掌握方面，而面试时也基本就是一种非结构化的面试，很少采用结构化面试或半结构化面试，仅停留在问问对方的比如学历背景、工作经历等基本情况。因此不管是笔试还是面试，其侧重的内容都是被测者的过去，而过去是否能代表未来，这还是一个疑问。对人才的准确测评是一个非常复杂的过程，而且受到很多因素的干扰。而人才测评中每一种测评方法都有其局限性，只有多种方法综合运用，才能较好的保证其客观性，从而使人才测评在人力资源管理中发挥更大的作用。
（二）采用测评方法不适当。在目前我国一些企事业单位或政府机构等组织机构为了选拔对人员进行测评时，可能是由于本机构测评人员缺乏专业测评知识，在测评时就容易产生方法乱用的现象。比如，要了解被测者的诚信的状况，有的组织会采用面试或是用心理测验测一测就下了结论。但殊不知，对于像诚信、责任心等这样的素质，很难用简短的面试的测评方法就达到目的，即使是比较标准化了的心理测验也很难进行准确的测评，这时往往结合多种测评方法（包括行为事件访谈、心理测验、評价中心等），并在结合较长时间的行为观察方法以后才能有一个更为准确的定论。值得一提的是，有时专业测评机构也会迫于组织领导者的压力而有采取一些不适当的测评方法，违背了人才测评科学的本义。
（三）测评工具滥用。目前国内的测评工具（包括量表或测评软件系统等）基本上都是引进国外，自己开发研制的测评工具很少，即使已有一些自己的测评工具也不过是把国外的测评工具经过简单的汉化处理。国外的测评工具的编制建立都是基于国外的文化背景和心理素质。很显然，这些测评工具没有考虑我们国人所特有的心理素质和文化背景。而不同的时代、不同的社会环境和不同的历史文化背景，对人的影响是不一样的。中国和以欧美为代表的西方在文化背景、思维方式、研究方法上存在着很大的不同。因此，用这些测评工具来进行人才测评，适用性是一个值得认真考虑的问题。
（四）测评的内容和要素不清晰。国内一些企业或其它组织机构在进行人才测评时要么是像前面说的一样进行简单的笔试或面试，这种简单的笔试或面试能否测到被测者的绩效潜能，这还是很成问题的。另外一种现象就是企业或其它组织管理者已经接受了人才测评这一科学工具，组织自身内部组织人员或外请专业测评机构来对本组织人员进行测评。但是有时表现的期望过高，而对且测评内容和目标不清楚，希望能知道被测者的各方面的素质，这时常对被选拔人员进行一通乱测，什么都测，结果是什么都测不准，即使是测出来的结果也不能有针对性有效地应用于我们选拔人员的目的。
三、 胜任力模型的构建
具体说来，建立胜任力模型步骤如下：
（一）定义绩效标准。绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论相结合的办法来确定。用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别绩效优秀者与绩效一般者的标准。专家小组就相关工作（岗位）的任务、责任和绩效标准以及期望优秀表现者的胜任力表现和特点进行讨论，并得出最终的结论。
（二）选取分析效标样本。根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。
（三）数据收集。这是构建过程中的主要工作，需要选择合适的方法来收集模型构建中必要的数据信息，以此来了解胜任力的主要模块和指标体系。可以采用行为事件访谈法、评价中心等方法来获取效标样本有关胜任力的数据。
“行为事件访谈法”（BEI）是构建胜任力模型时最常用的一种方法。它是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。主要是与高绩效者面谈（有时也会找一些普通绩效者作为对比）引发他们讲述在实际工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件，并且让被访者详尽地描述整个事件和当时的想法。面谈的目的是为了识别导致高绩效的行为。
在数据收集过程中，不可能也不应该只选择一种方法，一般都会寻求多种方法的组合，保证有效性、可靠性和广泛性的平衡。最终形成书面的报告，严格记载相关的内容。
（四）建立模型。主要是对收集到的原始数据进行提炼，以得到相应的胜任力模块。首先，是对承载已收集数据的报告进行内容分析，记录各种胜任力要素在报告中出现的频次。其次，对优秀绩效组和普通绩效组的胜任力要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。最后，根据不同的主题进行胜任力模块的归类，并根据频次集中程度，估计各类胜任力的大致权重。
（五）验证模型。模型初具规模之后，构建过程并没有结束，还需要通过绩效考评进行效度验证。只有在一定时间后，员工的绩效符合模型中的预测，才能证明此模型是有效的。而这一步却往往被很多企业所忽视，构建出的模型也就失去了区分绩效的实际效用。验证可以采用回归法及其他相关验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。
四、结语
胜任力模型在HRM的应用只是刚刚起步，还存在许多需要进一步完善的地方。特别是在模型构建后，开发测量各项胜任力的量表和工具是值得进一步探讨的问题。同时，模型构建较为费时、费力，所以组织在选择分析目标时应有所侧重。
此外，模型构建有一个重要前提――组织发展到一定的阶段，有了历史的积累，这样才可以在分析样本的基础上总结出来模型。缺乏历史积累的组织，可以采取借鉴其他相关的已经过验证的胜任力模型，结合实际需要，经过论证逐步引入胜任力模型。
参考文献：
[1]刘丽娟等.人才测评及其应用[J].邵阳学院学报（社科版），2004：115-119.
[2]周元福.对人才测评方法的思考[J].经济师.2003（7）.
[3]肖鸣政.人员素质测评[M].高等教育出版社，2003.