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北京东城区建国门内大街，雄踞长安街商圈的中粮广场曾为中粮总部的办公所在地。毗邻东长安街，西望东方广场，东眺国贸中心，古来天子脚下，京城要地，位置显赫，意气风发。
《中国名牌》记者走进装修高端的大厦内部，偶遇中粮着装的大叔，于是询问公司情况。对方用打量的眼神判定记者是求职者，无不得意地赞道：“大型央企，世界五百强，工作氛围好，市场化特质。如果中粮的伙食能被评为第二，那么国内估计没人敢说第一。”
当然，中粮并不仅仅是吃货们的天堂，这里同时还是精英汇聚的地方。中粮大叔用藏龙卧虎来形容，因为与你相处的人皆来自海内外名牌院校，清华、北大、复旦、南开，毫不夸张地说中粮以其独特的魅力吸引着优秀人才的加入。这些人在带给中粮活力的同时，也让中粮成为时代的变革先锋。
长安街上的桥头堡
公开资料显示，中粮集团有限公司成立于1949年，但老中粮人会将时间延后到1952年9月。那时候中国组建了14家出口专业公司，由对外贸易部直接领导，其中中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司，就是中粮的前身。
1996年，距离香港回归的前一年，中粮以傲人的成绩移步长安街，驻扎在中粮广场。重组、改制、在香港整体上市，中粮开启了颇为前卫的变革尝试。
1999年末，中粮被列为中央直接管理的国有重要骨干企业之一。实际上，中粮很早便已经获中国证监会批准在内地进行A股上市，但集团管理层研究再三，最后主动放弃了。中粮移师香港资本市场，客观上是由集团境内外资产相互分割的现状决定的。在香港上市，有利于将集团境内外资产合为一体，形成整体优势，面对国际基金融资也更为便利。但更重要的是，在境外上市，可以为公司的改制与经营引入外部的压力和动力，加速与国际接轨。
这一战略预判很快得到了回报，2003年1月，由中粮和英国商联保险有限公司（AVIVA）合资组建的中英人寿保险有限公司在广州开业；2004年9月，中粮与中國土产畜产进出口总公司实行重组，重组后的中国土产畜产进出口总公司成为中粮的全资二级子公司。
当宁高宁接下中粮的接力棒时，中粮在长安街上定下争雄世界舞台，比肩四大粮商的战略宏图，重组、并购成为中粮的战术动作。宁高宁曾说，一只老虎远胜26只猫。执掌中粮后，打造一只虎成为他主要的经营战略，即除了生物质能源以外，中粮要在粮食流通、粮油加工、品牌食品、地产酒店、金融投资、土畜产等5到8个行业建立行业领导地位。
2005年9月，中粮以2.871亿元购得福建兴业银行2.5%股权，在其执掌中粮的11年间，中粮斥资超过146亿元完成逾50余宗并购；承接周明臣时代的努力，以注资和承担债务方式总计20.8亿元人民币从德隆系中接盘新疆屯河，以及联合厚朴以每股17.6港元合计61亿港元成为蒙牛第一大股东，又通过白武士角色在番茄、制糖、乳业等领域取得核心公司话语权，在从田间到餐桌全产业链构建中完成关键性的拾遗补缺。
11年间中粮完成的重磅收购所组建的中粮生态，对于中国食品市场特别是230万个销售终端，都极具影响力。
深化改革
其实，2009年之后，中粮集团总部已经不在中粮广场办公，中粮广场也重新转型成为商业地产继续着变革的传统。
2016年宁高宁惜别中粮，赵双连成为中粮集团党组书记、董事长，对标四大国际粮商，甚至超越他们便成为中粮的新目标。赵双连的底气在于中粮总资产第一、营收第三，基本具备比肩国际大粮商的运营实力。经历了大规模扩张、多元化拓展、高速度成长后，中粮需要突破和转型。以国有资本投资公司改革为抓手，通过顶层设计和机制创新，创造了改革的“中粮方案”，不仅让中粮的发展进入快车道，也催生了立足中国的国际大粮商。
中粮集团党组副书记、总裁于旭波说：“中粮是唯一的粮油行业国有资本投资公司，也是国家宏观调控的重要抓手，必须做强做大粮油主业。”
那么如何做到强与大呢？中粮的策略是将粮、油、糖、棉确立为核心主业，进行集中进行资源配置和聚焦。2017年，中粮计划投资总额299.7亿元，其中，粮油食品业务183.2亿元，占比达61%，主要集中在粮油食品贸易及加工、品牌食品、仓储物流等领域，意在使中粮持续在谷物、油脂油料等产业链处于领先地位。
回归中国的市场情况，每年需要进口的粮食总量有1.3亿吨之巨，“适度进口”也成为国家粮食安全战略。在中粮人看来，中粮集团有责任完善全球粮源布局，布局主要产粮国家关键的物流节点和贸易通道，形成连接六大洲的贸易渠道，建立超过我国进口粮食贸易量一倍以上的全球贸易能力，使在国际粮食市场的话语权明显增强。
在一系列与时俱进的大开大合的变革同时，中粮也积极地寻求企业长青的管理模式。2016年7月，中粮公布其《国有资本投资公司改革总体方案》，通过混改，中粮集团不再“一股独大”。投资主体多元化，成为建立灵活高效的市场化经营机制的推手。与之相应的规范的法人治理结构也很快建立起来。目前，中粮已有14家专业化公司实现股权多元化，计划2018年底前实现18家专业化公司全部混改。
中粮我买网混改后，在投资者推动下，董事会设立了科学的考核体系，以经营结果及过程指标相结合设立不同部门的关键绩效指标，根据考核结果发放绩效工资，以互联网企业的创新文化驱动员工追求更高的业绩。投资者还要求我买网积极向市场选聘职业经理人，先后从零售业、互联网龙头企业引进一批总监级人才，搭建起市场经验丰富的专业团队。
2017年，中粮又启动3家混改企业总经理的社会聘用制度。2017年6月，中粮面向内外公开选聘中国茶叶总经理，按照职业经理人进行管理，并推进长城酒事业部总经理、中粮产业基金公司总经理的公开选聘。
伴随混改的进行，员工持股也稳步推进。在中国茶叶等专业化公司实施员工持股计划，通过增资扩股等方式向管理人员和核心骨干授予一定比例的股权，把员工利益和企业发展结合起来。“如今全员关心发展，效率低下等多年的问题得到了解决，大家劲头很足。”中国茶叶总经理王贵卿说。 中粮既有大市场、大品牌、大资源优势，也不缺人才，旗下一线企业无论是技术标准或是产品质量，都处于行业领先地位，但近年来B2C业务却难言乐观。2016年以来，中粮集团对此展开了反思问诊，最终发现症结在于商业模式的设计欠缺，即产供销割裂，生产企业不了解市场，营销企业不知道生产，导致众多产品表现不景气。
为破解困局，中粮提出要打造产供销一体化的商业模式。每个产业都要由一个运营中心统一对采购、加工、销售进行一体化调度。在重组18家专业化公司的基础上，全力推进资产一体化，把分散于不同上市公司的资源资产，按照核心产品线，整合进各个专业化公司，并纵向整合打通产供销各环节，从产权归属上解决生产和采购销售割裂的情况。
专业化公司的激励机制如何强化？中粮探索了企业利润超额分享机制，即以专业化公司当年预算为基数，利润总额超预算150%后，超出部分按比例分成。2016年有6家专业化公司获奖，鼓励团队持续做大“蛋糕”，实现国家得大头、企业可持续、团队有动力的共赢格局。同时，对有一项未完成预算的给予通报，两项皆未完成则亮“黄牌”，连续两年被亮“黄牌”将更换一把手。
近年来，在全球粮油市场低迷的背景下，中粮集团实现增长。2016年利润总额62亿元，同比增长80%。2017年上半年实现营业收入2161亿元，盈利同比增长120%。收入效益实现历史最高值。赵双连表示，“十三五”期间，将打造2至3个营收超1000亿元规模、4至5个营收超500亿元规模的专业化公司。
整体上市
曾经质疑中粮这样的国企，在完全竞争的行业里，无法做好混改的人们，当看到中粮办公区域的灯在午餐时间全部关掉之后，却突然坚定地相信中粮。这个细节之所以能有如此大的说服力，理由在于，中粮混改与员工持股的背景，让员工能够以主人翁的态度对待企业，自觉节约公司运营成本便成为可能。
实际上，在中粮集团内部的改革思路中，混改推进只是三大战略目标之一。赵双连明确表示集团内部支持下属企业可以在引入外部投资者、探索员工持股等基础上大刀阔斧的发展，而“整体上市”作为三大战略目标之一，正在成为多家集团旗下子企业的发展方向。
根据中粮内部的整体规划，下一步，将加快资本和业务整合力度，打造农粮、食品、地产和金融四大业务板块，争取在2020年前实现分板块整体上市。其中，农粮板块是核心业务板块，按照国家要求，要保持国有资本绝对控股，到十三五期末超过80%，支持非国有资本参股，创利能力要考虑所承担的国家和社会责任；其余三大板块灵活掌握股权比例，条件成熟时实施员工持股。
2017年8月18日，我买网向香港联交所递交上市招股书，启动香港主板上市，以吸引更多社会投资者；中粮工科也即将全面启动上市规划，计划2018年一季度向证监会提报上市材料。为此，中粮工科完成与国贸院的重组，该项重组是中粮集团与华孚集团重组过程中的一项具体工作，也是本次混合所有制改革过程中需要重点落实的工作。
中粮集团最早一批试水混改的中粮包装、置地、工科、我买网这4家代表企业的混改路径，正在逐步被集团内部其他子企业借鉴，中粮集团的整体混改布局轮廓，已然清晰起来。
赵双连表示，下一步的混改至少要实现三个目的：一是把国有企业真正改造成为能够自负盈亏的市场竞争主体，积极参与国际国内市场竞争，按市场机制、市场规律配置资源；二是建立现代企业制度，通过股权多元化完善法人治理结构，落实企业经营自主权，调动企业员工积极性；三是助力供給侧结构性改革，改革生产关系，解放生产力，实现在国家层面上的资源有效配置。
《中国名牌》记者走进装修高端的大厦内部，偶遇中粮着装的大叔，于是询问公司情况。对方用打量的眼神判定记者是求职者，无不得意地赞道：“大型央企，世界五百强，工作氛围好，市场化特质。如果中粮的伙食能被评为第二，那么国内估计没人敢说第一。”
当然，中粮并不仅仅是吃货们的天堂，这里同时还是精英汇聚的地方。中粮大叔用藏龙卧虎来形容，因为与你相处的人皆来自海内外名牌院校，清华、北大、复旦、南开，毫不夸张地说中粮以其独特的魅力吸引着优秀人才的加入。这些人在带给中粮活力的同时，也让中粮成为时代的变革先锋。
长安街上的桥头堡
公开资料显示，中粮集团有限公司成立于1949年，但老中粮人会将时间延后到1952年9月。那时候中国组建了14家出口专业公司，由对外贸易部直接领导，其中中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司，就是中粮的前身。
1996年，距离香港回归的前一年，中粮以傲人的成绩移步长安街，驻扎在中粮广场。重组、改制、在香港整体上市，中粮开启了颇为前卫的变革尝试。
1999年末，中粮被列为中央直接管理的国有重要骨干企业之一。实际上，中粮很早便已经获中国证监会批准在内地进行A股上市，但集团管理层研究再三，最后主动放弃了。中粮移师香港资本市场，客观上是由集团境内外资产相互分割的现状决定的。在香港上市，有利于将集团境内外资产合为一体，形成整体优势，面对国际基金融资也更为便利。但更重要的是，在境外上市，可以为公司的改制与经营引入外部的压力和动力，加速与国际接轨。
这一战略预判很快得到了回报，2003年1月，由中粮和英国商联保险有限公司（AVIVA）合资组建的中英人寿保险有限公司在广州开业；2004年9月，中粮与中國土产畜产进出口总公司实行重组，重组后的中国土产畜产进出口总公司成为中粮的全资二级子公司。
当宁高宁接下中粮的接力棒时，中粮在长安街上定下争雄世界舞台，比肩四大粮商的战略宏图，重组、并购成为中粮的战术动作。宁高宁曾说，一只老虎远胜26只猫。执掌中粮后，打造一只虎成为他主要的经营战略，即除了生物质能源以外，中粮要在粮食流通、粮油加工、品牌食品、地产酒店、金融投资、土畜产等5到8个行业建立行业领导地位。
2005年9月，中粮以2.871亿元购得福建兴业银行2.5%股权，在其执掌中粮的11年间，中粮斥资超过146亿元完成逾50余宗并购；承接周明臣时代的努力，以注资和承担债务方式总计20.8亿元人民币从德隆系中接盘新疆屯河，以及联合厚朴以每股17.6港元合计61亿港元成为蒙牛第一大股东，又通过白武士角色在番茄、制糖、乳业等领域取得核心公司话语权，在从田间到餐桌全产业链构建中完成关键性的拾遗补缺。
11年间中粮完成的重磅收购所组建的中粮生态，对于中国食品市场特别是230万个销售终端，都极具影响力。
深化改革
其实，2009年之后，中粮集团总部已经不在中粮广场办公，中粮广场也重新转型成为商业地产继续着变革的传统。
2016年宁高宁惜别中粮，赵双连成为中粮集团党组书记、董事长，对标四大国际粮商，甚至超越他们便成为中粮的新目标。赵双连的底气在于中粮总资产第一、营收第三，基本具备比肩国际大粮商的运营实力。经历了大规模扩张、多元化拓展、高速度成长后，中粮需要突破和转型。以国有资本投资公司改革为抓手，通过顶层设计和机制创新，创造了改革的“中粮方案”，不仅让中粮的发展进入快车道，也催生了立足中国的国际大粮商。
中粮集团党组副书记、总裁于旭波说：“中粮是唯一的粮油行业国有资本投资公司，也是国家宏观调控的重要抓手，必须做强做大粮油主业。”
那么如何做到强与大呢？中粮的策略是将粮、油、糖、棉确立为核心主业，进行集中进行资源配置和聚焦。2017年，中粮计划投资总额299.7亿元，其中，粮油食品业务183.2亿元，占比达61%，主要集中在粮油食品贸易及加工、品牌食品、仓储物流等领域，意在使中粮持续在谷物、油脂油料等产业链处于领先地位。
回归中国的市场情况，每年需要进口的粮食总量有1.3亿吨之巨，“适度进口”也成为国家粮食安全战略。在中粮人看来，中粮集团有责任完善全球粮源布局，布局主要产粮国家关键的物流节点和贸易通道，形成连接六大洲的贸易渠道，建立超过我国进口粮食贸易量一倍以上的全球贸易能力，使在国际粮食市场的话语权明显增强。
在一系列与时俱进的大开大合的变革同时，中粮也积极地寻求企业长青的管理模式。2016年7月，中粮公布其《国有资本投资公司改革总体方案》，通过混改，中粮集团不再“一股独大”。投资主体多元化，成为建立灵活高效的市场化经营机制的推手。与之相应的规范的法人治理结构也很快建立起来。目前，中粮已有14家专业化公司实现股权多元化，计划2018年底前实现18家专业化公司全部混改。
中粮我买网混改后，在投资者推动下，董事会设立了科学的考核体系，以经营结果及过程指标相结合设立不同部门的关键绩效指标，根据考核结果发放绩效工资，以互联网企业的创新文化驱动员工追求更高的业绩。投资者还要求我买网积极向市场选聘职业经理人，先后从零售业、互联网龙头企业引进一批总监级人才，搭建起市场经验丰富的专业团队。
2017年，中粮又启动3家混改企业总经理的社会聘用制度。2017年6月，中粮面向内外公开选聘中国茶叶总经理，按照职业经理人进行管理，并推进长城酒事业部总经理、中粮产业基金公司总经理的公开选聘。
伴随混改的进行，员工持股也稳步推进。在中国茶叶等专业化公司实施员工持股计划，通过增资扩股等方式向管理人员和核心骨干授予一定比例的股权，把员工利益和企业发展结合起来。“如今全员关心发展，效率低下等多年的问题得到了解决，大家劲头很足。”中国茶叶总经理王贵卿说。 中粮既有大市场、大品牌、大资源优势，也不缺人才，旗下一线企业无论是技术标准或是产品质量，都处于行业领先地位，但近年来B2C业务却难言乐观。2016年以来，中粮集团对此展开了反思问诊，最终发现症结在于商业模式的设计欠缺，即产供销割裂，生产企业不了解市场，营销企业不知道生产，导致众多产品表现不景气。
为破解困局，中粮提出要打造产供销一体化的商业模式。每个产业都要由一个运营中心统一对采购、加工、销售进行一体化调度。在重组18家专业化公司的基础上，全力推进资产一体化，把分散于不同上市公司的资源资产，按照核心产品线，整合进各个专业化公司，并纵向整合打通产供销各环节，从产权归属上解决生产和采购销售割裂的情况。
专业化公司的激励机制如何强化？中粮探索了企业利润超额分享机制，即以专业化公司当年预算为基数，利润总额超预算150%后，超出部分按比例分成。2016年有6家专业化公司获奖，鼓励团队持续做大“蛋糕”，实现国家得大头、企业可持续、团队有动力的共赢格局。同时，对有一项未完成预算的给予通报，两项皆未完成则亮“黄牌”，连续两年被亮“黄牌”将更换一把手。
近年来，在全球粮油市场低迷的背景下，中粮集团实现增长。2016年利润总额62亿元，同比增长80%。2017年上半年实现营业收入2161亿元，盈利同比增长120%。收入效益实现历史最高值。赵双连表示，“十三五”期间，将打造2至3个营收超1000亿元规模、4至5个营收超500亿元规模的专业化公司。
整体上市
曾经质疑中粮这样的国企，在完全竞争的行业里，无法做好混改的人们，当看到中粮办公区域的灯在午餐时间全部关掉之后，却突然坚定地相信中粮。这个细节之所以能有如此大的说服力，理由在于，中粮混改与员工持股的背景，让员工能够以主人翁的态度对待企业，自觉节约公司运营成本便成为可能。
实际上，在中粮集团内部的改革思路中，混改推进只是三大战略目标之一。赵双连明确表示集团内部支持下属企业可以在引入外部投资者、探索员工持股等基础上大刀阔斧的发展，而“整体上市”作为三大战略目标之一，正在成为多家集团旗下子企业的发展方向。
根据中粮内部的整体规划，下一步，将加快资本和业务整合力度，打造农粮、食品、地产和金融四大业务板块，争取在2020年前实现分板块整体上市。其中，农粮板块是核心业务板块，按照国家要求，要保持国有资本绝对控股，到十三五期末超过80%，支持非国有资本参股，创利能力要考虑所承担的国家和社会责任；其余三大板块灵活掌握股权比例，条件成熟时实施员工持股。
2017年8月18日，我买网向香港联交所递交上市招股书，启动香港主板上市，以吸引更多社会投资者；中粮工科也即将全面启动上市规划，计划2018年一季度向证监会提报上市材料。为此，中粮工科完成与国贸院的重组，该项重组是中粮集团与华孚集团重组过程中的一项具体工作，也是本次混合所有制改革过程中需要重点落实的工作。
中粮集团最早一批试水混改的中粮包装、置地、工科、我买网这4家代表企业的混改路径，正在逐步被集团内部其他子企业借鉴，中粮集团的整体混改布局轮廓，已然清晰起来。
赵双连表示，下一步的混改至少要实现三个目的：一是把国有企业真正改造成为能够自负盈亏的市场竞争主体，积极参与国际国内市场竞争，按市场机制、市场规律配置资源；二是建立现代企业制度，通过股权多元化完善法人治理结构，落实企业经营自主权，调动企业员工积极性；三是助力供給侧结构性改革，改革生产关系，解放生产力，实现在国家层面上的资源有效配置。