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自2002年法国爱可视（Archos）股份有限公司（简称“爱可视”）研制了全球首款手持式MP3/MP4播放器Jukebox Multimedia以来,PMP/MP4在不到三年的时间里,风靡欧美市场,爱可视也因此获益不菲。2005年是PMP/MP4市场急剧扩张的一年。该年度爱可视全球的销售收入同比增长77%,达到103.1百万欧元。其中爱可视的大本营——欧洲市场增长 76%,对全球增长额的贡献为66.96%。美国和亚洲两个市场亦呈强劲增长态势。尤其是后者,销售收入同比增长率高达206%,这其中约有三分之二来自中国。
显然欧洲仍是公司利润的主要支柱,但亚洲市场的突飞猛进预示着爱可视未来的利润增长点将锁定于该市场,特别是中国市场。实际上,爱可视在 2003年9月进入中国后,在国内推出新品都一直和欧美市场保持同步,爱可视对中国市场的重视可见一斑。
然而事态的发展并不如爱可视之意。进入2006年,爱可视全球销售增长趋缓,而在中国的销售增长幅度亦呈持续大幅下降态势,从2006年一季度的 200%降至三季度的-19%（与上年同期比较）,而同期,中国整个PMP/MP4市场的增长速度却远快于爱可视。也就是说,爱可视在经历了2005年中国PMP/ MP4市场的高速增长后,没有紧随大势而上,并受到后来者的大肆围剿。确切地 说,日趋做大的PMP/MP4蛋糕正在被其他后来者加速蚕食。
为什么在中国市场大势向好之时,技术领先、产品消费的教育和引领者 ——爱可视却反而遭遇滑铁卢？
首先来看一下,产业的高速增长为什么会发生在2005年？任何一项新技术的使用者在突破购买者关键数量后都会有一个爆发式的增长。因为使用者一旦超过这个关键数量,需求将通过自我加强机制继续增长,直至达到大规模网络的均衡。
2003年9月,爱可视携MP4登陆中国后,最早跟进的厂商有台商全宝、掌宝, 随后是艾利和、迪美、微星等品牌。到2004年底,国内在MP4领域的厂商尚不足十家。行业保持着健康平稳的发展。然而这种局面因为MP3产业的动荡而得到转变。
2002-2003年MP3产业的高增长导致2004年厂商的疯狂涌入,使行业利润直击谷底。最弱势的厂商被淘汰,另一些厂商则纷纷转战MP4市场。
于是2005年春节过后,贴牌MP4如雨后春笋在市场上蔓延开来。这些既无技术优势,也无品牌优势,更无资本优势的“三无”贴牌厂商,若想冲击市场,只能依靠低价格。之所以他们能够以低价策略切入新技术市场,根源于缺乏标准的行业低壁垒。蹒跚起步的MP4从始至今在国内没有行业标准和明确的定义, 这在客观上为“三无”后进入者提供了恣意发挥的巨大空间,纵容了逐利者对新产品概念乃至技术的转换和延伸。结果是由他们引入的具有颠覆性价位（500-800元）的所谓MP4产品,其实大多都是加强型的彩屏MP3。
当然,消费者对产品的认知尚处于懵懂状态时,对此并不介意,低价对他们的吸引力远胜过概念。于是新技术的使用者（确切地说应该是对新概念MP4的使用,但是不管怎样,这种行为促进了消费者对PMP的认知和接纳）迅速超过购买者关键数量,获得“滚雪球”效应,出现了大量使用者均衡——产业爆发式增长。
从这个角度来看,PMP/MP4产业的高速增长是非常规的。然而大势如洪水,既然来了便一泻千里。2005年下半年,正规军开始大举侵入PMP/MP4领域, 包括顶级MP3品牌的厂商;传统数码强国的日系厂商,诸如日立、三洋、索尼、夏普、东芝等,韩国的JNC、CVC。总之该来的都来了,没有来的也在蓄意进入。
一时间PMP/MP4市场上,正规军之间、杂牌军之间、正规军与杂牌军之间的混战迭起。这可能是爱可视始料不及的。在爱可视看来,当行业日益走向成熟时,竞争不可避免,但应该是正规军之间的竞争。因为爱可视将产品定位于高品质,她眼中的竞争对手应该是与其在技术上旗鼓相当的高手。
然而爱可视忽略了一个简单的道理:高端不是自己说了算,消费者才是评定的裁判。如何给消费者提供一个评定的机会？只有让其使用。一般来说,消费者对于新品的接受,在很大程度上取决于价格的高低。因此,制定较低的推介价格应该是任何一家企业市场战略的不二选择。
从另外一个角度讲,一家追求高品质产品的企业如果放弃了低端产品线, 就是放弃了消费者对产品的评定权,放弃了对自己声誉免费的口碑传播就是放弃了自己要在行业内创造持续影响力的意图。这也是为什么很多,包括三星、摩托罗拉、诺基亚等在内的国际大牌企业在高端徘徊一段时间后,最终选择了两条腿走路的市场战略——开发新技术生产高端手机的同时,也在推广1000元以下的平民产品。
爱可视的问题在于,只用一条腿（只走高端）在中国市场上行走。导致的结果是,一方面为技术上不占优势的后来者提供了很大的进入市场空间,让他们有机会占据中、低端产品线,分享行业蛋糕做大的成果。这实际上是主动为进攻者打开大门,给他们提供蚕食自己领地的机会。另一方面,对于爱可视来讲,其白白失去的不仅仅是中、低端市场,还有借大众之口进行口碑相传,以提高声誉的机会。而后者决定了其市场扩张速度和在消费者那里能够获得多少溢价。
虽然爱可视在2006年的激战中,对其产品在二、三季度先后实施了约30多次的降价,但并没有能够遏制竞争者扩张的事态,再加上其新品推出延迟,没有及时补上降价后留出的市场空缺,使得其在中、高端产品线上丧失了很大一部分市场份额。
其次,在中国,短期内爱可视产品的优势并没有、也不能够得到充分体现。我们知道PMP/MP4市场是以内容为王的市场,谁能整合内容,谁就能占住市场。 2005年,爱可视之所以能够在欧美市场 取得巨大收获,一举成为PMP/MP4领域的领军者,并在2006年延续稳步增长态势,是因为其成功地整合了内容资源。
作为美国最大的卫星电视服务商,Echostar拥有3000多个频道,节目内容资源取之不尽,通过支持DishNetwork的卫星电视网络,卫星电视用户可以把电视节目和电影直接录制到爱可视最新的MP4产品,并且可以通过搜索、定制节目。2005年4月,爱可视通过发行可转换债券与Echostar结成战略联盟。因为在欧美,版权受到严格保护,付费下载正版内容资源的方式非常流行,因此此举让爱可视的产品受到更多消费者的推崇。
而在中国,“移动多媒体广播”国家标准（CMMB,即通常所说的手机电视国标）采用广电系统自主标准STiMi也才刚刚被敲定,因而爱可视没能够捷足先登。实际上,标准一旦“出炉”,购买付费电视服务的机会对于所有PMP/MP4领域里的企业都将是均等的,也就是说,在内容资源的取得上,爱可视和其他企业始终都会在同一条起跑线上。另外,付费电视业务在中国的推广时间并不长,消费者对其认知度还比较低。因而,对于主流的付费下载资源来源方式接受度并不高。
显然欧洲仍是公司利润的主要支柱,但亚洲市场的突飞猛进预示着爱可视未来的利润增长点将锁定于该市场,特别是中国市场。实际上,爱可视在 2003年9月进入中国后,在国内推出新品都一直和欧美市场保持同步,爱可视对中国市场的重视可见一斑。
然而事态的发展并不如爱可视之意。进入2006年,爱可视全球销售增长趋缓,而在中国的销售增长幅度亦呈持续大幅下降态势,从2006年一季度的 200%降至三季度的-19%（与上年同期比较）,而同期,中国整个PMP/MP4市场的增长速度却远快于爱可视。也就是说,爱可视在经历了2005年中国PMP/ MP4市场的高速增长后,没有紧随大势而上,并受到后来者的大肆围剿。确切地 说,日趋做大的PMP/MP4蛋糕正在被其他后来者加速蚕食。
为什么在中国市场大势向好之时,技术领先、产品消费的教育和引领者 ——爱可视却反而遭遇滑铁卢？
首先来看一下,产业的高速增长为什么会发生在2005年？任何一项新技术的使用者在突破购买者关键数量后都会有一个爆发式的增长。因为使用者一旦超过这个关键数量,需求将通过自我加强机制继续增长,直至达到大规模网络的均衡。
2003年9月,爱可视携MP4登陆中国后,最早跟进的厂商有台商全宝、掌宝, 随后是艾利和、迪美、微星等品牌。到2004年底,国内在MP4领域的厂商尚不足十家。行业保持着健康平稳的发展。然而这种局面因为MP3产业的动荡而得到转变。
2002-2003年MP3产业的高增长导致2004年厂商的疯狂涌入,使行业利润直击谷底。最弱势的厂商被淘汰,另一些厂商则纷纷转战MP4市场。
于是2005年春节过后,贴牌MP4如雨后春笋在市场上蔓延开来。这些既无技术优势,也无品牌优势,更无资本优势的“三无”贴牌厂商,若想冲击市场,只能依靠低价格。之所以他们能够以低价策略切入新技术市场,根源于缺乏标准的行业低壁垒。蹒跚起步的MP4从始至今在国内没有行业标准和明确的定义, 这在客观上为“三无”后进入者提供了恣意发挥的巨大空间,纵容了逐利者对新产品概念乃至技术的转换和延伸。结果是由他们引入的具有颠覆性价位（500-800元）的所谓MP4产品,其实大多都是加强型的彩屏MP3。
当然,消费者对产品的认知尚处于懵懂状态时,对此并不介意,低价对他们的吸引力远胜过概念。于是新技术的使用者（确切地说应该是对新概念MP4的使用,但是不管怎样,这种行为促进了消费者对PMP的认知和接纳）迅速超过购买者关键数量,获得“滚雪球”效应,出现了大量使用者均衡——产业爆发式增长。
从这个角度来看,PMP/MP4产业的高速增长是非常规的。然而大势如洪水,既然来了便一泻千里。2005年下半年,正规军开始大举侵入PMP/MP4领域, 包括顶级MP3品牌的厂商;传统数码强国的日系厂商,诸如日立、三洋、索尼、夏普、东芝等,韩国的JNC、CVC。总之该来的都来了,没有来的也在蓄意进入。
一时间PMP/MP4市场上,正规军之间、杂牌军之间、正规军与杂牌军之间的混战迭起。这可能是爱可视始料不及的。在爱可视看来,当行业日益走向成熟时,竞争不可避免,但应该是正规军之间的竞争。因为爱可视将产品定位于高品质,她眼中的竞争对手应该是与其在技术上旗鼓相当的高手。
然而爱可视忽略了一个简单的道理:高端不是自己说了算,消费者才是评定的裁判。如何给消费者提供一个评定的机会？只有让其使用。一般来说,消费者对于新品的接受,在很大程度上取决于价格的高低。因此,制定较低的推介价格应该是任何一家企业市场战略的不二选择。
从另外一个角度讲,一家追求高品质产品的企业如果放弃了低端产品线, 就是放弃了消费者对产品的评定权,放弃了对自己声誉免费的口碑传播就是放弃了自己要在行业内创造持续影响力的意图。这也是为什么很多,包括三星、摩托罗拉、诺基亚等在内的国际大牌企业在高端徘徊一段时间后,最终选择了两条腿走路的市场战略——开发新技术生产高端手机的同时,也在推广1000元以下的平民产品。
爱可视的问题在于,只用一条腿（只走高端）在中国市场上行走。导致的结果是,一方面为技术上不占优势的后来者提供了很大的进入市场空间,让他们有机会占据中、低端产品线,分享行业蛋糕做大的成果。这实际上是主动为进攻者打开大门,给他们提供蚕食自己领地的机会。另一方面,对于爱可视来讲,其白白失去的不仅仅是中、低端市场,还有借大众之口进行口碑相传,以提高声誉的机会。而后者决定了其市场扩张速度和在消费者那里能够获得多少溢价。
虽然爱可视在2006年的激战中,对其产品在二、三季度先后实施了约30多次的降价,但并没有能够遏制竞争者扩张的事态,再加上其新品推出延迟,没有及时补上降价后留出的市场空缺,使得其在中、高端产品线上丧失了很大一部分市场份额。
其次,在中国,短期内爱可视产品的优势并没有、也不能够得到充分体现。我们知道PMP/MP4市场是以内容为王的市场,谁能整合内容,谁就能占住市场。 2005年,爱可视之所以能够在欧美市场 取得巨大收获,一举成为PMP/MP4领域的领军者,并在2006年延续稳步增长态势,是因为其成功地整合了内容资源。
作为美国最大的卫星电视服务商,Echostar拥有3000多个频道,节目内容资源取之不尽,通过支持DishNetwork的卫星电视网络,卫星电视用户可以把电视节目和电影直接录制到爱可视最新的MP4产品,并且可以通过搜索、定制节目。2005年4月,爱可视通过发行可转换债券与Echostar结成战略联盟。因为在欧美,版权受到严格保护,付费下载正版内容资源的方式非常流行,因此此举让爱可视的产品受到更多消费者的推崇。
而在中国,“移动多媒体广播”国家标准（CMMB,即通常所说的手机电视国标）采用广电系统自主标准STiMi也才刚刚被敲定,因而爱可视没能够捷足先登。实际上,标准一旦“出炉”,购买付费电视服务的机会对于所有PMP/MP4领域里的企业都将是均等的,也就是说,在内容资源的取得上,爱可视和其他企业始终都会在同一条起跑线上。另外,付费电视业务在中国的推广时间并不长,消费者对其认知度还比较低。因而,对于主流的付费下载资源来源方式接受度并不高。