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卢朝霞认为，当前中国的软件用户和软件企业都需要加强对软件服务支付费用的意识。
6月13日，中国计算机报社执行总编辑刘保华与东软高级副总裁兼运营总监卢朝霞就中国软件产业发展进行了一次深入交流，围绕中国软件企业如何更好地服务本国用户、如何更好地发展外包业务以及如何更好地与国外厂商展开合作等问题阐释了中国软件企业目前的生存现状和未来发展方向。
东软软件股份有限公司(以下简称东软)是软件产业的标志性企业，也是中国软件产业的缩影。如果东软都认为目前在中国做软件难挣钱、甚至不挣钱的话，中国很多软件企业一定生活在水深火热之中。那么，到底什么模式才能让中国的软件企业挣到钱呢？
中国的软件企业需要挣钱，为了挣钱，他们想了各种办法，于是各种口号也就应运而生。
不断变化的口号是一种认知
一直以来，被各种口号包围的客户经常不知所措——他们不知道这些口号到底代表着什么趋势、什么想法。
刘保华：东软成立16年来，提出过非常多的口号，比如数字圈地、精耕细作、绿色发展、超越技术、融合等。作为目前我国最大的软件开发商之一，东软为什么每年都提一个新的口号？
卢朝霞：口号不是为了炒作而提，东软每年提出的口号都是当年经营策略的重点。1999年，我们认为要充分把握社会各行各业信息化投入的“时间之窗”、扩大市场份额，所以提出数字圈地。当获得资源和市场后，我们开始思考客户需要什么，因此精耕细作成为我们对客户的一种态度——要服务好。随后，我们感觉还需要一个生态链，和政府、其他更多的厂商及用户结成联盟，共生共赢，因此提出了绿色发展。后来我们看到，用户需要的不是单一的技术，而是超越技术，实现服务与文化等的融合。用户不再关心什么是计算机、什么是通信，他们需要的是通信、IT、内容等构成的整体服务。
刘保华：口号的变化会不会令用户疑惑？
卢朝霞：确实可能会有用户记不清哪个口号是哪年提的，但是这些口号都是我们对产业和用户认知的渐变。
越来越低的利润怪圈
中国软件企业容易处于有营业额却没有利润的窘境，尤其是对于解决方案提供商和增值软件提供商来说，动辄上千万的项目实施几年后却在赔钱。造成这个问题的原因是什么？
刘保华：东软在一段时间内同样遇到利润怪圈的问题，甚至利润率低于传统制造行业，这对于IT这个知识密集型行业来说是一个怪现象，您觉得原因是什么？
卢朝霞：我们可以先分析一下一个项目的成本。按照东软的统计，软件开发费用其实只占一个项目成本的40%，其余60%都花在了上线运行和实施维护上。而目前国内用户大都只承认开发费用，少部分承认咨询费用，绝大部分不认可实施和服务的费用。这就会让IT厂商的实施费用大大超过预算。 刘保华：IT厂商为什么在一开始不把实施费用算进软件报价中去？
卢朝霞：很难计算。其实很多时候随着项目的进行，用户对软件的认知发生了变化。一方面，他们希望增加新的需求；另一方面，他们又要求变更。这样就会让IT厂商陷入增加人力、延长项目时间的困境，直接挤掉了厂商的利润。
刘保华：在这个问题上，IT厂商就没有责任？
卢朝霞：有。开发商的不成熟也打乱了这个市场的秩序，“不管有没有利润，先赢了这单，放长线钓大鱼”的想法造成了市场价格体系的混乱。
其实，低价中标对于用户是致命的。软件不是一锤子买卖，必须有后续服务才能持续运行。如果IT厂商不挣钱，他们就没有精力长久以往地维护软件，这对用户来说，其实是一种最大的浪费。
这就造成了尴尬的境地。所有供应商都在抱怨没利润，厂商也在抱怨没人给服务付费，这直接造成了非良性循环。
按“版权 服务”定价
任何一个产业要想持久、健康发展，必须找到属于自己的赢利模式，那么软件企业的赢利模式是什么呢？
刘保华：在出现的问题中，有的是属于用户的，有的是属于厂商的。那么您觉得有什么办法能够一揽子解决呢？
卢朝霞：报价模式的改变。软件和解决方案是一种服务，不能当作产品来报价。可喜的是，现在一些用户已经逐渐认可服务费。像海尔、美的、一些政府用户、医院等都开始每年给我们支付服务费，虽然费用并不高，甚至有时候仍不能覆盖我们的成本，但这起码是个良好的开端。
劉保华：这种报价解决根本问题了吗？甲乙双方仍然是对立的，一个仍然希望多挣钱，而另一个则还是希望少付款。
卢朝霞：以前项目金额是定的，当然用户希望厂商能提供更多，厂商则希望更少，这自然就形成了对立。而如果按照“版权 服务”支付费用的方式做，大家就站在同一个立场上，只要谈定版权，用户需要做的服务越多，厂商也就越挣钱。这才能从根本上解决双方的对立问题。但目前，国内用户还不能认可。
第三方认证的保证
用户不认可的很重要原因是没有界限——他们不知道该怎么认定哪些属于版权报价、哪些属于服务报价。
刘保华：“版权 服务”的报价方式固然好，但难点是一个解决方案怎么界定哪部分以版权报价、哪部分以服务报价？
卢朝霞：这是中国软件产业的新课题。其实区分是需要第三方认证的。以东软为例，东软做了10多年的UniEAP基础平台，事先投入了很多时间、资金来研发，但是很多用户认为UniEAP不是产品，而是一个进入该行业的门槛。即便用户认为这是门槛也可以，但是需要付给我们门槛的费用，并且之后的个性化开发要按照服务来支付费用。
刘保华：这是否意味着招标方式要变？
卢朝霞：确实有的用户认为低价中标好。而我觉得硬件或标准化的产品是可以低价中标的，但是应用软件的开发是不能单纯低价的，因为这部分工作的人力成本通常很难控制，需求变更或客观因素造成工作量的增加是经常出现的，这同样会增加成本。其实软件产业最大的浪费是软件不能使用。
刘保华：如果按照产品付费，是不是产品费的定价策略应该下调一些呢？
卢朝霞：比如东软现在有UniEAP平台，我们在此基础上快速构架各行业的解决方案，这当然降低和缩短了我们的产品开发成本和周期。中国有非常多的企业和政府机构，因此如果中国的应用软件可以按照版权卖，再按照人月支付服务费，中国的软件企业肯定可以有比较可观的利润率。
合理的组织架构
毫无疑问，卖版权的形式对软件产品化和质量要求比较高，这对于很多边调研、边开发、边修改的软件企业来说是一个挑战。那么，软件企业如何保证产品质量呢？
刘保华：众所周知，东软在外包领域的能力非常强，而嵌入式软件的外包对质量要求非常高。那么，如何把这些外包经验带入解决方案和应用软件中呢？
卢朝霞：的确，外包是东软的重要业务。为了提高解决方案部门的能力，现在我们是以行业和业务单元来划分事业部。比如金融事业部，既有负责国内金融行业解决方案的国内业务，也有对日外包业务。
刘保华：提高解决方案质量的另一个关键点是人才。东软有信息技术学院，这虽然保证了人源数量的供给，但是应届毕业生毕竟经验不足，东软怎么样把这些新人培养成熟练的从业者？
卢朝霞：“软件走向制造”是东软的理解。东软正在实施一个“软件工厂”的计划，也就是说，我们要像制造业一样对开发过程的质量进行严格的管理，而人才是这个链条的重要环节。东软信息技术学院确实为我们提供了源源不断的人才，这其实就是东软的后备力量。目前，新的大学毕业生到东软后会进入到编码的第一线。对于那些喜欢新技术、喜欢程序的年轻人，我们会培养他成为技术架构专家；而那些喜欢沟通的员工，我们会往咨询顾问的方向培养。
咨询顾问是关键
在有了标准化产品之后，软件企业还需要提供的是适合用户的解决方案，而这其中，如何了解用户的行业需求、满足用户关键需求，就是咨询顾问的智慧。
刘保华：就算是用了“版权 服务”定价的方法，软件厂商也会遭遇这样的窘境：一方面，用户会压价格；另一方面，企业不得不在各地设立办事处和实施人员，这就加大了成本。软件企业该如何生存？
卢朝霞：软件产业最需要的资源是高端顾问——虽然成本高，但却是软件企业真正赢得用户、为用户服务的根本。东软的解决办法有两条，一是从咨询顾问方面强调最佳业务实践的方向，保证软件的高复用性，这就降低了单位成本；二是分布实施本地化，对于长期客户就从本地招人提供服务，这样既降低了出差费用，又提高了服务人员的稳定度，客户满意度也更高。
刘保华：中国现在很多软件企业没有咨询顾问，而是在有項目的时候租用独立顾问。您怎么看待这样的变通方式？
卢朝霞：恰恰相反，我们认为软件企业可以把开发外包，但绝不能把业务专家和咨询专家放出去。只有行业专家和咨询顾问才能将IT和业务融合。
合作但不能丢掉自己
刘保华：可以看到，国外软件企业进入中国有一定的产品优势，这多少会冲击中国软件企业，您觉得我们会不会和他们直面竞争？中国软件企业的生存空间在哪里？
卢朝霞：必须承认，国外软件企业有技术优势，甚至部分国外企业还有头几年可以在中国不挣钱的资金优势，再加上他们的管理优势，确实对国内软件企业是个冲击。而且，一些国际企业，他们也有自己的咨询队伍，也开始在国内市场做咨询服务。
但是，中国软件企业也有自己的优势：首先，要正确认识全球化问题，中国市场上拥有全球顶尖企业，中国软件企业早已面临全球化的竞争；其次，要有开放式创新的方法——针对不同的国外同行，采取不同的策略。某些明显有产品优势的产品和品牌，我们可以引进，并和自己的现有产品集成，利用他们的产品优势和我们的本地化优势形成联盟，咨询和服务仍然由东软做。
比如ERP系统，ERP是全球化的软件，中国在为全球客户制造产品，因此也需要全球化管理。东软如果自己研发ERP系统肯定不如现在最优秀的管理软件提供商，于是我们用SAP产品，具体面对客户的服务和实施由东软提供，这对我们也是个促进和提高。而在一些东软相对强势的领域，比如政府，我们则利用国外的技术平台，为用户提供架构、产品和服务。对于与印度企业的外包式竞争，我们得在内功上下功夫——你有CMM5，我也有；你有低成本，我成本也不高，这样才能保证我们的相对优势。
刘保华：国内外软件企业都在采取横纵联合的方式，包括前一段时间IBM投资金蝶等，您认为中国软件企业是不是必须和国外软件企业合作？如果和国外软件合作，我们又该合作什么？我们要保留什么？
卢朝霞：合作是必然的。但是合作必须有几个条件：一是，自己品牌一定要保留；二是，合作的位置很重要；三是，要练内功。东软就是一个专注解决方案、高端专业化服务的软件企业，我们有核心技术，有很好的客户资源和组织架构，因此有自己的优势。
记者手记:目标得一个个实现
IBM的张烈生曾经说过软件服务产品化，意思是要给服务按照产品的方法定价。而卢朝霞却说以后软件得按照“版权 服务”的模式来定价。这两者矛盾吗？
在中国市场上，用户对软件的付出还在习惯于一锤子付费后得到“永动机”一样的使用，有了新需求再临时修补。
深究这种现状的原因，可以发现这都因为用户在一开始并不能明确提出自己想要的是什么。很多项目在需求不明的情况下仓促上马，项目组中的关键人员忙于自己的本职业务，顾不上细提需求，开发人员就先干着再说，随之业务人员有了新认识，于是开始缝缝补补，甚至推倒重来。这当然让一个月就能完成的项目变成了三个月、半年的工程，软件开发商赔钱也就成情理之中的事。
反过来，SAP、Oracle这样的企业把“版权 服务”定价的模式带到中国就有它的章法，他们从来不会仓促使软件上线，哪怕是很诱人的一单，也必须请咨询顾问先帮助用户做前期规划和咨询，然后才能卖软件。这样一来，虽然咨询的过程很痛苦，但整体软件架构的确立就像是房子的地基一样牢固。
从现状来看，按照人月支付软件开发的费用是中国用户未来的理想状态。再往远了看，将服务产品化则是更下一步的目标。只是在目前的现实环境下，目标得一个个实现。
6月13日，中国计算机报社执行总编辑刘保华与东软高级副总裁兼运营总监卢朝霞就中国软件产业发展进行了一次深入交流，围绕中国软件企业如何更好地服务本国用户、如何更好地发展外包业务以及如何更好地与国外厂商展开合作等问题阐释了中国软件企业目前的生存现状和未来发展方向。
东软软件股份有限公司(以下简称东软)是软件产业的标志性企业，也是中国软件产业的缩影。如果东软都认为目前在中国做软件难挣钱、甚至不挣钱的话，中国很多软件企业一定生活在水深火热之中。那么，到底什么模式才能让中国的软件企业挣到钱呢？
中国的软件企业需要挣钱，为了挣钱，他们想了各种办法，于是各种口号也就应运而生。
不断变化的口号是一种认知
一直以来，被各种口号包围的客户经常不知所措——他们不知道这些口号到底代表着什么趋势、什么想法。
刘保华：东软成立16年来，提出过非常多的口号，比如数字圈地、精耕细作、绿色发展、超越技术、融合等。作为目前我国最大的软件开发商之一，东软为什么每年都提一个新的口号？
卢朝霞：口号不是为了炒作而提，东软每年提出的口号都是当年经营策略的重点。1999年，我们认为要充分把握社会各行各业信息化投入的“时间之窗”、扩大市场份额，所以提出数字圈地。当获得资源和市场后，我们开始思考客户需要什么，因此精耕细作成为我们对客户的一种态度——要服务好。随后，我们感觉还需要一个生态链，和政府、其他更多的厂商及用户结成联盟，共生共赢，因此提出了绿色发展。后来我们看到，用户需要的不是单一的技术，而是超越技术，实现服务与文化等的融合。用户不再关心什么是计算机、什么是通信，他们需要的是通信、IT、内容等构成的整体服务。
刘保华：口号的变化会不会令用户疑惑？
卢朝霞：确实可能会有用户记不清哪个口号是哪年提的，但是这些口号都是我们对产业和用户认知的渐变。
越来越低的利润怪圈
中国软件企业容易处于有营业额却没有利润的窘境，尤其是对于解决方案提供商和增值软件提供商来说，动辄上千万的项目实施几年后却在赔钱。造成这个问题的原因是什么？
刘保华：东软在一段时间内同样遇到利润怪圈的问题，甚至利润率低于传统制造行业，这对于IT这个知识密集型行业来说是一个怪现象，您觉得原因是什么？
卢朝霞：我们可以先分析一下一个项目的成本。按照东软的统计，软件开发费用其实只占一个项目成本的40%，其余60%都花在了上线运行和实施维护上。而目前国内用户大都只承认开发费用，少部分承认咨询费用，绝大部分不认可实施和服务的费用。这就会让IT厂商的实施费用大大超过预算。 刘保华：IT厂商为什么在一开始不把实施费用算进软件报价中去？
卢朝霞：很难计算。其实很多时候随着项目的进行，用户对软件的认知发生了变化。一方面，他们希望增加新的需求；另一方面，他们又要求变更。这样就会让IT厂商陷入增加人力、延长项目时间的困境，直接挤掉了厂商的利润。
刘保华：在这个问题上，IT厂商就没有责任？
卢朝霞：有。开发商的不成熟也打乱了这个市场的秩序，“不管有没有利润，先赢了这单，放长线钓大鱼”的想法造成了市场价格体系的混乱。
其实，低价中标对于用户是致命的。软件不是一锤子买卖，必须有后续服务才能持续运行。如果IT厂商不挣钱，他们就没有精力长久以往地维护软件，这对用户来说，其实是一种最大的浪费。
这就造成了尴尬的境地。所有供应商都在抱怨没利润，厂商也在抱怨没人给服务付费，这直接造成了非良性循环。
按“版权 服务”定价
任何一个产业要想持久、健康发展，必须找到属于自己的赢利模式，那么软件企业的赢利模式是什么呢？
刘保华：在出现的问题中，有的是属于用户的，有的是属于厂商的。那么您觉得有什么办法能够一揽子解决呢？
卢朝霞：报价模式的改变。软件和解决方案是一种服务，不能当作产品来报价。可喜的是，现在一些用户已经逐渐认可服务费。像海尔、美的、一些政府用户、医院等都开始每年给我们支付服务费，虽然费用并不高，甚至有时候仍不能覆盖我们的成本，但这起码是个良好的开端。
劉保华：这种报价解决根本问题了吗？甲乙双方仍然是对立的，一个仍然希望多挣钱，而另一个则还是希望少付款。
卢朝霞：以前项目金额是定的，当然用户希望厂商能提供更多，厂商则希望更少，这自然就形成了对立。而如果按照“版权 服务”支付费用的方式做，大家就站在同一个立场上，只要谈定版权，用户需要做的服务越多，厂商也就越挣钱。这才能从根本上解决双方的对立问题。但目前，国内用户还不能认可。
第三方认证的保证
用户不认可的很重要原因是没有界限——他们不知道该怎么认定哪些属于版权报价、哪些属于服务报价。
刘保华：“版权 服务”的报价方式固然好，但难点是一个解决方案怎么界定哪部分以版权报价、哪部分以服务报价？
卢朝霞：这是中国软件产业的新课题。其实区分是需要第三方认证的。以东软为例，东软做了10多年的UniEAP基础平台，事先投入了很多时间、资金来研发，但是很多用户认为UniEAP不是产品，而是一个进入该行业的门槛。即便用户认为这是门槛也可以，但是需要付给我们门槛的费用，并且之后的个性化开发要按照服务来支付费用。
刘保华：这是否意味着招标方式要变？
卢朝霞：确实有的用户认为低价中标好。而我觉得硬件或标准化的产品是可以低价中标的，但是应用软件的开发是不能单纯低价的，因为这部分工作的人力成本通常很难控制，需求变更或客观因素造成工作量的增加是经常出现的，这同样会增加成本。其实软件产业最大的浪费是软件不能使用。
刘保华：如果按照产品付费，是不是产品费的定价策略应该下调一些呢？
卢朝霞：比如东软现在有UniEAP平台，我们在此基础上快速构架各行业的解决方案，这当然降低和缩短了我们的产品开发成本和周期。中国有非常多的企业和政府机构，因此如果中国的应用软件可以按照版权卖，再按照人月支付服务费，中国的软件企业肯定可以有比较可观的利润率。
合理的组织架构
毫无疑问，卖版权的形式对软件产品化和质量要求比较高，这对于很多边调研、边开发、边修改的软件企业来说是一个挑战。那么，软件企业如何保证产品质量呢？
刘保华：众所周知，东软在外包领域的能力非常强，而嵌入式软件的外包对质量要求非常高。那么，如何把这些外包经验带入解决方案和应用软件中呢？
卢朝霞：的确，外包是东软的重要业务。为了提高解决方案部门的能力，现在我们是以行业和业务单元来划分事业部。比如金融事业部，既有负责国内金融行业解决方案的国内业务，也有对日外包业务。
刘保华：提高解决方案质量的另一个关键点是人才。东软有信息技术学院，这虽然保证了人源数量的供给，但是应届毕业生毕竟经验不足，东软怎么样把这些新人培养成熟练的从业者？
卢朝霞：“软件走向制造”是东软的理解。东软正在实施一个“软件工厂”的计划，也就是说，我们要像制造业一样对开发过程的质量进行严格的管理，而人才是这个链条的重要环节。东软信息技术学院确实为我们提供了源源不断的人才，这其实就是东软的后备力量。目前，新的大学毕业生到东软后会进入到编码的第一线。对于那些喜欢新技术、喜欢程序的年轻人，我们会培养他成为技术架构专家；而那些喜欢沟通的员工，我们会往咨询顾问的方向培养。
咨询顾问是关键
在有了标准化产品之后，软件企业还需要提供的是适合用户的解决方案，而这其中，如何了解用户的行业需求、满足用户关键需求，就是咨询顾问的智慧。
刘保华：就算是用了“版权 服务”定价的方法，软件厂商也会遭遇这样的窘境：一方面，用户会压价格；另一方面，企业不得不在各地设立办事处和实施人员，这就加大了成本。软件企业该如何生存？
卢朝霞：软件产业最需要的资源是高端顾问——虽然成本高，但却是软件企业真正赢得用户、为用户服务的根本。东软的解决办法有两条，一是从咨询顾问方面强调最佳业务实践的方向，保证软件的高复用性，这就降低了单位成本；二是分布实施本地化，对于长期客户就从本地招人提供服务，这样既降低了出差费用，又提高了服务人员的稳定度，客户满意度也更高。
刘保华：中国现在很多软件企业没有咨询顾问，而是在有項目的时候租用独立顾问。您怎么看待这样的变通方式？
卢朝霞：恰恰相反，我们认为软件企业可以把开发外包，但绝不能把业务专家和咨询专家放出去。只有行业专家和咨询顾问才能将IT和业务融合。
合作但不能丢掉自己
刘保华：可以看到，国外软件企业进入中国有一定的产品优势，这多少会冲击中国软件企业，您觉得我们会不会和他们直面竞争？中国软件企业的生存空间在哪里？
卢朝霞：必须承认，国外软件企业有技术优势，甚至部分国外企业还有头几年可以在中国不挣钱的资金优势，再加上他们的管理优势，确实对国内软件企业是个冲击。而且，一些国际企业，他们也有自己的咨询队伍，也开始在国内市场做咨询服务。
但是，中国软件企业也有自己的优势：首先，要正确认识全球化问题，中国市场上拥有全球顶尖企业，中国软件企业早已面临全球化的竞争；其次，要有开放式创新的方法——针对不同的国外同行，采取不同的策略。某些明显有产品优势的产品和品牌，我们可以引进，并和自己的现有产品集成，利用他们的产品优势和我们的本地化优势形成联盟，咨询和服务仍然由东软做。
比如ERP系统，ERP是全球化的软件，中国在为全球客户制造产品，因此也需要全球化管理。东软如果自己研发ERP系统肯定不如现在最优秀的管理软件提供商，于是我们用SAP产品，具体面对客户的服务和实施由东软提供，这对我们也是个促进和提高。而在一些东软相对强势的领域，比如政府，我们则利用国外的技术平台，为用户提供架构、产品和服务。对于与印度企业的外包式竞争，我们得在内功上下功夫——你有CMM5，我也有；你有低成本，我成本也不高，这样才能保证我们的相对优势。
刘保华：国内外软件企业都在采取横纵联合的方式，包括前一段时间IBM投资金蝶等，您认为中国软件企业是不是必须和国外软件企业合作？如果和国外软件合作，我们又该合作什么？我们要保留什么？
卢朝霞：合作是必然的。但是合作必须有几个条件：一是，自己品牌一定要保留；二是，合作的位置很重要；三是，要练内功。东软就是一个专注解决方案、高端专业化服务的软件企业，我们有核心技术，有很好的客户资源和组织架构，因此有自己的优势。
记者手记:目标得一个个实现
IBM的张烈生曾经说过软件服务产品化，意思是要给服务按照产品的方法定价。而卢朝霞却说以后软件得按照“版权 服务”的模式来定价。这两者矛盾吗？
在中国市场上，用户对软件的付出还在习惯于一锤子付费后得到“永动机”一样的使用，有了新需求再临时修补。
深究这种现状的原因，可以发现这都因为用户在一开始并不能明确提出自己想要的是什么。很多项目在需求不明的情况下仓促上马，项目组中的关键人员忙于自己的本职业务，顾不上细提需求，开发人员就先干着再说，随之业务人员有了新认识，于是开始缝缝补补，甚至推倒重来。这当然让一个月就能完成的项目变成了三个月、半年的工程，软件开发商赔钱也就成情理之中的事。
反过来，SAP、Oracle这样的企业把“版权 服务”定价的模式带到中国就有它的章法，他们从来不会仓促使软件上线，哪怕是很诱人的一单，也必须请咨询顾问先帮助用户做前期规划和咨询，然后才能卖软件。这样一来，虽然咨询的过程很痛苦，但整体软件架构的确立就像是房子的地基一样牢固。
从现状来看，按照人月支付软件开发的费用是中国用户未来的理想状态。再往远了看，将服务产品化则是更下一步的目标。只是在目前的现实环境下，目标得一个个实现。