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齐涛 AMT咨询
上篇：前世今生
信息化战略规划含义
信息化战略规划不仅仅是简单的信息化技术规划，而是在明晰公司战略、充分理解管控模式、业务模式，总结、发现、分析管理和业务瓶颈问题，进而才去寻找信息化解决的途径。
信息化战略规划更主要的是回答信息化建设的战略价值、如何支撑公司战略发展。这需要回答清楚：未来信息化建设的方向和目标、企业需要建设和优化什么样的应用系统，需要建设什么样的信息技术基础设施，需要如何推进，需要配备什么样的人才，建立什么样的管理机制。
信息化战略规划向下可以承接专项领域的规划，例如开展信息安全专项规划、单系统详细规划（例如：ERP系统）、系统选型、信息化评估与持续改进、年度信息化预算与计划、信息化运维等。
规划的时机
从企业自身发展的驱动来看，企业通常在以下时机启动信息化战略规划：
时机1：公司新的战略出台后。这时企业迫切需要管理工具、业务流程、信息化系统支撑；
时机2：企业开展管理模式变革时。例如从单区域、单工厂、单产业向多分支机构、多工厂、事业部、集团化企业转变时；
时机3：企业业务模式调整优化时。例如伴随供应链管理模式的调整、研发体系的规范化建立，需要重新确立业务流程、业务规则、表单报表等，都需要信息化系统重新构建；
时机4：公司拟开展上市计划时。或通过信息化提升自身的管理水平，或通过信息化规划形成募投资金使用计划。
另外企业也会因信息化投入与产出方面、满足上级企业或关联企业的要求或业务需求角度开展信息化战略规划。当企业信息化基本一张白纸时当然也适合启动信息化战略规划的项目。
规划的价值
信息化战略规划的核心价值主要有三个方面：
一是引领信息化建设方向：通过整体规划，明确信息化的发展趋势，引领正确的信息化建设方向，明晰需求和建设策略、计划；明确信息化与企业管理及业务的关系以及信息化的商业价值。
二是凝结企业内部共识：就建设什么样的信息系统、如何进行系统建设、实现哪些需求在企业内部达成共识。这主要是三个层面的共识。第一，高层与中层之间达成共识。业务部门更多从自身角度的管理、效率提升来提出诉求，但是高层更看重的是信息化的投入产出、商业价值，需要通过规划的过程达成一致；第二，中层之间达成共识，更多是企业全局考虑而不是单个部门角度建设信息化。第三，业务与IT达成共识，IT实现需要逐步开展，并且要考虑技术约束和建设规律。
三是规避信息化建设风险：解决信息不对称、信息化计划残缺、系统应用目的不清等方面的问题，规避信息化建设的风险。
信息化战略规划方法
上图是AMT信息化规划方法论，承接战略明晰与管理优化，核心是信息化评估与蓝图设计，同时注重业务转变与信息化的结合。
开展信息化战略规划的步骤
第一阶段现状分析与诊断，主要开展现状调研、管理模式与业务模式分析、信息化现状评估等工作。在此阶段，通过战略解读、深度访谈、调研系统、专题研讨等方式，与企业各部门与各级分支机构进行广泛的沟通。详细分析管理/业务现状、管理/业务模式发展趋势、关键业务流程分析与优化、信息化现状与差异、信息化要求。在此基础上形成现状诊断与信息化现状分析方面的成果；
第二阶段是信息化蓝图规划，包括明确信息化战略、信息化目标与愿景、信息化建设原则，规划信息化蓝图、应用蓝图功能描述、子应用功能规划。还包括集成架构、数据架构和基础设施架构的规划，搭建信息化整体架构；
第三阶段是信息化实施策略与计划，主要包括设计信息化建设总体策略、信息化子项目划分与优先级别、信息化建设计划、投资估算等；
第四阶段是信息化治理规划，主要包括信息化治理模式、信息化与业务的关系、信息化组织与人员、信息化流程与制度、信息化绩效等规划内容。
常见问题及解决对策
问题1：委托人不明确。没有高层人员牵头信息化规划项目，导致始终在部门和信息化人员层级推动，对于公司发展意图、核心管理与业务瓶颈、信息化总体目标等理解不到位。
解决建议：成立企业内部项目组，从高层牵头，到各个职能部门。
问题2：信息化人员投入与能力不足。信息化人员在项目开展过程中（尤其是借助咨询力量推动时），不参与业务部门与高层领导的大量沟通、探讨、分析；信息化人员不能理解信息化规划的思路与结果。
解决建议：保证在有外部咨询人员介入时投入信息化人员伴随项目始终，了解业务全貌、信息化规划的内容；项目组开展多次培训、信息化规划结果宣贯，确保信息化人员在有无咨询公司的前提下都相对清楚信息化要做什么、怎么做。
问题3：业务人员参与度不强。业务人员或部分高层认为信息化规划是信息化部门与人员的工作，无关自己。
解决建议：成立内部项目组；高层挂帅召开项目启动会，宣讲项目目标、内容、需要各方配合的事宜等；关键节点进行互动，包括访谈、阶段性成果沟通、阶段汇报、专题研讨会、培训、项目成果宣贯会，促进业务人员对信息化规划的参与、关注和理解。
下篇：价值至上
从上至下，从战略到IT
许多成长性企业选择信息化作为切入点与突破口，希望带动管理体系和流程运作体系的全面提升。“管理+IT”的模式是最佳的选择，我们认为这时的信息化建设，需要综合多方面思考。信息化体系的建设要能够向上承接战略，横向集成各类管控职能，向下细化到管理/业务模式、运作流程，保证信息化体系有高度、有宽度、有深度。这种规划模式如下图所示：
洞察业务，发掘IT价值
信息化的建设的重心是业务，洞察业务模式的本质，寻找信息化的关键支撑点和加强点。这在不同的企业怎么开展需要具体情况具体分析。
对于客户需求多变、影响产品设计的企业，那就应该围绕研发体系与客户需求的衔接与协同，来考虑通过信息化的手段促进这点；对于按订单设计的企业，信息化就需要努力围绕从设计到生产的快速转化和衔接来开展；对于工程施工类企业，信息化就需要核心围绕项目标准化、规范化和管控来开展；对于快消的企业，信息化就需要营销目标与敏捷供应链来开展……
创新驱动的信息化
越来越多的企业期望信息化能够帮助或承载业务创新。企业大多数是通过服务模式创新、业务模式创新和资源整合创新，在这三种类型创新中，信息化需要从不同的思路推进。
服务模式创新方面，例如对于一些传统行业而言，更多是从信息服务综合门户、多触点提供服务，通过互联网、3G、客服中心(电话与实体)等多种信息发布和交互手段，为客户提供一体化综合信息服务，提升企业服务水平和品牌形象。对于高新科技行业，基于社区、微博、地理位置的移动服务，业务本身就是依赖于这些传统IT或移动IT之上的。
业务模式创新方面，例如有些企业依托集中的客户关系管理系统，实现多种新型的客户关系管理，促进业务的上下游客户资源整合、开展交叉销售；传统行业企业通过开辟电子商务渠道，占领不同的消费市场，并通过内部信息系统的整合，支撑线上线下的业务互补。
资源整合创新方面，例如许多企业利用信息资源整合，共同为分支机构、分子公司提供共享服务，节省成本；也有将信息部门从成本中心向利润中心转变，促进内部创新。
接地气、重落地
好的规划相当于高的起点，接下来的执行相当于“落地”，这需要重点考虑三个方面。
选择快速见效的突破口。信息化建设总是需要一定的周期，如何选择能够快速见效的领域，有利于增强企业内部对信息化建设的信心。无论是研发系统、ERP系统还是协同系统，关键的原则是投入、周期、变革程度等因素决定。
规划与软件实施衔接。信息化规划之后，在软件选型工作过程中，根据规划的系统功能需求等内容，设置严谨的选型指标体系、Demo演示要求等来保证选取的供应商能够满足企业自身的需要。选定供应商之后，可以开展规划结果的交底工作，衔接软件的实施。当然如果更深入的合作的话，也可以开展信息化监理咨询服务，通过辅助项目管理、专业评审、评估与持续改进等工作，控制实施商满足合同、招标、实施需求的要求，提供专业性评审等。
规划滚动与年度计划预算制度的建立。很多企业信息化建设成效不好总是抱怨没有好的规划。要认定信息化规划不是一成不变的，需要根据企业业务发展变化动态调整，所以这时需要建立滚动调整的机制，每年年底根据当前的信息化实际执行情况动态调整规划的内容。同时匹配年度计划与年度预算的流程，确保动态调整的结果得到贯彻执行。
上篇：前世今生
信息化战略规划含义
信息化战略规划不仅仅是简单的信息化技术规划，而是在明晰公司战略、充分理解管控模式、业务模式，总结、发现、分析管理和业务瓶颈问题，进而才去寻找信息化解决的途径。
信息化战略规划更主要的是回答信息化建设的战略价值、如何支撑公司战略发展。这需要回答清楚：未来信息化建设的方向和目标、企业需要建设和优化什么样的应用系统，需要建设什么样的信息技术基础设施，需要如何推进，需要配备什么样的人才，建立什么样的管理机制。
信息化战略规划向下可以承接专项领域的规划，例如开展信息安全专项规划、单系统详细规划（例如：ERP系统）、系统选型、信息化评估与持续改进、年度信息化预算与计划、信息化运维等。
规划的时机
从企业自身发展的驱动来看，企业通常在以下时机启动信息化战略规划：
时机1：公司新的战略出台后。这时企业迫切需要管理工具、业务流程、信息化系统支撑；
时机2：企业开展管理模式变革时。例如从单区域、单工厂、单产业向多分支机构、多工厂、事业部、集团化企业转变时；
时机3：企业业务模式调整优化时。例如伴随供应链管理模式的调整、研发体系的规范化建立，需要重新确立业务流程、业务规则、表单报表等，都需要信息化系统重新构建；
时机4：公司拟开展上市计划时。或通过信息化提升自身的管理水平，或通过信息化规划形成募投资金使用计划。
另外企业也会因信息化投入与产出方面、满足上级企业或关联企业的要求或业务需求角度开展信息化战略规划。当企业信息化基本一张白纸时当然也适合启动信息化战略规划的项目。
规划的价值
信息化战略规划的核心价值主要有三个方面：
一是引领信息化建设方向：通过整体规划，明确信息化的发展趋势，引领正确的信息化建设方向，明晰需求和建设策略、计划；明确信息化与企业管理及业务的关系以及信息化的商业价值。
二是凝结企业内部共识：就建设什么样的信息系统、如何进行系统建设、实现哪些需求在企业内部达成共识。这主要是三个层面的共识。第一，高层与中层之间达成共识。业务部门更多从自身角度的管理、效率提升来提出诉求，但是高层更看重的是信息化的投入产出、商业价值，需要通过规划的过程达成一致；第二，中层之间达成共识，更多是企业全局考虑而不是单个部门角度建设信息化。第三，业务与IT达成共识，IT实现需要逐步开展，并且要考虑技术约束和建设规律。
三是规避信息化建设风险：解决信息不对称、信息化计划残缺、系统应用目的不清等方面的问题，规避信息化建设的风险。
信息化战略规划方法
上图是AMT信息化规划方法论，承接战略明晰与管理优化，核心是信息化评估与蓝图设计，同时注重业务转变与信息化的结合。
开展信息化战略规划的步骤
第一阶段现状分析与诊断，主要开展现状调研、管理模式与业务模式分析、信息化现状评估等工作。在此阶段，通过战略解读、深度访谈、调研系统、专题研讨等方式，与企业各部门与各级分支机构进行广泛的沟通。详细分析管理/业务现状、管理/业务模式发展趋势、关键业务流程分析与优化、信息化现状与差异、信息化要求。在此基础上形成现状诊断与信息化现状分析方面的成果；
第二阶段是信息化蓝图规划，包括明确信息化战略、信息化目标与愿景、信息化建设原则，规划信息化蓝图、应用蓝图功能描述、子应用功能规划。还包括集成架构、数据架构和基础设施架构的规划，搭建信息化整体架构；
第三阶段是信息化实施策略与计划，主要包括设计信息化建设总体策略、信息化子项目划分与优先级别、信息化建设计划、投资估算等；
第四阶段是信息化治理规划，主要包括信息化治理模式、信息化与业务的关系、信息化组织与人员、信息化流程与制度、信息化绩效等规划内容。
常见问题及解决对策
问题1：委托人不明确。没有高层人员牵头信息化规划项目，导致始终在部门和信息化人员层级推动，对于公司发展意图、核心管理与业务瓶颈、信息化总体目标等理解不到位。
解决建议：成立企业内部项目组，从高层牵头，到各个职能部门。
问题2：信息化人员投入与能力不足。信息化人员在项目开展过程中（尤其是借助咨询力量推动时），不参与业务部门与高层领导的大量沟通、探讨、分析；信息化人员不能理解信息化规划的思路与结果。
解决建议：保证在有外部咨询人员介入时投入信息化人员伴随项目始终，了解业务全貌、信息化规划的内容；项目组开展多次培训、信息化规划结果宣贯，确保信息化人员在有无咨询公司的前提下都相对清楚信息化要做什么、怎么做。
问题3：业务人员参与度不强。业务人员或部分高层认为信息化规划是信息化部门与人员的工作，无关自己。
解决建议：成立内部项目组；高层挂帅召开项目启动会，宣讲项目目标、内容、需要各方配合的事宜等；关键节点进行互动，包括访谈、阶段性成果沟通、阶段汇报、专题研讨会、培训、项目成果宣贯会，促进业务人员对信息化规划的参与、关注和理解。
下篇：价值至上
从上至下，从战略到IT
许多成长性企业选择信息化作为切入点与突破口，希望带动管理体系和流程运作体系的全面提升。“管理+IT”的模式是最佳的选择，我们认为这时的信息化建设，需要综合多方面思考。信息化体系的建设要能够向上承接战略，横向集成各类管控职能，向下细化到管理/业务模式、运作流程，保证信息化体系有高度、有宽度、有深度。这种规划模式如下图所示：
洞察业务，发掘IT价值
信息化的建设的重心是业务，洞察业务模式的本质，寻找信息化的关键支撑点和加强点。这在不同的企业怎么开展需要具体情况具体分析。
对于客户需求多变、影响产品设计的企业，那就应该围绕研发体系与客户需求的衔接与协同，来考虑通过信息化的手段促进这点；对于按订单设计的企业，信息化就需要努力围绕从设计到生产的快速转化和衔接来开展；对于工程施工类企业，信息化就需要核心围绕项目标准化、规范化和管控来开展；对于快消的企业，信息化就需要营销目标与敏捷供应链来开展……
创新驱动的信息化
越来越多的企业期望信息化能够帮助或承载业务创新。企业大多数是通过服务模式创新、业务模式创新和资源整合创新，在这三种类型创新中，信息化需要从不同的思路推进。
服务模式创新方面，例如对于一些传统行业而言，更多是从信息服务综合门户、多触点提供服务，通过互联网、3G、客服中心(电话与实体)等多种信息发布和交互手段，为客户提供一体化综合信息服务，提升企业服务水平和品牌形象。对于高新科技行业，基于社区、微博、地理位置的移动服务，业务本身就是依赖于这些传统IT或移动IT之上的。
业务模式创新方面，例如有些企业依托集中的客户关系管理系统，实现多种新型的客户关系管理，促进业务的上下游客户资源整合、开展交叉销售；传统行业企业通过开辟电子商务渠道，占领不同的消费市场，并通过内部信息系统的整合，支撑线上线下的业务互补。
资源整合创新方面，例如许多企业利用信息资源整合，共同为分支机构、分子公司提供共享服务，节省成本；也有将信息部门从成本中心向利润中心转变，促进内部创新。
接地气、重落地
好的规划相当于高的起点，接下来的执行相当于“落地”，这需要重点考虑三个方面。
选择快速见效的突破口。信息化建设总是需要一定的周期，如何选择能够快速见效的领域，有利于增强企业内部对信息化建设的信心。无论是研发系统、ERP系统还是协同系统，关键的原则是投入、周期、变革程度等因素决定。
规划与软件实施衔接。信息化规划之后，在软件选型工作过程中，根据规划的系统功能需求等内容，设置严谨的选型指标体系、Demo演示要求等来保证选取的供应商能够满足企业自身的需要。选定供应商之后，可以开展规划结果的交底工作，衔接软件的实施。当然如果更深入的合作的话，也可以开展信息化监理咨询服务，通过辅助项目管理、专业评审、评估与持续改进等工作，控制实施商满足合同、招标、实施需求的要求，提供专业性评审等。
规划滚动与年度计划预算制度的建立。很多企业信息化建设成效不好总是抱怨没有好的规划。要认定信息化规划不是一成不变的，需要根据企业业务发展变化动态调整，所以这时需要建立滚动调整的机制，每年年底根据当前的信息化实际执行情况动态调整规划的内容。同时匹配年度计划与年度预算的流程，确保动态调整的结果得到贯彻执行。