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1国企管理体系概述
提高效率、提升活力是国企改革的基本出发点，也是国有企业管理的主要管理目标。从国家层面来看，我们要解决“政企不分”、“政资不分”的问题，关键是明确政府角色，完善国有资产管理体制。从企业层面来看，则是要解决企业竞争力、效率问题，关键在于完善治理结构，建立市场化经营体制。
改革中的国有企业管理核心是：具有使命感的治理管控体系、具有活力的价值创造体系。治理管控体系是以董事会治理为核心的，通过战略管理、人才管理、审计与合规等方式进行管理。价值创造体系主要来自于各个产业的业务经营的成果。
2国企管理模式的类型
国企管理模式的两大类型包括：资本运营平台型国企、产业经营型国企。二者在定位、模式、管理重点、价值实现、侧重点等几个方面有所差异。
2.1资本运营平台型
在资本运营平台型企业中，一个突出的特点是其管理的核心是董事会。
以董事会为管理的核心功能，充分发挥公司治理层的价值导向。在资本运营平台型公司架构中，由国资委领导的董事会、监事会和其他领导班子制定治理策略，委派董事与高管人员形成董事会，确定他们的权限职责。董事会作为公司治理的核心，对公司经营层和下属公司进行战略指导和风险控制，使他们在组织、流程、行为、绩效等各方面有序运行。
淡马锡是全球资本运营平台公司的典范，其成功的秘诀在于加强下属公司董事会建设。从表2可以看出，淡马锡的工作重点在于“管人”而不是“管事”，致力于构建有能力的董事会，并要求董事会致力于挑选和定期考核高层领导，并放手让他们全权负责公司的领导工作。淡马锡以股东身份指导淡联企业建立价值观、拓展重大业务、培养人才和制定战略发展目标，实现了有效的监督和管理。
以董事会建设为核心的模式，也体现在其组织结构中。董事会包括执行委员会、审计委员会、领袖培育与薪酬委员会。下设的高级管理层中包括战略、投资组合及风险管理委员会（SPRC）、脱售和投资高级委员会（SDIC）、高级管理委员会（SMC），负责评估各种影响现有市场和新市场的商机和风险因素、持续积极管理并打造投资组合、审查与制定整体管理和组织政策。
在实际运作中，董事会体现在其专业性、价值导向上。董事会是公司治理的核心，主要表现为：母公司主要“管人”而不是管事；董事会结构要保证独立性、多元化；保证工作时间强化董事会定位；股东价值最大化为导向考核董事业绩。
国企的传统董事会现状是“股东推动”。然而，各级董事会向“关注未来”转型才是企业发展的内在动力。在治理体系转型过程中，董事会的工作包括：（1）人员转变：对董事的职责与能力进行培训；（2）绩效管理：形成董事的绩效评估体系；（3）议事规则：建立以会议体系为核心的董事会运作制度；（4）工作方式：制定子公司的计划、预算目标体系。
董事会治理的愿景是让利益交叠在一起，但是又不完全一致的个人相互信任，同时又使企业作为一个整体拥有足够旺盛的生命力。为了实现这一愿景，当前国企董事会的第一要务是选对人（S），其二是重视董事的行为和董事的绩效（C），其三是基于企业价值最大化建设有效的激励机制（P）。
从治理目标上来说，要实现权力与责任的平衡，即一方面最大程度地创造财富，另一方面尽可能为股东、社会减少不合理的成本。从实现机制上来说，体现在选择正确的人，即选择合适的股东、董事会和管理层，通过有限制的自由决策，促使他们发挥最大的效能，如为股东创造最大化的价值，对战略目标的管理、履行必要的社会职责等等。
董事会以独立性、职业化和合理的收益，实现管控中对长远、根本和重大决策的价值。董事会在企业运行中是否能发挥积极作用至关重要，而判断其效能的标准包括三个方面：首先，独立、强大的董事才能产生独立和有效的董事会；其次，董事必须具备足够的履行职责所需的动机和时间；再次，只有存在根据贡献获得报酬的机制才能带来最大化利益。另外，遵循“一事一议、一时一件”的议事规则有助于董事会决策。
2.2产业经营型国企平台
对于公共事务、基础产业等，产业经营型国企平台建立以战略管控、运营管控为主要管控模式，基于业务经营价值创造进行深入管理。
在战略管控为管理模式，需要建立的是以集团与子公司战略构建、关键的人和财等资源有效管理能力。战略管控是以战略为中心，通过业务战略管理、投资管理和事业计划、管理报告和审计管理、业绩评价，完成战略构建、战略落实、战略监控、战略评价的过程。这个过程中由人力资源、财务、公共关系、法律、党群工会、安全纪检等部门完成战略支持工作。战略管控的过程是系统的、专业的，可以分为流程和项目的协作管理体系、以会议为载体的决策体系、知识管理体系。
对于产业经营型平台公司总部来说，应充分发挥规模化优势，对主营业务给予充分支持和服务，同时对于聚焦产业，加强监督和风险控制。如图7所示，产业经营型平台公司实现的是“有效控制下的发展”，在业务支撑平台和业务管理平台的管控下，在一系列决策过程中进行股权经营、产业经营和资产经营。
最后，在国企内部管理中，在当前“互联网+”的浪潮下，全面的信息化系统是国企改革的重要支撑。具体来说，在应用系统层中，总部网站涵盖了商务智能系统（BI）、竞争情报及舆情监测系统、投资项目管理系统，预算系统、财务系统、人力资源系统、知识管理系统等等，以协助企业的投资决策和管控协同工作。另外，各个分子公司网站也需要相应的产业运作系统提供支持。在数据与技术层中，涵盖主数据平台、数据仓库和集团服务总线的建立和维护。基础设施层包括基础设施、基础服务与通讯，基础设施涉及集团型机房、云平台、网络、信息安全等内容；基础服务与通讯主要是指邮件、即时通讯、视频会议等形式。
为了促使如此庞大的信息化支撑系统的有效运行，IT治理工作是不可或缺的，具体可以分为集团信息化领导小组、总部信息化管理部、事业部信息化领导小组、事业部信息化管理部。其中信息化领导小组负责的是对集团或事业部信息系统的整体管控；而信息化管理部则负责具体的管理工作。
提高效率、提升活力是国企改革的基本出发点，也是国有企业管理的主要管理目标。从国家层面来看，我们要解决“政企不分”、“政资不分”的问题，关键是明确政府角色，完善国有资产管理体制。从企业层面来看，则是要解决企业竞争力、效率问题，关键在于完善治理结构，建立市场化经营体制。
改革中的国有企业管理核心是：具有使命感的治理管控体系、具有活力的价值创造体系。治理管控体系是以董事会治理为核心的，通过战略管理、人才管理、审计与合规等方式进行管理。价值创造体系主要来自于各个产业的业务经营的成果。
2国企管理模式的类型
国企管理模式的两大类型包括：资本运营平台型国企、产业经营型国企。二者在定位、模式、管理重点、价值实现、侧重点等几个方面有所差异。
2.1资本运营平台型
在资本运营平台型企业中，一个突出的特点是其管理的核心是董事会。
以董事会为管理的核心功能，充分发挥公司治理层的价值导向。在资本运营平台型公司架构中，由国资委领导的董事会、监事会和其他领导班子制定治理策略，委派董事与高管人员形成董事会，确定他们的权限职责。董事会作为公司治理的核心，对公司经营层和下属公司进行战略指导和风险控制，使他们在组织、流程、行为、绩效等各方面有序运行。
淡马锡是全球资本运营平台公司的典范，其成功的秘诀在于加强下属公司董事会建设。从表2可以看出，淡马锡的工作重点在于“管人”而不是“管事”，致力于构建有能力的董事会，并要求董事会致力于挑选和定期考核高层领导，并放手让他们全权负责公司的领导工作。淡马锡以股东身份指导淡联企业建立价值观、拓展重大业务、培养人才和制定战略发展目标，实现了有效的监督和管理。
以董事会建设为核心的模式，也体现在其组织结构中。董事会包括执行委员会、审计委员会、领袖培育与薪酬委员会。下设的高级管理层中包括战略、投资组合及风险管理委员会（SPRC）、脱售和投资高级委员会（SDIC）、高级管理委员会（SMC），负责评估各种影响现有市场和新市场的商机和风险因素、持续积极管理并打造投资组合、审查与制定整体管理和组织政策。
在实际运作中，董事会体现在其专业性、价值导向上。董事会是公司治理的核心，主要表现为：母公司主要“管人”而不是管事；董事会结构要保证独立性、多元化；保证工作时间强化董事会定位；股东价值最大化为导向考核董事业绩。
国企的传统董事会现状是“股东推动”。然而，各级董事会向“关注未来”转型才是企业发展的内在动力。在治理体系转型过程中，董事会的工作包括：（1）人员转变：对董事的职责与能力进行培训；（2）绩效管理：形成董事的绩效评估体系；（3）议事规则：建立以会议体系为核心的董事会运作制度；（4）工作方式：制定子公司的计划、预算目标体系。
董事会治理的愿景是让利益交叠在一起，但是又不完全一致的个人相互信任，同时又使企业作为一个整体拥有足够旺盛的生命力。为了实现这一愿景，当前国企董事会的第一要务是选对人（S），其二是重视董事的行为和董事的绩效（C），其三是基于企业价值最大化建设有效的激励机制（P）。
从治理目标上来说，要实现权力与责任的平衡，即一方面最大程度地创造财富，另一方面尽可能为股东、社会减少不合理的成本。从实现机制上来说，体现在选择正确的人，即选择合适的股东、董事会和管理层，通过有限制的自由决策，促使他们发挥最大的效能，如为股东创造最大化的价值，对战略目标的管理、履行必要的社会职责等等。
董事会以独立性、职业化和合理的收益，实现管控中对长远、根本和重大决策的价值。董事会在企业运行中是否能发挥积极作用至关重要，而判断其效能的标准包括三个方面：首先，独立、强大的董事才能产生独立和有效的董事会；其次，董事必须具备足够的履行职责所需的动机和时间；再次，只有存在根据贡献获得报酬的机制才能带来最大化利益。另外，遵循“一事一议、一时一件”的议事规则有助于董事会决策。
2.2产业经营型国企平台
对于公共事务、基础产业等，产业经营型国企平台建立以战略管控、运营管控为主要管控模式，基于业务经营价值创造进行深入管理。
在战略管控为管理模式，需要建立的是以集团与子公司战略构建、关键的人和财等资源有效管理能力。战略管控是以战略为中心，通过业务战略管理、投资管理和事业计划、管理报告和审计管理、业绩评价，完成战略构建、战略落实、战略监控、战略评价的过程。这个过程中由人力资源、财务、公共关系、法律、党群工会、安全纪检等部门完成战略支持工作。战略管控的过程是系统的、专业的，可以分为流程和项目的协作管理体系、以会议为载体的决策体系、知识管理体系。
对于产业经营型平台公司总部来说，应充分发挥规模化优势，对主营业务给予充分支持和服务，同时对于聚焦产业，加强监督和风险控制。如图7所示，产业经营型平台公司实现的是“有效控制下的发展”，在业务支撑平台和业务管理平台的管控下，在一系列决策过程中进行股权经营、产业经营和资产经营。
最后，在国企内部管理中，在当前“互联网+”的浪潮下，全面的信息化系统是国企改革的重要支撑。具体来说，在应用系统层中，总部网站涵盖了商务智能系统（BI）、竞争情报及舆情监测系统、投资项目管理系统，预算系统、财务系统、人力资源系统、知识管理系统等等，以协助企业的投资决策和管控协同工作。另外，各个分子公司网站也需要相应的产业运作系统提供支持。在数据与技术层中，涵盖主数据平台、数据仓库和集团服务总线的建立和维护。基础设施层包括基础设施、基础服务与通讯，基础设施涉及集团型机房、云平台、网络、信息安全等内容；基础服务与通讯主要是指邮件、即时通讯、视频会议等形式。
为了促使如此庞大的信息化支撑系统的有效运行，IT治理工作是不可或缺的，具体可以分为集团信息化领导小组、总部信息化管理部、事业部信息化领导小组、事业部信息化管理部。其中信息化领导小组负责的是对集团或事业部信息系统的整体管控；而信息化管理部则负责具体的管理工作。