从内部培养起来的技术出身的管理者都是可遇不可求的，一支具备技术背景的管理团队能为企业的未来发展提供重要的洞察力。
　　
　　有时候，个人专长、能力等主观因素加上企业文化、人才培养体系等客观因素，能够在很大程度上把一个技术人才能成功地“催化成”管理人才。然而，一些从事技术工作的人员经常有类似的困惑，不知道该如何实现这样的转变。作为一名已成功实现职业转变的技术人员，我想结合自己亲身经历给这些技术人员提出一些建议。角色的转变
　　许多工程师出身的技术人才，随着职位不断地提升，职责不断地扩大，难免在工作中增加不少管理职责，工作的重心也渐渐从技术方面转向了管理方面。在过渡期间，有些技术人员能够成功转型，而有些却不如人意。因为很多技术人员在考虑转型的过程中，总会有这样或者那样的顾虑以及想法，致使他们在做决定的时候总会有些犹豫。这意味着并不是所有技术人才都适合做管理类型的工作。
　　一般来讲，影响职业转型的因素可以分为两大类：一类是诸如个人专长、能力等主观的个人因素，另一类则是如企业文化、人才培养体系等客观的外在因素。这两类因素在很大程度上决定了一个技术人才是否能够成功转型。
　　事实上，只有在技术人在认识到影响自己职业转型的因素后，他们才能有的放矢、有意识地来提升自身能力，以一个管理者的标准要求自己，并能站在一个与管理阶层平行的维度上，换位思考，从管理阶层的角度看待问题，逐渐形成管理者的思维。技术人员必须要从内心意识到应该去转变，而不是在外部因素的趋势下做出决定。
　　
　　提高沟通的能力
　　
　　作为一名管理者，沟通是必不可少的环节。这正是许多技术人才的通病，他们往往都不善言辞，这也制约着很多技术人才的转型。
　　以SAP为例，作为一家跨国企业，公司的很多内部技术人才都来自不同的国家，也有着不同的文化背景。正因为如此，SAP就特别注重培养内部技术人才的沟通能力。比如，公司会定期举办国学论坛，为来自不同文化背景的技术人员讲解中国传统文化及培训员工的沟通能力。
　　同时，SAP还为员工提供了一个与客户、合作伙伴及其他生态系统成员有效沟通的平台。SAP每年举办的全球技术研发者大会，参会的技术人员可以从多个角度参与大会，可以作为大会课程的讲师，或者SAP创新社区的顾问，也可以是普通的参会者，通过大会现场广阔的交流互动平台，分享、接收最新的技术信息，建立起广泛的人际网络。
　　
　　健全培养机制
　　
　　通常情况下，优秀的管理者总是能发现和培养新的管理者，这就好比是培育“种子”，管理团队不断地成长、不断分出枝叶的过程，管理阶层就具有了扩展性和规模化。同时，明确的激励机制将带给这些茁壮生长的“种子”强劲的生长动力。除此之外，一个公司要建立长期培养人才的架构，还需要有多条成长路径让技术人才选择。
　　SAP在新员工人职后会被告知员工可以依据自身的兴趣来选择职業发展方向，无论在技术或者管理方向。而每个不同的发展方向上，都有一套不同的培训课程及培养方法论。例如，当员工选择向管理工作方向发展后，公司会根据员工的表现，让表现优秀的员工参加像“人才快车道”这类的培训计划。同时，公司还会有目的地让员工管理实践一些项目，让他们在实践的过程中积累管理经验。
　　
　　发挥管理人才的技术优势
　　
　　对企业而言，无论是企业规模的成长、目标客户的拓展、竞争优势的转移等等，到最后考验的都是企业的管理水平。对于一个公司而言，从内部培养起来的技术出身的管理者都是可遇不可求的，他们不仅对企业产品和技术理解专业、深刻，还拥有内部资源优势，包括对公司内外部的熟悉，以及拥有更多的人际关系和沟通渠道。
　　从技术团队中选拔管理骨干，不仅可以解决管理人才缺乏的问题，对许多以技术为立身之本的企业来说，一支具备技术背景的管理团队能为企业的未来发展方向提供重要的洞察力。除此之外，无论是客观的企业环境土壤还是主观的个人能力培养，都需要从各个方面积累经验，以技术的背景给管理工作带来更高的附加值。