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中国家电行业正进入变革时期。
作为国内最大家电连锁企业苏宁电器掌门人，张近东上个周末刚刚从国外考察回来。国际化已经成为苏宁另一张牌。作为家电生产大国，零售业长期蜗居国内竞争的不合理态势或因此改变。
张近东嗓音有些沙哑，但对于传统中国家电行业的销售模式和流弊他知之甚深。他说，家电连锁模式相对上游制造而言发展的时间比较短，早期在快速的大规模连锁发展中，很多能力往往跟不上，厂家定价、商家以返点为主，派驻促销员、服务外包等情况存在了较长的一段时间。
致力于传统变革，首要的是对长期传统中国家电零售模式的自省。“苏宁的营销变革就是要回归零售企业本质，全面提高供应链效率和客户体验。” 张近东对记者表示。
转型迫在眉睫。对于国内各大商业集团来说，单纯以传统的沃尔玛为目标还是以基于互联网模式的亚马逊为目标都过于粗放和简单。
“国内有造就中国的沃尔玛和亚马逊的市场环境。”张近东此番表白，其实宣示了苏宁未来十年变革的方向就是线下线上通吃。
对于这个行业来说，这意味着什么？
2010年苏宁电器销售规模超过1500亿元。张近东表示，十年之后，这个数据要达到6000亿，相当于再造四个苏宁。
从白手起家到坐拥千亿零售帝国，张近东的第三个十年创业将对中国家电行业产生怎样的连锁反应？
家电零售业变革
《财经国家周刊》：过去中国家电零售业遭受过不少外界诟病，我们注意到苏宁在推进营销变革。变革涉及哪几个方面？
张近东：家电连锁模式相对上游制造而言发展的时间比较短，早期在快速的大规模连锁发展中，很多能力往往跟不上，厂家定价、商家以返点为主，派驻促销员、服务外包等情况存在了较长的一段时间。
苏宁的营销变革就是要回归零售企业本质，全面提高供应链效率和客户体验。变革主要涉及以下几个方面：
第一，零售店面创新，包括强化店面自主营销能力，智能店面创新。苏宁将着力于优化供应商合作模式，实现明码实价、全买断经营、全品类展示、全自营销售、全会员营销。同时，我们将优化顾客智能化的购物流程，提供差异化的产品和服务。
第二，产品创新。产品开发方面，在现有传统及3C产品的基础上，苏宁将为消费者提供更多的系统集成服务和整体解决方案，同时，在零售和B2C渠道上还将不断丰富各类日用百货产品。
第三，服务创新。服务是苏宁的唯一产品，打造最优秀的连锁服务品牌是百年苏宁的终极目标。到2020年，我们将实现大件商品在1天内实现体系内跨区域、跨DC总仓的及时调拨，小件商品在1天内跨DC、跨门店的及时配送，以最快的速度响应消费者的需求；苏宁将加速构建省级城市、地级城市及县级城市（含县）的三级纵向售后服务网络；苏宁还将加强呼叫中心建设，我们将着力建设知识管理型、技术咨询型的苏宁客服体系。
第四，供应链创新。供应链创新是我们营销创新的重要课题。在优化配置内部资源的同时，我们还将对外部资源进行有效整合提升，实现供应商、流通渠道、消费者等多方利益的最大化。
《财经国家周刊》：普遍意义上的渠道和厂商间，被认为是矛盾体，因此，过去一年一直有众多的“供零”矛盾事件发生。在你看来，作为一个超级大流通商，理想状态下苏宁和厂商的关系，是怎样的？
张近东：零售业不是一个单纯以某项核心技术、某一专用性资产作为核心竞争力的行业。做大规模、降低成本是行业最核心的竞争力，这个成本首先是物流成本、管理成本。而物流成本和管理成本，很大一部分体现在供应链公平、合理的整合上。
供应商与零售商之间合作共赢的关系是行业发展的唯一方向，零供双方协同整合，友好合作，才能共同为消费者提供优质产品和服务，最大程度的降低成本，在消费者获得实惠的同时也让企业从中受益。双方都应该从自身行业的特质很本质出发，各司其职，供应商提供更多更好的产品，而零售商则应该做好零售商的本质那就是服务，实现商品和社会经济的高效率运转。
国际化：布局东南亚
《财经国家周刊》：国际连锁巨头早已在中国跑马圈地。如何看待苏宁的国际化连锁发展？
张近东：从2009年，苏宁注资Laox、收购香港镭射开始，苏宁国际化的步伐还处于试水阶段，经过两年时间的摸索，苏宁开始依托日本和香港两大平台进行国际化人才的储备，了解境外的法律、习俗和消费市场，使得苏宁对国际化的市场有了一定的了解。
未来，在苏宁国际化连锁发展的版图中还有待进一步的学习和实践，积极探索国际化运营模式，为民族企业走出国门提供范本。
《财经国家周刊》：未来10年，苏宁国际化有自己的步骤，被称作所谓“三部曲”，如何解读？
张近东：在2009年苏宁走出国门收购日本Laox、进军香港市场收购镭射电器之前，苏宁在相当长的一段时间内都是以国内市场拓展为主。未来十年，将进一步巩固日本市场、壮大香港市场，依据由近到远、由小到大的两个原则，运用投资并购和自主开发两种手段，渐进式地推进东南亚以及欧美等海外市场的拓展。具体规划分为四个阶段：
第一阶段，2011~2013年，我们将继续巩固和扩大集团在香港和日本市场连锁发展，预计到2013年，香港店面总数将达到50家，收官香港市场布局，取得香港市场第一的行业地位；在日本市场，将立足Laox现有平台，加速当地市场的整合。
第二阶段，2014~2015年，进军新加坡、印度尼西亚、马来西亚、越南、泰国、菲律宾等东南亚市场；
第三阶段，在积累足够多的海外市场运作经验之后，从2016年开始，苏宁将以行业并购、合作、战略联盟等手段进军欧美市场，开启苏宁全面国际化发展的阶段；
第四阶段，深入巩固海外市场，2020年，苏宁力争实现海外市场营收达到公司总营收15%的目标占比。
《财经国家周刊》：LAOX作为苏宁国际化的试水平台，怎么看待它的地位和LAOX中国在苏宁未来国际化中的作用？
张近东：Laox作为苏宁控股的子公司，是苏宁国际化试水、培育国际化人才的重要平台，未来也将设立Laox中国总部，将Laox引入中国，实现双品牌运营。
增资后Laox将搭建起全球管理架构，依托Laox日本总部搭建海外平台，推进日本家电市场的整合，苏宁也将以此为基础推动国内的营销变革，培养国际化发展必备的自营销售和服务能力，并依托该平台搭建苏宁的国际化管理团队，使其成为苏宁在中国“内海”打造的一支面向未来国际化发展的“远洋海军”。
3000亿规模线上苏宁
《财经国家周刊》：未来的电子商务，大家或许都无法预知。但十年后苏宁要从现在的1500亿销售额增长到6000亿。苏宁如何实现？
张近东：到2020年，苏宁易购销售规模要达到3000亿元，销售网络拓展至香港、日本、东南亚等地，技术创新、数据研究、仓储配送能力位居世界前列，满足数亿人的在线物质和精神的生活需求。届时苏宁易购将转型网络生活平台，并在多方面引领创新，互联网与零售相结合的企业特性更加明显。以苏宁易购为核心，结合电视、电话等购物、咨询平台，易购将全面转型网络生活平台，围绕日常生活，建成一个规模庞大而又细分的网络集群，成为智慧苏宁的重要载体。
《财经国家周刊》：这一过程如何规划？
张近东：我们预计，2011年~2013年苏宁易购将保持高速增长，成为互联网企业的框架也将基本完成。
苏宁易购保持180%以上的高复合增长，至2013年末，销售规模突破600亿元。搭建基于SAAS的系统架构，实现后台系统的全面升级，IT研发团队达到3000人。经过此阶段的成长和积累，苏宁易购有望在2014年~2016年，电商行业的信用、认证、支付等规范基本确立，电商市场竞争格局基本稳定的大环境下，进入行业领先期，位居行业第一。此时，中国电子商务企业整体竞争力较大提升，易购各地分公司成为当地电商引领者、第三方商户增幅明显、移动电子商务业务取得较大发展，销售规模达到1200亿元，并在云计算、低价优势、客户体验方面等引领行业发展。
十年战略
《财经国家周刊》：为何苏宁会以十年为周期发布战略规划？未来市场，包括供应商、客户、员工都可能会变化，苏宁这么做意味着什么？
张近东：未来十年战略规划的发布主要基于两个方面：其一，自身发展的需要。从苏宁创业至今，目前苏宁已经成为行业龙头型大企业，发展规划的明确尤其重要。其二，企业社会责任的履行。从1990年创立到2004年苏宁在深交所上市，苏宁已经由一家民营企业成长为公众企业，苏宁的每一步也牵动着投资者、供应商、消费者以及关心苏宁的社会各界人士，苏宁有义务和责任向他们披露相关的发展战略，聆听他们的意见和见解。
随着城市化进程的不断加快，基于内需市场的不断扩大，苏宁的销售规模也将不断增长，供应商的销售也将扩大，对员工而言，他们也将到一个新的平台进行自我能力的锻炼和提升，个人发展空间也将随着公司的发展不断增大。
《财经国家周刊》：苏宁十年战略中提出“沃尔玛+亚马逊”的综合转型，对于传统苏宁来说，这是一个大胆的设想，基于怎样的判断？
张近东：整个目标的制定是基于国内城市化进程下整体消费市场的增长、消费需求的变化和零售技术的革新，国内有造就中国的“沃尔玛”和“亚马逊”的市场环境。对苏宁来讲，未来十年综合的转型即是对线上线下发展目标的制定，针对线上线下不同的消费人群，提供不同的购物模式，同步发展线上线下并做大做强，这种模式只是一种象征意义的代表，由于所处的市场环境的不同，苏宁的发展模式也会有自己的特色。
苏宁十年战略瞄准很多增量因素，包括网购、海外等，我们内部将这些增长因素定义为几大部分。
第一，国家宏观环境方面，国家“十二五”规划对建立现代化物流体系以及发展现代服务行业的支持，在宏观环境上出现利好；
第二，行业发展环境方面，市场趋于成熟化，市场规则、电子商务运营等相关法律法规逐渐健全，随着社会不断发展，消费者需求的增长和不断细化；
第三，苏宁自身的发展。经过二十年的发展和成长，苏宁在以下几个方面均奠定了良好的基础，包括完善人才储备，智能总部管理大脑的落成，物流基地建设，现代化、高效率的物流系统的完善，信息网络的无缝对接等。
《财经国家周刊》：都说张近东过去经历三次创业，这三次创业，你是如何划分和定义的？
张近东：每一次创业都是苏宁关键的转折点。第一次是1990年苏宁以空调专营起家；第二次创业是在1999年，苏宁开始进行全国连锁；第三次创业是苏宁开始转型智慧型科技型企业。每个阶段企业的规模、面临的机遇、未来发展规划都不同。
作为国内最大家电连锁企业苏宁电器掌门人，张近东上个周末刚刚从国外考察回来。国际化已经成为苏宁另一张牌。作为家电生产大国，零售业长期蜗居国内竞争的不合理态势或因此改变。
张近东嗓音有些沙哑，但对于传统中国家电行业的销售模式和流弊他知之甚深。他说，家电连锁模式相对上游制造而言发展的时间比较短，早期在快速的大规模连锁发展中，很多能力往往跟不上，厂家定价、商家以返点为主，派驻促销员、服务外包等情况存在了较长的一段时间。
致力于传统变革，首要的是对长期传统中国家电零售模式的自省。“苏宁的营销变革就是要回归零售企业本质，全面提高供应链效率和客户体验。” 张近东对记者表示。
转型迫在眉睫。对于国内各大商业集团来说，单纯以传统的沃尔玛为目标还是以基于互联网模式的亚马逊为目标都过于粗放和简单。
“国内有造就中国的沃尔玛和亚马逊的市场环境。”张近东此番表白，其实宣示了苏宁未来十年变革的方向就是线下线上通吃。
对于这个行业来说，这意味着什么？
2010年苏宁电器销售规模超过1500亿元。张近东表示，十年之后，这个数据要达到6000亿，相当于再造四个苏宁。
从白手起家到坐拥千亿零售帝国，张近东的第三个十年创业将对中国家电行业产生怎样的连锁反应？
家电零售业变革
《财经国家周刊》：过去中国家电零售业遭受过不少外界诟病，我们注意到苏宁在推进营销变革。变革涉及哪几个方面？
张近东：家电连锁模式相对上游制造而言发展的时间比较短，早期在快速的大规模连锁发展中，很多能力往往跟不上，厂家定价、商家以返点为主，派驻促销员、服务外包等情况存在了较长的一段时间。
苏宁的营销变革就是要回归零售企业本质，全面提高供应链效率和客户体验。变革主要涉及以下几个方面：
第一，零售店面创新，包括强化店面自主营销能力，智能店面创新。苏宁将着力于优化供应商合作模式，实现明码实价、全买断经营、全品类展示、全自营销售、全会员营销。同时，我们将优化顾客智能化的购物流程，提供差异化的产品和服务。
第二，产品创新。产品开发方面，在现有传统及3C产品的基础上，苏宁将为消费者提供更多的系统集成服务和整体解决方案，同时，在零售和B2C渠道上还将不断丰富各类日用百货产品。
第三，服务创新。服务是苏宁的唯一产品，打造最优秀的连锁服务品牌是百年苏宁的终极目标。到2020年，我们将实现大件商品在1天内实现体系内跨区域、跨DC总仓的及时调拨，小件商品在1天内跨DC、跨门店的及时配送，以最快的速度响应消费者的需求；苏宁将加速构建省级城市、地级城市及县级城市（含县）的三级纵向售后服务网络；苏宁还将加强呼叫中心建设，我们将着力建设知识管理型、技术咨询型的苏宁客服体系。
第四，供应链创新。供应链创新是我们营销创新的重要课题。在优化配置内部资源的同时，我们还将对外部资源进行有效整合提升，实现供应商、流通渠道、消费者等多方利益的最大化。
《财经国家周刊》：普遍意义上的渠道和厂商间，被认为是矛盾体，因此，过去一年一直有众多的“供零”矛盾事件发生。在你看来，作为一个超级大流通商，理想状态下苏宁和厂商的关系，是怎样的？
张近东：零售业不是一个单纯以某项核心技术、某一专用性资产作为核心竞争力的行业。做大规模、降低成本是行业最核心的竞争力，这个成本首先是物流成本、管理成本。而物流成本和管理成本，很大一部分体现在供应链公平、合理的整合上。
供应商与零售商之间合作共赢的关系是行业发展的唯一方向，零供双方协同整合，友好合作，才能共同为消费者提供优质产品和服务，最大程度的降低成本，在消费者获得实惠的同时也让企业从中受益。双方都应该从自身行业的特质很本质出发，各司其职，供应商提供更多更好的产品，而零售商则应该做好零售商的本质那就是服务，实现商品和社会经济的高效率运转。
国际化：布局东南亚
《财经国家周刊》：国际连锁巨头早已在中国跑马圈地。如何看待苏宁的国际化连锁发展？
张近东：从2009年，苏宁注资Laox、收购香港镭射开始，苏宁国际化的步伐还处于试水阶段，经过两年时间的摸索，苏宁开始依托日本和香港两大平台进行国际化人才的储备，了解境外的法律、习俗和消费市场，使得苏宁对国际化的市场有了一定的了解。
未来，在苏宁国际化连锁发展的版图中还有待进一步的学习和实践，积极探索国际化运营模式，为民族企业走出国门提供范本。
《财经国家周刊》：未来10年，苏宁国际化有自己的步骤，被称作所谓“三部曲”，如何解读？
张近东：在2009年苏宁走出国门收购日本Laox、进军香港市场收购镭射电器之前，苏宁在相当长的一段时间内都是以国内市场拓展为主。未来十年，将进一步巩固日本市场、壮大香港市场，依据由近到远、由小到大的两个原则，运用投资并购和自主开发两种手段，渐进式地推进东南亚以及欧美等海外市场的拓展。具体规划分为四个阶段：
第一阶段，2011~2013年，我们将继续巩固和扩大集团在香港和日本市场连锁发展，预计到2013年，香港店面总数将达到50家，收官香港市场布局，取得香港市场第一的行业地位；在日本市场，将立足Laox现有平台，加速当地市场的整合。
第二阶段，2014~2015年，进军新加坡、印度尼西亚、马来西亚、越南、泰国、菲律宾等东南亚市场；
第三阶段，在积累足够多的海外市场运作经验之后，从2016年开始，苏宁将以行业并购、合作、战略联盟等手段进军欧美市场，开启苏宁全面国际化发展的阶段；
第四阶段，深入巩固海外市场，2020年，苏宁力争实现海外市场营收达到公司总营收15%的目标占比。
《财经国家周刊》：LAOX作为苏宁国际化的试水平台，怎么看待它的地位和LAOX中国在苏宁未来国际化中的作用？
张近东：Laox作为苏宁控股的子公司，是苏宁国际化试水、培育国际化人才的重要平台，未来也将设立Laox中国总部，将Laox引入中国，实现双品牌运营。
增资后Laox将搭建起全球管理架构，依托Laox日本总部搭建海外平台，推进日本家电市场的整合，苏宁也将以此为基础推动国内的营销变革，培养国际化发展必备的自营销售和服务能力，并依托该平台搭建苏宁的国际化管理团队，使其成为苏宁在中国“内海”打造的一支面向未来国际化发展的“远洋海军”。
3000亿规模线上苏宁
《财经国家周刊》：未来的电子商务，大家或许都无法预知。但十年后苏宁要从现在的1500亿销售额增长到6000亿。苏宁如何实现？
张近东：到2020年，苏宁易购销售规模要达到3000亿元，销售网络拓展至香港、日本、东南亚等地，技术创新、数据研究、仓储配送能力位居世界前列，满足数亿人的在线物质和精神的生活需求。届时苏宁易购将转型网络生活平台，并在多方面引领创新，互联网与零售相结合的企业特性更加明显。以苏宁易购为核心，结合电视、电话等购物、咨询平台，易购将全面转型网络生活平台，围绕日常生活，建成一个规模庞大而又细分的网络集群，成为智慧苏宁的重要载体。
《财经国家周刊》：这一过程如何规划？
张近东：我们预计，2011年~2013年苏宁易购将保持高速增长，成为互联网企业的框架也将基本完成。
苏宁易购保持180%以上的高复合增长，至2013年末，销售规模突破600亿元。搭建基于SAAS的系统架构，实现后台系统的全面升级，IT研发团队达到3000人。经过此阶段的成长和积累，苏宁易购有望在2014年~2016年，电商行业的信用、认证、支付等规范基本确立，电商市场竞争格局基本稳定的大环境下，进入行业领先期，位居行业第一。此时，中国电子商务企业整体竞争力较大提升，易购各地分公司成为当地电商引领者、第三方商户增幅明显、移动电子商务业务取得较大发展，销售规模达到1200亿元，并在云计算、低价优势、客户体验方面等引领行业发展。
十年战略
《财经国家周刊》：为何苏宁会以十年为周期发布战略规划？未来市场，包括供应商、客户、员工都可能会变化，苏宁这么做意味着什么？
张近东：未来十年战略规划的发布主要基于两个方面：其一，自身发展的需要。从苏宁创业至今，目前苏宁已经成为行业龙头型大企业，发展规划的明确尤其重要。其二，企业社会责任的履行。从1990年创立到2004年苏宁在深交所上市，苏宁已经由一家民营企业成长为公众企业，苏宁的每一步也牵动着投资者、供应商、消费者以及关心苏宁的社会各界人士，苏宁有义务和责任向他们披露相关的发展战略，聆听他们的意见和见解。
随着城市化进程的不断加快，基于内需市场的不断扩大，苏宁的销售规模也将不断增长，供应商的销售也将扩大，对员工而言，他们也将到一个新的平台进行自我能力的锻炼和提升，个人发展空间也将随着公司的发展不断增大。
《财经国家周刊》：苏宁十年战略中提出“沃尔玛+亚马逊”的综合转型，对于传统苏宁来说，这是一个大胆的设想，基于怎样的判断？
张近东：整个目标的制定是基于国内城市化进程下整体消费市场的增长、消费需求的变化和零售技术的革新，国内有造就中国的“沃尔玛”和“亚马逊”的市场环境。对苏宁来讲，未来十年综合的转型即是对线上线下发展目标的制定，针对线上线下不同的消费人群，提供不同的购物模式，同步发展线上线下并做大做强，这种模式只是一种象征意义的代表，由于所处的市场环境的不同，苏宁的发展模式也会有自己的特色。
苏宁十年战略瞄准很多增量因素，包括网购、海外等，我们内部将这些增长因素定义为几大部分。
第一，国家宏观环境方面，国家“十二五”规划对建立现代化物流体系以及发展现代服务行业的支持，在宏观环境上出现利好；
第二，行业发展环境方面，市场趋于成熟化，市场规则、电子商务运营等相关法律法规逐渐健全，随着社会不断发展，消费者需求的增长和不断细化；
第三，苏宁自身的发展。经过二十年的发展和成长，苏宁在以下几个方面均奠定了良好的基础，包括完善人才储备，智能总部管理大脑的落成，物流基地建设，现代化、高效率的物流系统的完善，信息网络的无缝对接等。
《财经国家周刊》：都说张近东过去经历三次创业，这三次创业，你是如何划分和定义的？
张近东：每一次创业都是苏宁关键的转折点。第一次是1990年苏宁以空调专营起家；第二次创业是在1999年，苏宁开始进行全国连锁；第三次创业是苏宁开始转型智慧型科技型企业。每个阶段企业的规模、面临的机遇、未来发展规划都不同。