论文部分内容阅读
孩童眨着眼睛，期待更远的旅行。稚嫩的出发，跋涉，千里已成。——东软《童年》
2010年8月，德国ISG公司宝马导航产品负责人Stefan辞别德国汉堡，举家迁到了中国沈阳。在这一年的4月，东软以600万欧元收购了他所效力的这家德国汉堡的汽车导航软件提供商。但对Stefan来说，却意味着新的一扇大门开启了。
和他的许多ISG的同事一样，46岁的Stefan在汽车电子领域专注多年，专业技能和经验相当丰富。而正值壮年的他，显然也期待有更新的尝试和机会。
“所以，为什么不到中国来呢?”东软集团总裁王勇峰反问。事实上，在完成对ISG的收购之后，东软已经从德国聘请了5个人到沈阳来，他们或者是管理者，或者是技术专家。
但凡企业收购，收购方通常会将自己定位为“管理者”，但东软反向运作。不要试图质疑王勇峰为何不更倚重自己人。——在收购ISG之后，东软内部曾有人建议“得管他们”，王勇峰和刘积仁意见相当一致，他们对谏言者开玩笑说：那你真以为我们就那么信任你吗?
意思是说不分彼此，对德国本地人尊重并信任。
“没有一种固定的程序和模式。有利于我们企业发展和能力的提升，同时能给所有人都创造出更大的发展空间，这些事我们肯定是不遗余力地在做。”王勇峰对《中外管理》说。
何不到90％的地方看一看?
2009年后，东软的国际化速度明显加速。
这一年年初，刘积仁动员克劳斯·西曼成功，由后者出任东软集团副总裁兼东软欧洲公司总裁。西曼此前在IT界供职达28年，曾先后任SAP大中国区CEO、SAP北亚区董事长兼CEO，既是中国通，又是欧洲通。同年，东软一口气收购了芬兰SESCA旗下的3个子公司，以加强自身在高端智能手机和移动终端设备软件的开发、设计及市场能力。
而2010年年初，东软医疗系统有限公司在阿联酋迪拜隆重举行了中东子公司成立仪式。随后，东软又将美国手机软件公司TaprootSystem收归囊中，完成了在北美市场智能手机业务的布局。到了2010年4月，又宣布与哈曼集团建立战略合作伙伴关系，收购其旗下ISG公司，共同开发汽车与消费电子等领域的先进技术。
当全球都把中国作为最有潜力的大金矿时，东软却在国外市场频频发力，火力甚猛。
“速度!”——作为兼任东软集团战略联盟与海外业务推进事业部的总经理，如何在现有条件下快速推进国际化是王楠感受到的最大挑战。事实上，东软丝毫不掩饰自己的强烈野心：通过收购行为，拓展市场版图。
冒进吗?
如果了解东软所处的软件和解决方案行业，便能很容易理解刘积仁的逻辑——在该行业，全球市场中中国只占区区6个百分点，而且引来全球企业的抢夺，既然已经竞争了，为何不到那90％的地方看一看?抓机会，谋求更大的增长，是他的永恒主题。
2009年，东软的汽车电子和医疗业务在北美、南美、欧洲、中东和东南亚全面登陆。尽管当年全球经济尚处于危机之中，其国际软件业务仍实现收入2亿美元，同比增长10.7％。
设想变成现实的感觉让王勇峰感到兴奋。
“我们原来想，到欧洲和美国做什么?当地员工会接受吗?客户会接受吗?但现在看，曾经设想的模式在现实中至少取得了局部性突破和胜利。”他说。
对东软而言，在欧洲和美国的破局很重要的一点还在于给予了质疑以还击。——很长时间以来，东软被认为过度依赖日本市场，发展堪忧。
“两年前，日本在东软国际化中的营收占到90％，而2010年，东软国际化业务营收25171万美元，同比增长25％，其中有21％来自于欧洲，北美5％，南美等区域也贡献了一部分，日本的份额降到65％。”王勇峰说。
把握节奏
如此皆大欢喜的结局，其实来自东软对国际化节奏的把握。
多年来，东软的业务尽管以中国本土为主，但却堪称早有“国际化”前奏。
“20年间，我们注重一个优秀公司的治理结构，这一点十分重要。从最开始的时候，我们就知道，作为从大学里面走出来的企业，更应该吸收来自全世界的资源，所以我们在发展过程中，不断地通过战略选择，吸收来自于日本、欧洲、美国等全球优秀的企业，成为我们的战略投资者。而在我们董事会建设过程中，我们也吸纳来自于全球的董事会成员，希望通过这种努力，让我们理解和感知一个将要走向跨国公司经营的形态和文化，使得我们在发展过程中，不能犯最初级的错误。”刘积仁说。
其实，大量欧美企业的客户和合作伙伴，是借助东软在中国进行产品落地的。而早在2000年，东软就进行了重组，对海外战略做出了长远规划。2001年，东软相继成立日本分公司和美国分公司。那时东软已经看到，不管主动还是被动，未来一定是国际化的。
在刘积仁看来，外包发展的过程实际上是软件和解决方案国际化的一个延伸。这使得东软在诸如：汽车、手机、家电、医疗等多个领域，构建了自己的优势。
“对东软来讲，国际化最难的部分其实在于最初，而到了2009年在欧洲、美国市场进攻时，我们已经有积淀了，在欧洲市场很早就和诺基亚合作，美国市场则很早就有了英特尔、波音的合作，可以说，那时我们已经准备好了。”王楠说。
事实上，如今，东软在国际市场的前后方互动和相互支援上已经颇有些经验。
在对德国汉堡ISG团队收购时，冲锋的是东软欧洲公司，但在沈阳东软也有一个团队进行支撑。“每个项目不一样，有些项目前方先攻，有些我们后方主攻，他助攻。但几乎所有项目都是有前后方配合的。”王楠说。而回忆早年，东软曾经也收购了一个海外团队，但那个团队就自己在那里工作，跟中国没有关系。
虽然在外界看来，东软近两年在国际化上的集中式突进颇有冒险色彩，但其实，这个忧心于生存的孩子依旧不乏谨慎。仔细观察会发现，东软选择的，都是自己已经具备了一定国际化能力的业务单元。
负责对接欧洲工作的东软集团高级副总裁、首席运营官陈锡民举例说：比如手机，实际上我们原来也在跟芬兰人打交道，已经具备了国际化销售的能力，但缺少在芬兰当地的销售和贴近客户的服务能力。要知道，有时候，虽然我们做得很好，但就抵不上一个芬兰当地人的一句话，这是现实。
并购容易整合难。尤其是，东软收购的全是前端的人才。在并购之后，聪明的东软在整合中也很注意节奏。
陈锡民明白，诸如：财务制度、IT系统等刚性的事情推得越快，被收购员工心里越会有一种不安全感。因此，他与西曼选择将客户资源整合作为第一步骤，随后是销售团队的整合，比如：建立跨国的大客户组织，最后才是真正业务层面。
如此步骤使收购很快产生了利润，也大大降低了整合的阻力。而将国外人才拉到东软国内出任技术指导或管理者的做法，更卓有成效。“一方面更好地传达了业务领域的知识，提高了人员的技能，另外也更容易地解决了欧洲和本土团队的沟通问题。”王勇峰说。
越多问题出现，解决越快
当然，磨合永无止境。
陈锡民就坦陈，在对欧洲收购企业的真正业务层面的整合，还在起步阶段。在一个业务单元的微环境中，整合是相对容易的，但一旦要扩展到公司整体运作体系，难度便完全不是一个量级。譬如：ERP系统，目前东软也正在对原有的系统进行升级，但这需要至少一年的时间。而对东软管理层来说，本身运用人以及驾驭国际化沟通的能力的提升，都还需要更长期的过程。所以，目前对收购进来的公司，东软保持其相对独立，当地人管当地人，先让他们自己的业务运转起来，随着东软业务支撑平台国际化的推进，再逐步将其融合进来。
“我们始终抱着很谨慎的，甚至说是一种很惶恐的心态看待这个事情。”陈锡民对《中外管理》说。
挑战还有更多。就在去年，东软高级副总裁王经锡曾与沈阳日本总领馆的人士交流，在提到中日沟通文化的对比时，后者做了个比喻：包子和面包圈。意思是，中国人沟通，是越到里面越实在，是肉，而日本，核心问题一定是不会说出来的，必须从外围来理解其表达内容。
由此可以想像，王勇峰的沟通工作会多难。不久前，他甚至接触过一个中、英、日、德四个语种混合沟通的项目，一出问题，到底是谁和谁没沟通好都很难判断。这还是国际化中最简单的语言问题。行为举止、态度等涉及礼仪规范和文化习惯的事情，更常常弄得人头大。
有好的方法来解决吗?
“最好的方法是加强工作、加强沟通。越多的事情出现，学习进步越快，越多的沟通，就会出现越多的麻烦和障碍，你解决的速度也就会更快。”王勇峰说。
在不断的国际化推进过程中，他们也在逐步更正自己的思维。
陈锡民就发现：尽管不同国家的人都有各自特性的一面，但其实人心都是一样的。曾经在他的印象中，欧洲人是养尊处优的，不会对工作多投入。但实际接触中他却发现，他们对公司的责任感和敬业程度其实非常高。甚至，在聊天中谈到一些业务的问题，他几次碰到欧洲的同事掉眼泪。这大大颠覆了他以前的固有观点。“所以，千万不要打着烙印看待一群人。”他说。
今天，东软的外籍员工已经接近一千人，客户遍布全球60多个国家，海外市场销售额占总销售额比例超过30％。
“如果稍微自豪一点说，东软已经成为一家新兴的跨国公司。”刘积仁说。
问他：这么多年下来，东软在国际化方面能够分享的经验是什么?
刘积仁的回答是：
第一，永远跟世界最优秀的国际化合作伙伴在一起。这样你会有压力，但是更会有进步，你会失去你自己的骄傲和自尊，但是你会变得更有自尊、更骄傲、更成熟。你有一天会跟他携手获得更多的创新，获得机遇。
第二，要有特别好的学习能力。永远知道这个世界是需要合作与学习的，不要把自己一时的强势看成是永远的，你要知道你过去的任何经验可能在未来都会消失，所以在全世界范围之内学习体验，是促成一个企业成熟很重要的因素。
第三，在成长的过程中，只要方向对了，需要的是不畏惧。国际化过程中，你可能遇到风险和困难，特别是在文化等各个方面，你要更加开放和柔和，一个中国企业要通过这个过程，更多把国际文化融进来，而不是把中国企业的文化灌输到全世界去，如果这样绝对不会成功的。
责任编辑：杨光
2010年8月，德国ISG公司宝马导航产品负责人Stefan辞别德国汉堡，举家迁到了中国沈阳。在这一年的4月，东软以600万欧元收购了他所效力的这家德国汉堡的汽车导航软件提供商。但对Stefan来说，却意味着新的一扇大门开启了。
和他的许多ISG的同事一样，46岁的Stefan在汽车电子领域专注多年，专业技能和经验相当丰富。而正值壮年的他，显然也期待有更新的尝试和机会。
“所以，为什么不到中国来呢?”东软集团总裁王勇峰反问。事实上，在完成对ISG的收购之后，东软已经从德国聘请了5个人到沈阳来，他们或者是管理者，或者是技术专家。
但凡企业收购，收购方通常会将自己定位为“管理者”，但东软反向运作。不要试图质疑王勇峰为何不更倚重自己人。——在收购ISG之后，东软内部曾有人建议“得管他们”，王勇峰和刘积仁意见相当一致，他们对谏言者开玩笑说：那你真以为我们就那么信任你吗?
意思是说不分彼此，对德国本地人尊重并信任。
“没有一种固定的程序和模式。有利于我们企业发展和能力的提升，同时能给所有人都创造出更大的发展空间，这些事我们肯定是不遗余力地在做。”王勇峰对《中外管理》说。
何不到90％的地方看一看?
2009年后，东软的国际化速度明显加速。
这一年年初，刘积仁动员克劳斯·西曼成功，由后者出任东软集团副总裁兼东软欧洲公司总裁。西曼此前在IT界供职达28年，曾先后任SAP大中国区CEO、SAP北亚区董事长兼CEO，既是中国通，又是欧洲通。同年，东软一口气收购了芬兰SESCA旗下的3个子公司，以加强自身在高端智能手机和移动终端设备软件的开发、设计及市场能力。
而2010年年初，东软医疗系统有限公司在阿联酋迪拜隆重举行了中东子公司成立仪式。随后，东软又将美国手机软件公司TaprootSystem收归囊中，完成了在北美市场智能手机业务的布局。到了2010年4月，又宣布与哈曼集团建立战略合作伙伴关系，收购其旗下ISG公司，共同开发汽车与消费电子等领域的先进技术。
当全球都把中国作为最有潜力的大金矿时，东软却在国外市场频频发力，火力甚猛。
“速度!”——作为兼任东软集团战略联盟与海外业务推进事业部的总经理，如何在现有条件下快速推进国际化是王楠感受到的最大挑战。事实上，东软丝毫不掩饰自己的强烈野心：通过收购行为，拓展市场版图。
冒进吗?
如果了解东软所处的软件和解决方案行业，便能很容易理解刘积仁的逻辑——在该行业，全球市场中中国只占区区6个百分点，而且引来全球企业的抢夺，既然已经竞争了，为何不到那90％的地方看一看?抓机会，谋求更大的增长，是他的永恒主题。
2009年，东软的汽车电子和医疗业务在北美、南美、欧洲、中东和东南亚全面登陆。尽管当年全球经济尚处于危机之中，其国际软件业务仍实现收入2亿美元，同比增长10.7％。
设想变成现实的感觉让王勇峰感到兴奋。
“我们原来想，到欧洲和美国做什么?当地员工会接受吗?客户会接受吗?但现在看，曾经设想的模式在现实中至少取得了局部性突破和胜利。”他说。
对东软而言，在欧洲和美国的破局很重要的一点还在于给予了质疑以还击。——很长时间以来，东软被认为过度依赖日本市场，发展堪忧。
“两年前，日本在东软国际化中的营收占到90％，而2010年，东软国际化业务营收25171万美元，同比增长25％，其中有21％来自于欧洲，北美5％，南美等区域也贡献了一部分，日本的份额降到65％。”王勇峰说。
把握节奏
如此皆大欢喜的结局，其实来自东软对国际化节奏的把握。
多年来，东软的业务尽管以中国本土为主，但却堪称早有“国际化”前奏。
“20年间，我们注重一个优秀公司的治理结构，这一点十分重要。从最开始的时候，我们就知道，作为从大学里面走出来的企业，更应该吸收来自全世界的资源，所以我们在发展过程中，不断地通过战略选择，吸收来自于日本、欧洲、美国等全球优秀的企业，成为我们的战略投资者。而在我们董事会建设过程中，我们也吸纳来自于全球的董事会成员，希望通过这种努力，让我们理解和感知一个将要走向跨国公司经营的形态和文化，使得我们在发展过程中，不能犯最初级的错误。”刘积仁说。
其实，大量欧美企业的客户和合作伙伴，是借助东软在中国进行产品落地的。而早在2000年，东软就进行了重组，对海外战略做出了长远规划。2001年，东软相继成立日本分公司和美国分公司。那时东软已经看到，不管主动还是被动，未来一定是国际化的。
在刘积仁看来，外包发展的过程实际上是软件和解决方案国际化的一个延伸。这使得东软在诸如：汽车、手机、家电、医疗等多个领域，构建了自己的优势。
“对东软来讲，国际化最难的部分其实在于最初，而到了2009年在欧洲、美国市场进攻时，我们已经有积淀了，在欧洲市场很早就和诺基亚合作，美国市场则很早就有了英特尔、波音的合作，可以说，那时我们已经准备好了。”王楠说。
事实上，如今，东软在国际市场的前后方互动和相互支援上已经颇有些经验。
在对德国汉堡ISG团队收购时，冲锋的是东软欧洲公司，但在沈阳东软也有一个团队进行支撑。“每个项目不一样，有些项目前方先攻，有些我们后方主攻，他助攻。但几乎所有项目都是有前后方配合的。”王楠说。而回忆早年，东软曾经也收购了一个海外团队，但那个团队就自己在那里工作，跟中国没有关系。
虽然在外界看来，东软近两年在国际化上的集中式突进颇有冒险色彩，但其实，这个忧心于生存的孩子依旧不乏谨慎。仔细观察会发现，东软选择的，都是自己已经具备了一定国际化能力的业务单元。
负责对接欧洲工作的东软集团高级副总裁、首席运营官陈锡民举例说：比如手机，实际上我们原来也在跟芬兰人打交道，已经具备了国际化销售的能力，但缺少在芬兰当地的销售和贴近客户的服务能力。要知道，有时候，虽然我们做得很好，但就抵不上一个芬兰当地人的一句话，这是现实。
并购容易整合难。尤其是，东软收购的全是前端的人才。在并购之后，聪明的东软在整合中也很注意节奏。
陈锡民明白，诸如：财务制度、IT系统等刚性的事情推得越快，被收购员工心里越会有一种不安全感。因此，他与西曼选择将客户资源整合作为第一步骤，随后是销售团队的整合，比如：建立跨国的大客户组织，最后才是真正业务层面。
如此步骤使收购很快产生了利润，也大大降低了整合的阻力。而将国外人才拉到东软国内出任技术指导或管理者的做法，更卓有成效。“一方面更好地传达了业务领域的知识，提高了人员的技能，另外也更容易地解决了欧洲和本土团队的沟通问题。”王勇峰说。
越多问题出现，解决越快
当然，磨合永无止境。
陈锡民就坦陈，在对欧洲收购企业的真正业务层面的整合，还在起步阶段。在一个业务单元的微环境中，整合是相对容易的，但一旦要扩展到公司整体运作体系，难度便完全不是一个量级。譬如：ERP系统，目前东软也正在对原有的系统进行升级，但这需要至少一年的时间。而对东软管理层来说，本身运用人以及驾驭国际化沟通的能力的提升，都还需要更长期的过程。所以，目前对收购进来的公司，东软保持其相对独立，当地人管当地人，先让他们自己的业务运转起来，随着东软业务支撑平台国际化的推进，再逐步将其融合进来。
“我们始终抱着很谨慎的，甚至说是一种很惶恐的心态看待这个事情。”陈锡民对《中外管理》说。
挑战还有更多。就在去年，东软高级副总裁王经锡曾与沈阳日本总领馆的人士交流，在提到中日沟通文化的对比时，后者做了个比喻：包子和面包圈。意思是，中国人沟通，是越到里面越实在，是肉，而日本，核心问题一定是不会说出来的，必须从外围来理解其表达内容。
由此可以想像，王勇峰的沟通工作会多难。不久前，他甚至接触过一个中、英、日、德四个语种混合沟通的项目，一出问题，到底是谁和谁没沟通好都很难判断。这还是国际化中最简单的语言问题。行为举止、态度等涉及礼仪规范和文化习惯的事情，更常常弄得人头大。
有好的方法来解决吗?
“最好的方法是加强工作、加强沟通。越多的事情出现，学习进步越快，越多的沟通，就会出现越多的麻烦和障碍，你解决的速度也就会更快。”王勇峰说。
在不断的国际化推进过程中，他们也在逐步更正自己的思维。
陈锡民就发现：尽管不同国家的人都有各自特性的一面，但其实人心都是一样的。曾经在他的印象中，欧洲人是养尊处优的，不会对工作多投入。但实际接触中他却发现，他们对公司的责任感和敬业程度其实非常高。甚至，在聊天中谈到一些业务的问题，他几次碰到欧洲的同事掉眼泪。这大大颠覆了他以前的固有观点。“所以，千万不要打着烙印看待一群人。”他说。
今天，东软的外籍员工已经接近一千人，客户遍布全球60多个国家，海外市场销售额占总销售额比例超过30％。
“如果稍微自豪一点说，东软已经成为一家新兴的跨国公司。”刘积仁说。
问他：这么多年下来，东软在国际化方面能够分享的经验是什么?
刘积仁的回答是：
第一，永远跟世界最优秀的国际化合作伙伴在一起。这样你会有压力，但是更会有进步，你会失去你自己的骄傲和自尊，但是你会变得更有自尊、更骄傲、更成熟。你有一天会跟他携手获得更多的创新，获得机遇。
第二，要有特别好的学习能力。永远知道这个世界是需要合作与学习的，不要把自己一时的强势看成是永远的，你要知道你过去的任何经验可能在未来都会消失，所以在全世界范围之内学习体验，是促成一个企业成熟很重要的因素。
第三，在成长的过程中，只要方向对了，需要的是不畏惧。国际化过程中，你可能遇到风险和困难，特别是在文化等各个方面，你要更加开放和柔和，一个中国企业要通过这个过程，更多把国际文化融进来，而不是把中国企业的文化灌输到全世界去，如果这样绝对不会成功的。
责任编辑：杨光