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印彤 南京航空学院经济管理学士，后赴新西兰奥克兰理工大学学习了商业管理，又到西南交通大学攻读了工商管理硕士。擅长领域流程管理、IT规划、财务管理、人力资源。
什么样的绩效考核关系才能在矩阵型架构的连锁企业中推行有效呢?除了明确主管理线，还需要什么其他辅助工作才能使得绩效考核发挥它应有的的效益?
有不少连锁企业采取矩阵型的管理架构，连锁企业内的门店管理往往会存在两条管理线——总部管理和区域管理，也就是门店既要接受区域经理的管理，又在某些职能方面直接接受总部的管理。这种管理架构为连锁经营在大面积网点产生的规模效益之外，也能很好地集中资源和统一管理，有利于集中门店的共用资源，进行统一使用和分配，降低运营成本，保持门店的统一管理风格，在严格保证门店的复制性的同时，又兼顾到各区域市场的不同特性。但这种管理模式也不可避免的增加了管理复杂度，组织中存在两个上级系统，导致绩效考核的复杂度加大。我们在设计绩效考核体系前必须先理清楚绩效考核关系，就我们观察到的，有不少采用这种管理结构的连锁企业都存在考核关系设置不当的状况，比如多上级考核或采用绩效考核小组对所有人员考核的方式，导致考核背后的管理驱动力减弱，减少了绩效考核的管理效益。那怎样的考核关系才是适合这些连锁企业的呢?
明确主管理线
我们会发现，有大量的企业在内部推行绩效考核时，往往只关注考核指标，而忽略考核关系，认为只要考核指标正确了，考核就能有效了。这种观点未免本末倒置。指标固然重要，但在绩效考核中，绩效考核关系为本，绩效考核指标为末。所谓绩效考核关系，就是谁考核谁的问题，也就是绩效考核压力的传递问题。企业之所以采用绩效考核，根本目的是为了提升企业的整体效益。企业的整体效益要取决于企业内各业务单元的效益，各业务单元的效益又依赖于各单元内员工的个人的绩效，因此，企业的最终效益是一个自下而上的汇总积聚的过程，而产生最终效益的压力与动力却是一个自上而下的传递分解过程。可以说，压力传递才是企业绩效产生的根源，也就是说，对企业内的各级管理者而言，提升本业务单元绩效的压力与动力，是绩效考核取得成果的关键，是提升整体企业效益的关键。只有当他们感受到强大的绩效提升压力或动力的时候，他们才会去积极地寻求办法，以便把这种压力与动力逐级传递下去，才会去学习、掌握、使用、改进对下级机构与人员绩效考核的一系列技术手段与方法，否则，任你企业引进再好的绩效考核方法，都只能是表面文章，无法真正起到推动企业效益的目的。对于企业来说，这种压力的传递路线与企业从上至下的管理线是一致的，考核关系与管理关系保持一致是一种有效的绩效管理方式。管理者承担的绩效压力，必须通过指标分解的方式传递给下级，通过日常的管理手段促使下级达成他的绩效目标。管理者对他的直属下级的绩效完成情况最清楚，也只有他才能对下级进行日常的绩效管理跟踪和辅导，才最有动力和管理资源去推动下级的绩效。由管理者对被管理者的绩效指标进行评价，这样的考核关系能够真正逐级推动企业的效益。当然，很多时候管理者也不可能得到其下级的全部绩效指标，还需要从其它方面获得信息，比如当他的下级的工作内容包括为其他部门提供服务，这些服务的结果就需要由接受服务的部门提供。360度考核也是一种从多渠道取得绩效结果的方式。
当连锁企业内只存在单一管理线时，它的绩效考核关系就应该是管理者考核他的直接下属。但当连锁企业内存在两条甚至多条管理线时，那么，就会有某些岗位的上层管理者有不止一个的情况，这种情况下，就需要先明确管理关系，在管理关系的基础上明确考核关系。
在矩阵型管理组织中，对一个岗位存在着多条管理线，但无论有多少条管理线，有一点非常明确，其中一定有一条管理线是这个岗位的主管理线，也就是说这个岗位的直属上级一定是一位，而不能是多位。这个直属上级指的是对被管理的人员掌握着生杀大权的人，被管理人员的薪酬、升迁都由这个直属上级说了算或至少是提供占绝大权重的建议。无论地理位置在哪里，只要是对某个岗位有生杀大权的人，就是这个岗位的直属上级，这个岗位的主要工作汇报对象也就是这个直属上级，主要接受管理指令的来源也是这个直属上级。如果不把这个管理关系的主次分清，那被管理者在接收管理指令时，对不同的管理指令，会很难分清该先执行哪个，尤其是当接收到的指令存在互相矛盾的情况时，就更加难以作出选择。这样的情况也会很容易造成企业内部的权利斗争，员工的工作动力和企业的成本效益将成为这种斗争的牺牲品。因此企业在管理架构上必须明确主管理线，其他管理上级只能有部分管理权力，这种管理权力可能是在某个时间段的，如项目经理，或者是某个功能模块的，如总部某条产品线的经理。被管理岗位首先服从的是直属上级的命令，在指令有冲突的情况下，他的直属上级要去与其他管理线协调，最终的工作指令仍旧是由他的直属上级确定。只有在明确了主管理线的情况下，直属上级才能成为最有资源推动下属工作绩效的人，真正承担起为下属的工作绩效负责的任务。这才是管理上的责权利相当。
建立考核关系
在明确了主管理线后，我们应该遵循谁管理谁考核的原则，依据主管理线来建立考核关系。如果不这样，而采用多上级考核的方式，不同上级给出不同的考核分数，这种方法，首先是冲淡了直属上级对下属的指标的全面推动力，其次，如果是由不同上级对同样的指标打分，那么以谁的考核分数做依据将成为难题。有的企业采用加权平均的方法，这将影响指标的公正性，指标结果将是一个谁都不用最后负责的和稀泥的产物，将大大影响指标对工作业绩的推动作用。采用绩效考核小组来进行考核的方式也会带来同样的问题，并且更加糟糕的是，考核小组将很难对考核指标中的质的部分，即非数据性指标进行打分，这是由于质指标的结果大多来源于对被考核人员的日常跟踪管理过程，这些资料只有被考核人员的上级才最清楚。
具体的考核关系应该是这样运作的：在指标下达时，指标下达的途径与直属管理的路径一致，保证直属管理者可以将他的绩效指标充分的分解给下属。在指标分解时，指标的设计除了要考虑岗位的工作内容和工作流程，还要与人员能力相匹配，另外还需要结合员工培养计划，由于只有直属上级是最清楚他下级人员的工作能力，并订立培养计划的人员，因此下级的指标分解任务由直属上级承担是最合适的。日常的指标跟踪管理也由直属上级直接推动，根据下属的阶段指标完成情况调整管理动作。在最后的绩效考核时，考核结果也由直属上级确定。其他的管理线可以对这个被考核者提供与他们管理范围相关的建议，以及相关数据信息，这些建议和信息必须对被考核者透明。直属上级在综合了所有信息的情况下，给出其下属的最终的考核分数。当然，当他给出考核分数时必须要提供出足以支持这个分数的依据，在给出下属考核结果的同时，也要给出这些依据。企业要设立投诉渠道，当下级认为上级给出的分数不公平时，可以通过投诉渠道提出异议，以保证考核的公平、公正。
下面我们来看一个实例。图一是一家连锁书店集体的组织架构，图二是这家连锁书店集体中门店的管理结构：
总部的连锁管理中心在营销和连锁规范管理上对门店进行管理，而区域公司经理对门店进行全面管理。虽然对门店来说，存在业务管理和行政管理两条线，但集团的管控职责明确赋予了区域公司经理对门店经理的薪酬发放和升迁决策的权利，门店经理的直属汇报上级是区域公司经理，因此，门店经理最合适的考核者是区域公司经理。区域公司经理在给出考核结果时，除了要依据平时对门店经理的管理跟踪情况，还需要从其他部门取得相应信息，比如从财务部取得财务数据，连锁管理中心经理也要将对门店的管理中取得的信息提供给区域公司经理，做为重要的指标参考。比如门店经理对总部的销售政策、营销计划和门店标准的执行情况，这些与连锁管理中心管理范围相关的指标的完成情况，就要由连锁管理中心提供，并对这些指标的日常推动担负责任。区域公司经理在综合了所有的指标结果信息后，对考核指标进行打分，再结合被考核者的工作中一些其他未列入当年考核指标内，但对工作业绩有直接影响或对公司有较大影响的因素，如重大事故，或突出贡献等等，最后给出一个综合的考核结果。
综上所述，在矩阵型架构的连锁企业中推行绩效考核，一定要在明确主管理线的基础上，按照主管理线设置考核关系，即上级考核他的直属下级，其他管理线负责推动管理权限内的工作任务，并将这些工作任务的完成情况提供给被考核者的直属上级，这样的考核关系才能使绩效考核发挥它应有的的效益。
什么样的绩效考核关系才能在矩阵型架构的连锁企业中推行有效呢?除了明确主管理线，还需要什么其他辅助工作才能使得绩效考核发挥它应有的的效益?
有不少连锁企业采取矩阵型的管理架构，连锁企业内的门店管理往往会存在两条管理线——总部管理和区域管理，也就是门店既要接受区域经理的管理，又在某些职能方面直接接受总部的管理。这种管理架构为连锁经营在大面积网点产生的规模效益之外，也能很好地集中资源和统一管理，有利于集中门店的共用资源，进行统一使用和分配，降低运营成本，保持门店的统一管理风格，在严格保证门店的复制性的同时，又兼顾到各区域市场的不同特性。但这种管理模式也不可避免的增加了管理复杂度，组织中存在两个上级系统，导致绩效考核的复杂度加大。我们在设计绩效考核体系前必须先理清楚绩效考核关系，就我们观察到的，有不少采用这种管理结构的连锁企业都存在考核关系设置不当的状况，比如多上级考核或采用绩效考核小组对所有人员考核的方式，导致考核背后的管理驱动力减弱，减少了绩效考核的管理效益。那怎样的考核关系才是适合这些连锁企业的呢?
明确主管理线
我们会发现，有大量的企业在内部推行绩效考核时，往往只关注考核指标，而忽略考核关系，认为只要考核指标正确了，考核就能有效了。这种观点未免本末倒置。指标固然重要，但在绩效考核中，绩效考核关系为本，绩效考核指标为末。所谓绩效考核关系，就是谁考核谁的问题，也就是绩效考核压力的传递问题。企业之所以采用绩效考核，根本目的是为了提升企业的整体效益。企业的整体效益要取决于企业内各业务单元的效益，各业务单元的效益又依赖于各单元内员工的个人的绩效，因此，企业的最终效益是一个自下而上的汇总积聚的过程，而产生最终效益的压力与动力却是一个自上而下的传递分解过程。可以说，压力传递才是企业绩效产生的根源，也就是说，对企业内的各级管理者而言，提升本业务单元绩效的压力与动力，是绩效考核取得成果的关键，是提升整体企业效益的关键。只有当他们感受到强大的绩效提升压力或动力的时候，他们才会去积极地寻求办法，以便把这种压力与动力逐级传递下去，才会去学习、掌握、使用、改进对下级机构与人员绩效考核的一系列技术手段与方法，否则，任你企业引进再好的绩效考核方法，都只能是表面文章，无法真正起到推动企业效益的目的。对于企业来说，这种压力的传递路线与企业从上至下的管理线是一致的，考核关系与管理关系保持一致是一种有效的绩效管理方式。管理者承担的绩效压力，必须通过指标分解的方式传递给下级，通过日常的管理手段促使下级达成他的绩效目标。管理者对他的直属下级的绩效完成情况最清楚，也只有他才能对下级进行日常的绩效管理跟踪和辅导，才最有动力和管理资源去推动下级的绩效。由管理者对被管理者的绩效指标进行评价，这样的考核关系能够真正逐级推动企业的效益。当然，很多时候管理者也不可能得到其下级的全部绩效指标，还需要从其它方面获得信息，比如当他的下级的工作内容包括为其他部门提供服务，这些服务的结果就需要由接受服务的部门提供。360度考核也是一种从多渠道取得绩效结果的方式。
当连锁企业内只存在单一管理线时，它的绩效考核关系就应该是管理者考核他的直接下属。但当连锁企业内存在两条甚至多条管理线时，那么，就会有某些岗位的上层管理者有不止一个的情况，这种情况下，就需要先明确管理关系，在管理关系的基础上明确考核关系。
在矩阵型管理组织中，对一个岗位存在着多条管理线，但无论有多少条管理线，有一点非常明确，其中一定有一条管理线是这个岗位的主管理线，也就是说这个岗位的直属上级一定是一位，而不能是多位。这个直属上级指的是对被管理的人员掌握着生杀大权的人，被管理人员的薪酬、升迁都由这个直属上级说了算或至少是提供占绝大权重的建议。无论地理位置在哪里，只要是对某个岗位有生杀大权的人，就是这个岗位的直属上级，这个岗位的主要工作汇报对象也就是这个直属上级，主要接受管理指令的来源也是这个直属上级。如果不把这个管理关系的主次分清，那被管理者在接收管理指令时，对不同的管理指令，会很难分清该先执行哪个，尤其是当接收到的指令存在互相矛盾的情况时，就更加难以作出选择。这样的情况也会很容易造成企业内部的权利斗争，员工的工作动力和企业的成本效益将成为这种斗争的牺牲品。因此企业在管理架构上必须明确主管理线，其他管理上级只能有部分管理权力，这种管理权力可能是在某个时间段的，如项目经理，或者是某个功能模块的，如总部某条产品线的经理。被管理岗位首先服从的是直属上级的命令，在指令有冲突的情况下，他的直属上级要去与其他管理线协调，最终的工作指令仍旧是由他的直属上级确定。只有在明确了主管理线的情况下，直属上级才能成为最有资源推动下属工作绩效的人，真正承担起为下属的工作绩效负责的任务。这才是管理上的责权利相当。
建立考核关系
在明确了主管理线后，我们应该遵循谁管理谁考核的原则，依据主管理线来建立考核关系。如果不这样，而采用多上级考核的方式，不同上级给出不同的考核分数，这种方法，首先是冲淡了直属上级对下属的指标的全面推动力，其次，如果是由不同上级对同样的指标打分，那么以谁的考核分数做依据将成为难题。有的企业采用加权平均的方法，这将影响指标的公正性，指标结果将是一个谁都不用最后负责的和稀泥的产物，将大大影响指标对工作业绩的推动作用。采用绩效考核小组来进行考核的方式也会带来同样的问题，并且更加糟糕的是，考核小组将很难对考核指标中的质的部分，即非数据性指标进行打分，这是由于质指标的结果大多来源于对被考核人员的日常跟踪管理过程，这些资料只有被考核人员的上级才最清楚。
具体的考核关系应该是这样运作的：在指标下达时，指标下达的途径与直属管理的路径一致，保证直属管理者可以将他的绩效指标充分的分解给下属。在指标分解时，指标的设计除了要考虑岗位的工作内容和工作流程，还要与人员能力相匹配，另外还需要结合员工培养计划，由于只有直属上级是最清楚他下级人员的工作能力，并订立培养计划的人员，因此下级的指标分解任务由直属上级承担是最合适的。日常的指标跟踪管理也由直属上级直接推动，根据下属的阶段指标完成情况调整管理动作。在最后的绩效考核时，考核结果也由直属上级确定。其他的管理线可以对这个被考核者提供与他们管理范围相关的建议，以及相关数据信息，这些建议和信息必须对被考核者透明。直属上级在综合了所有信息的情况下，给出其下属的最终的考核分数。当然，当他给出考核分数时必须要提供出足以支持这个分数的依据，在给出下属考核结果的同时，也要给出这些依据。企业要设立投诉渠道，当下级认为上级给出的分数不公平时，可以通过投诉渠道提出异议，以保证考核的公平、公正。
下面我们来看一个实例。图一是一家连锁书店集体的组织架构，图二是这家连锁书店集体中门店的管理结构：
总部的连锁管理中心在营销和连锁规范管理上对门店进行管理，而区域公司经理对门店进行全面管理。虽然对门店来说，存在业务管理和行政管理两条线，但集团的管控职责明确赋予了区域公司经理对门店经理的薪酬发放和升迁决策的权利，门店经理的直属汇报上级是区域公司经理，因此，门店经理最合适的考核者是区域公司经理。区域公司经理在给出考核结果时，除了要依据平时对门店经理的管理跟踪情况，还需要从其他部门取得相应信息，比如从财务部取得财务数据，连锁管理中心经理也要将对门店的管理中取得的信息提供给区域公司经理，做为重要的指标参考。比如门店经理对总部的销售政策、营销计划和门店标准的执行情况，这些与连锁管理中心管理范围相关的指标的完成情况，就要由连锁管理中心提供，并对这些指标的日常推动担负责任。区域公司经理在综合了所有的指标结果信息后，对考核指标进行打分，再结合被考核者的工作中一些其他未列入当年考核指标内，但对工作业绩有直接影响或对公司有较大影响的因素，如重大事故，或突出贡献等等，最后给出一个综合的考核结果。
综上所述，在矩阵型架构的连锁企业中推行绩效考核，一定要在明确主管理线的基础上，按照主管理线设置考核关系，即上级考核他的直属下级，其他管理线负责推动管理权限内的工作任务，并将这些工作任务的完成情况提供给被考核者的直属上级，这样的考核关系才能使绩效考核发挥它应有的的效益。