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我们必须承认，我们生活在一个充满等级制度的世界里。组织结构像是一座金字塔，底层的职位远远多于上层的职位。
因此，无论是策划你职业生涯中的下一步行动，还是了解你需要影响谁以便做成某件事，对组织中的政治概貌做出诊断始终是有用的。卡内基梅隆大学教授大卫·克拉克哈特分析了一个小型创业公司中的权力构成，他发现，对公司的权力分配和影响力网络认识最为准确的人，掌握的权力也更大。
根据我多年来的经验，要找出最有实权的部门，以下指标可以提供相当不错的线索。
相对薪酬 各部门的起薪与高级职位的薪酬显示了相对权力。
办公室位置和设施 办公室的位置接近掌权者，这既显示了权力，也利于通过增加与掌权者的接触而获得权力。几年前，一些学生拿到了太平洋燃气电气公司总部各个部门的分布图。这家公司为北加州大部分和内华达州部分地区提供电力和天然气。随着时间的推移，工程部门办公室在大楼中的位置在下降，而律师和财务部门办公室的位置在上升。最后，工程部门搬到了离旧金山总部几公里以外的地方。与此同时，律师和财务人员在高级管理人员中的比重也在上升。
在委员会和高管层中的位置 要看财务部门的权力有多大，一个方法是看部门主管的年薪。但还有另一种方式，就是看看除了CEO外，谁是最有可能进入公司董事会的内部人员。在很多情况下，尤其是在董事会用外部人士替代内部人员时，财务主管是唯一在董事会上出现的内部管理人员。这就展示了财务部门的相对权力。
关系，永恒的王道
伊格纳西奥是一名阿根廷人，他从美国一所著名的商学院毕业后做了很多毕业生都会做的事：回到祖国，进入一家知名的大型管理咨询公司工作。但他的确在一件事上与众不同：2007年 6月，伊格纳西奥在阿根廷创建了一个名为“美国工商管理硕士项目”的人际关系网络组织，并建立了相应的互联网站点。这个组织的目的是促进阿根廷人申请进入美国顶级名校学习，这些学校会为被录取者提供资金保障。在两年的时间内，这个组织已经有了 10名董事，招募了近 400个成员，伊格纳西奥在三所大学里做过演讲，想要去美国接受商学院教育的阿根廷人都会以他为参照对象。
这个组织在创立之初，只有伊格纳西奥单枪匹马一个人。一开始伊格纳西奥没有令人很信服的凭据，也没有什么声望，为了克服这一障碍，他在演讲和工作中把他自己和有声望的人联系在一起，包括他所在的咨询公司里的一些人，以及在阿根廷工作生活过的美国一流商学院校友。结果他在办公室的同事眼中，成了一位出色的演讲者，一个擅长劝说别人的人。伊格纳西奥不仅在阿根廷大大提高了自己的知名度，而且还和美国一流的咨询公司建立了更多的联系。他的这个由公司、大学、学生和校友构成的人际关系网络组织不断扩张，而他自己则是网络的中心。
人际关系确实需要投入一定的努力，因此你应该策略性地开展人际关系活动。你可以在一张清单上列出你想要或需要结识的人，也列出接触哪些组织的人员可能会对你有所帮助。然后你再一项一项地检查清单，想办法与背景更广泛和更多样的人士建立社会关系。
当然，不是每个人对你的价值都一样大，你应该考虑如何恰当地运用时间拓展人际关系。
弱联系往往比你和亲近的人们之间的强联系更有用，用直觉来解释，这是因为你的密友和家人更有可能是在同一个圈子中，彼此之间也很亲近，因此他们提供的是冗余的信息。弱联系则恰好相反，它更有可能帮你了解新的组织、新的人和新的信息，为你提供新联系。但是，要让弱联系发挥效用必须满足两个条件：与你有泛泛之交的人必须能够把你和不同的人际关系圈连接起来，而且他们也必须愿意这样做。
谁拥有资源，谁就有权力
威力·布朗曾经两次担任旧金山市市长，在成为市长之前的16年里，他是加利福尼亚议会议长并手握实权。布朗办事极有效率，他以筹集资金作为自己竞选议长一职的第一步。由于布朗来自一个“安全的”选区，他把筹得的资金提供给立法机构的同僚们，帮助他们在各自的竞选中获胜。布朗明白一个重要的道理：只有当你策略性地利用资源来帮助你所需要的人时，你才能获得他们的支持，资源也才会成为权力的重要来源。
你控制了资源，就拥有了权力的一个重要来源，在政府与团体、营利性和非营利性组织的权力互动中，情况都是如此。你可以看到这种机制是如何在金融机构中随着时间的推移而发挥作用的：从更多的利润来自于企业的交易活动，到交易让企业陷入财务困境时，投资银行家的权力也在逐步削弱，它又回到了那些负责更加传统、稳定、风险较小的业务的人手中。
在商界中，资源与权力指标之间的联系不胜枚举。例如，对企业高管薪酬的调查研究显示，公司规模和CEO薪酬的关系比业绩和薪酬之间的关系更大：在引起薪酬差异的因素中，企业规模至少占到了 40%，而业绩因素不足 5%。公司规模意味着 CEO所控制的资源规模，而企业规模和薪酬之间存在正相关关系，这就导致了高管们努力追求扩大企业规模，而不顾及其财务后果。与其他企业合并，建立规模更大的实体也属于这类行为，尽管大量调查研究一致表明，绝大多数并购案都有损于股东利益。组织规模和薪酬之间的关系也存在于各级员工队伍中，并出现在其他类型的组织里，比如大学和其他非营利性组织。
资源是力量的源泉，这个道理看似简单却非常重要，它具有两个含义。
第一个含义是，你应该选择可以直接控制更多人员和更大预算的工作和职位。通常这意味着，你要进入可以创造价值的部门，而不是消耗价值的部门，因为前者往往在雇用和预算方面掌握更大的控制权。
第二个含义是，你的权力在很大程度上源自于你所在的职位，以及那个职位带给你的对资源以及其他东西的控制力。
有一次，我跟一位在风险投资公司工作的资深执行合伙人共进午餐。她的职业生涯一直都非常成功，那时她正要从公司辞职，与家人共享更多的时间。她跟我谈到，自从她宣布了退休的决定之后，她的同事们对她的态度就跟之前有所不同了，他们不再经常邀请她参加会议，也较少征询她的意见，不仅如此，高科技和风险资本业的同行们与她的往来也普遍减少了。她的智慧和经验并没有改变，唯一不同的就是她即将离开这个风险投资公司，不再控制投资资源了。
因此，掌握权力，必须要积极寻找和利用资源。
1971年，32岁的克劳斯·施瓦布从瑞士大学毕业，拥有经济学和工程学博士学位，他本来可以遵循传统的学术职业生涯路线，进行专业研究并发表文章。然而他看到了一个机会：为关注美国经济不断增长的欧洲商界领袖们组织了一次会议，当时称为欧洲管理论坛。这个小规模的论坛后来发展成为世界经济论坛。它目前拥有以施瓦布为首的100多名职员，在世界各地举办会议，每年的预算超过 1亿美元。
尽管记者、学者和非营利性组织领导人可以免费进入论坛，但参会的公司需要缴纳大笔费用，世界经济论坛的会员费用为 3.9万美元，要参加在达沃斯举办的大型年会，则需要缴纳两万美元。在达沃斯年会上，有政界、商界名人进行的小组讨论，也有私人会议和宴会。施瓦布认识到，全球商界和政界领袖需要找到一个交流思想和做生意的平台，媒体则需要采访这些人，而每个人都需要知道这些人对不断变化的经济和社会问题的看法。正如世界经济论坛的一位前常务董事所说：“接触最终意味着合同。”
“演”出来的权力
安迪·格鲁夫是英特尔公司的创始人之一、董事长和前CEO，在他自己或其他任何人预测未来技术趋势的问题上，他表现得十分谦虚。格鲁夫在硅谷论坛上被问及这样一个问题：当你不能确定你或你的公司的发展趋势时，你如何进行领导呢？他回答说：“部分在于自律，部分在于欺骗。而欺骗会变成现实。从这个意义上说，欺骗就是你在给自己打气，表现出来的样子比你一开始时的感觉要好。但如果你表现得自信，经过一段时间，你就变得更加自信。因此，欺骗的成分也就减少了。”
安迪·格鲁夫很明白像实权人士一样行事的三个重要原则：
第一，最开始是表演，过一段时间后，就变得没那么像表演了。随着时间的推移，你会更加喜欢你的行为，你会更自信，更强烈地相信你说的话的真实性。关于态度和行为之间关系的社会心理学研究证明，行为产生态度。
第二，你表达的情感，比如信心和快乐，会影响你周围的人，情绪是有传染性的。如果你面带微笑走过机场通道，你可以看到人们用微笑向你致意，然后你试试改变面部表情，皱着眉头走过机场通道，你看到的也是人们对你皱眉。
第三，情绪和行为可以自我强化，如果你微笑，然后别人微笑，你就更有可能感到快乐并更有可能微笑。人际互动的这种反射性意味着，某种情绪或感觉一旦产生，就可能会相当稳定。
权力之中有 20%是被赋予的，有 80%是自己获取的。那么知道如何表演就很重要了。
表现出你的愤怒 奥巴马的幕僚长、前伊利诺伊州众议员拉姆·伊曼纽尔以脾气火爆而闻名。但他的愤怒往往会起到不错的效果：
伊曼纽尔似乎在利用他那火山爆发般的脾气恐吓对手……但他自己从未在战斗中完全失控……伊曼纽尔的一个老朋友格林伯格认为，他的夸张举动已经是他成功不可或缺的因素之一。
对伊曼纽尔有用的做法可能也会为你带来更好的效果。伊曼纽尔位高权重，而且人们知道这一点，你的情况可能有所不同。有时候你和同级别的同事们一起工作，你想对他们施加影响；
有时候，你实际掌握的权力显得有点模糊，不够明确。在这种情况下，表现出愤怒是相当有用的。
注意你的姿势和手势 比尔·英格利希是一位演员、导演，也是旧金山剧场的联合创始人。在他教导人们如何“举止有力”时，他经常批评人们的不当姿势。如果你想要表现得强大，每个人都可以做到笔直站立而不是无精打采，挺胸抬头而不是含胸驼背。向前迎向某个人，站得离别人近一些，这样的姿态传达了权力信号；而背对某人，或者向后退却，则表达了相反的信号。
手势也可以表现出权力和决断。类似画圈的手势或挥舞双臂，会削弱你表现出的权力。手势应该简短有力，不要拖沓，也不要画圈。直视别人的眼睛不仅能表现出力量，也显得诚实和直率，而低头是一种缺乏自信的表现。目光躲闪会让人认为你是在遮遮掩掩。
回忆 很多情况下，你需要同时表现出多种情感。比如在担当一个掌握实权的新角色时，你会希望表现出信心、表现出你知道自己在做什么的感觉，以便鼓舞你周围的人，让他们追随你。但在同时，你可能也想表现出谦虚，表现得与你周围的人关系融洽，这样他们就不会觉得你很骄傲，而且会给你提供帮助。同时表现出几种情感，有时甚至是相互矛盾的情感，这需要更多的技巧和时间，但基本原理是一样的：同时回忆某些人或事，这些人或事要能够触发你所需要表现的每种情感。
设置舞台和管理环境 表演者“在舞台上”进行表演，而你为自己设置的环境与你是否能获得尊重有很大关系。环境设置可以有助于或是有碍于我们的目标达成，而人们常常会忽视这一点。
彼得·尤伯罗思在执掌棒球联盟后，开始针对一个富裕而独立的群体建立他的权力，这个群体实际上是他的老板。他通过管理棒球队老板会议的方式来帮助自己建立影响力。尤伯罗思把会议次数增加了一倍，定为每年开 4次会，并坚持所有老板亲自出席，而不是派代表参加。他把会议安排在老板们不熟悉的地方，并使用课堂式的分层会议室，让老板们的注意力集中在房间的前面。通过这样的座位安排，他巧妙地提醒老板们：自己是“老师”，他们是自己指导的“学生”。
别急着回应 有些人之所以被视为没有实权，原因之一是他们在心慌或不确定的情况下就开始说话了。停顿、呼吸，控制自己的紧张情绪。
精心建立声望
有两位非常成功的、几乎是偶像型的美式橄榄球教练，他们带领球队参加了差不多同样数量的比赛，其中一个的获胜率是76%，另一个的获胜率是61%。两个人都曾带领球队获得过橄榄球联赛冠军。但是，一个在40岁出头时就辞职了，如果他不辞职，球队老板就会解雇他；另一个则一直都在执教，无论是职业球队里还是大学球队中，他都没有非自愿地或被迫离开过。离开的那个教练是约翰·马登，他有较高的获胜率；而从未被迫离开教练职位的是比尔·沃尔什，他的绰号是“天才”。很少有人或组织会解雇“天才”，让天下人都知道他们做了解雇天才的事情。
通过上面这个案例我们知道：你的成就固然重要，但你的声望也很重要。因此你必须建立自己的形象和声望，这个策略不仅可以为你建起一条通向权力的路径，而且在你获得权力后，它也能维护你的地位。对于你想要建立的声望，你需要在战略上考虑其衡量标准或要素，然后再相应地引导你自己。
约翰·布朗担任英国石油公司的CEO超过10年。在他的主持下，英国石油公司收购了阿莫科·阿科公司，并进行了很多小规模的收购。布朗进入英国上议院，多次被评为英国全国最受尊敬的企业领导者。但是，布朗并不是最惹眼的领导者：他个子不高，说起话来轻声细语，而且布朗不善于应付社交场合，本质上是一个性格内向的人。在一个以领导者的傲慢大胆而著称的行业中，他是一个知识分子。布朗在权力之路上的崛起，以及他对自己地位的巩固，很大程度上在于他树立了一个对他有益的良好形象。
虽然布朗在多个方面都声名卓著，但在以下三个方面尤为突出：工作勤奋和奉献精神、聪明才智以及威慑力。布朗为英国石油公司工作超过了30年，他在公司世界各地的分部调动，其中包括安克雷奇、阿拉斯加、纽约、克利夫兰和伦敦，而且他每天工作很长时间。人们认为布朗对公司有高于一切的奉献精神。
布朗是学物理出身，他的聪明富有传奇色彩。布朗总是强调首要原则，问问题追根究底，他受过的分析训练使他的聪明和记忆力为自己建立起超级聪明的名声，这与罗伯特·麦克纳马拉在福特公司和国防部的做法没有什么不同。
布朗让他的羞怯也成了一种美德。他小心翼翼地控制他的日程安排，这样一来，如果你有幸与他会晤一次，你就明白这种会晤的机会并不多，因此每次接触对你而言都变得非常重要。由于人们能与他见面的机会很少，布朗甚至让这种见面交流成了获取权力的来源：他的时间有限，而他控制着这个有限的资源。
[编辑 代永华]
E-mail:dyh@chinacbr.com
因此，无论是策划你职业生涯中的下一步行动，还是了解你需要影响谁以便做成某件事，对组织中的政治概貌做出诊断始终是有用的。卡内基梅隆大学教授大卫·克拉克哈特分析了一个小型创业公司中的权力构成，他发现，对公司的权力分配和影响力网络认识最为准确的人，掌握的权力也更大。
根据我多年来的经验，要找出最有实权的部门，以下指标可以提供相当不错的线索。
相对薪酬 各部门的起薪与高级职位的薪酬显示了相对权力。
办公室位置和设施 办公室的位置接近掌权者，这既显示了权力，也利于通过增加与掌权者的接触而获得权力。几年前，一些学生拿到了太平洋燃气电气公司总部各个部门的分布图。这家公司为北加州大部分和内华达州部分地区提供电力和天然气。随着时间的推移，工程部门办公室在大楼中的位置在下降，而律师和财务部门办公室的位置在上升。最后，工程部门搬到了离旧金山总部几公里以外的地方。与此同时，律师和财务人员在高级管理人员中的比重也在上升。
在委员会和高管层中的位置 要看财务部门的权力有多大，一个方法是看部门主管的年薪。但还有另一种方式，就是看看除了CEO外，谁是最有可能进入公司董事会的内部人员。在很多情况下，尤其是在董事会用外部人士替代内部人员时，财务主管是唯一在董事会上出现的内部管理人员。这就展示了财务部门的相对权力。
关系，永恒的王道
伊格纳西奥是一名阿根廷人，他从美国一所著名的商学院毕业后做了很多毕业生都会做的事：回到祖国，进入一家知名的大型管理咨询公司工作。但他的确在一件事上与众不同：2007年 6月，伊格纳西奥在阿根廷创建了一个名为“美国工商管理硕士项目”的人际关系网络组织，并建立了相应的互联网站点。这个组织的目的是促进阿根廷人申请进入美国顶级名校学习，这些学校会为被录取者提供资金保障。在两年的时间内，这个组织已经有了 10名董事，招募了近 400个成员，伊格纳西奥在三所大学里做过演讲，想要去美国接受商学院教育的阿根廷人都会以他为参照对象。
这个组织在创立之初，只有伊格纳西奥单枪匹马一个人。一开始伊格纳西奥没有令人很信服的凭据，也没有什么声望，为了克服这一障碍，他在演讲和工作中把他自己和有声望的人联系在一起，包括他所在的咨询公司里的一些人，以及在阿根廷工作生活过的美国一流商学院校友。结果他在办公室的同事眼中，成了一位出色的演讲者，一个擅长劝说别人的人。伊格纳西奥不仅在阿根廷大大提高了自己的知名度，而且还和美国一流的咨询公司建立了更多的联系。他的这个由公司、大学、学生和校友构成的人际关系网络组织不断扩张，而他自己则是网络的中心。
人际关系确实需要投入一定的努力，因此你应该策略性地开展人际关系活动。你可以在一张清单上列出你想要或需要结识的人，也列出接触哪些组织的人员可能会对你有所帮助。然后你再一项一项地检查清单，想办法与背景更广泛和更多样的人士建立社会关系。
当然，不是每个人对你的价值都一样大，你应该考虑如何恰当地运用时间拓展人际关系。
弱联系往往比你和亲近的人们之间的强联系更有用，用直觉来解释，这是因为你的密友和家人更有可能是在同一个圈子中，彼此之间也很亲近，因此他们提供的是冗余的信息。弱联系则恰好相反，它更有可能帮你了解新的组织、新的人和新的信息，为你提供新联系。但是，要让弱联系发挥效用必须满足两个条件：与你有泛泛之交的人必须能够把你和不同的人际关系圈连接起来，而且他们也必须愿意这样做。
谁拥有资源，谁就有权力
威力·布朗曾经两次担任旧金山市市长，在成为市长之前的16年里，他是加利福尼亚议会议长并手握实权。布朗办事极有效率，他以筹集资金作为自己竞选议长一职的第一步。由于布朗来自一个“安全的”选区，他把筹得的资金提供给立法机构的同僚们，帮助他们在各自的竞选中获胜。布朗明白一个重要的道理：只有当你策略性地利用资源来帮助你所需要的人时，你才能获得他们的支持，资源也才会成为权力的重要来源。
你控制了资源，就拥有了权力的一个重要来源，在政府与团体、营利性和非营利性组织的权力互动中，情况都是如此。你可以看到这种机制是如何在金融机构中随着时间的推移而发挥作用的：从更多的利润来自于企业的交易活动，到交易让企业陷入财务困境时，投资银行家的权力也在逐步削弱，它又回到了那些负责更加传统、稳定、风险较小的业务的人手中。
在商界中，资源与权力指标之间的联系不胜枚举。例如，对企业高管薪酬的调查研究显示，公司规模和CEO薪酬的关系比业绩和薪酬之间的关系更大：在引起薪酬差异的因素中，企业规模至少占到了 40%，而业绩因素不足 5%。公司规模意味着 CEO所控制的资源规模，而企业规模和薪酬之间存在正相关关系，这就导致了高管们努力追求扩大企业规模，而不顾及其财务后果。与其他企业合并，建立规模更大的实体也属于这类行为，尽管大量调查研究一致表明，绝大多数并购案都有损于股东利益。组织规模和薪酬之间的关系也存在于各级员工队伍中，并出现在其他类型的组织里，比如大学和其他非营利性组织。
资源是力量的源泉，这个道理看似简单却非常重要，它具有两个含义。
第一个含义是，你应该选择可以直接控制更多人员和更大预算的工作和职位。通常这意味着，你要进入可以创造价值的部门，而不是消耗价值的部门，因为前者往往在雇用和预算方面掌握更大的控制权。
第二个含义是，你的权力在很大程度上源自于你所在的职位，以及那个职位带给你的对资源以及其他东西的控制力。
有一次，我跟一位在风险投资公司工作的资深执行合伙人共进午餐。她的职业生涯一直都非常成功，那时她正要从公司辞职，与家人共享更多的时间。她跟我谈到，自从她宣布了退休的决定之后，她的同事们对她的态度就跟之前有所不同了，他们不再经常邀请她参加会议，也较少征询她的意见，不仅如此，高科技和风险资本业的同行们与她的往来也普遍减少了。她的智慧和经验并没有改变，唯一不同的就是她即将离开这个风险投资公司，不再控制投资资源了。
因此，掌握权力，必须要积极寻找和利用资源。
1971年，32岁的克劳斯·施瓦布从瑞士大学毕业，拥有经济学和工程学博士学位，他本来可以遵循传统的学术职业生涯路线，进行专业研究并发表文章。然而他看到了一个机会：为关注美国经济不断增长的欧洲商界领袖们组织了一次会议，当时称为欧洲管理论坛。这个小规模的论坛后来发展成为世界经济论坛。它目前拥有以施瓦布为首的100多名职员，在世界各地举办会议，每年的预算超过 1亿美元。
尽管记者、学者和非营利性组织领导人可以免费进入论坛，但参会的公司需要缴纳大笔费用，世界经济论坛的会员费用为 3.9万美元，要参加在达沃斯举办的大型年会，则需要缴纳两万美元。在达沃斯年会上，有政界、商界名人进行的小组讨论，也有私人会议和宴会。施瓦布认识到，全球商界和政界领袖需要找到一个交流思想和做生意的平台，媒体则需要采访这些人，而每个人都需要知道这些人对不断变化的经济和社会问题的看法。正如世界经济论坛的一位前常务董事所说：“接触最终意味着合同。”
“演”出来的权力
安迪·格鲁夫是英特尔公司的创始人之一、董事长和前CEO，在他自己或其他任何人预测未来技术趋势的问题上，他表现得十分谦虚。格鲁夫在硅谷论坛上被问及这样一个问题：当你不能确定你或你的公司的发展趋势时，你如何进行领导呢？他回答说：“部分在于自律，部分在于欺骗。而欺骗会变成现实。从这个意义上说，欺骗就是你在给自己打气，表现出来的样子比你一开始时的感觉要好。但如果你表现得自信，经过一段时间，你就变得更加自信。因此，欺骗的成分也就减少了。”
安迪·格鲁夫很明白像实权人士一样行事的三个重要原则：
第一，最开始是表演，过一段时间后，就变得没那么像表演了。随着时间的推移，你会更加喜欢你的行为，你会更自信，更强烈地相信你说的话的真实性。关于态度和行为之间关系的社会心理学研究证明，行为产生态度。
第二，你表达的情感，比如信心和快乐，会影响你周围的人，情绪是有传染性的。如果你面带微笑走过机场通道，你可以看到人们用微笑向你致意，然后你试试改变面部表情，皱着眉头走过机场通道，你看到的也是人们对你皱眉。
第三，情绪和行为可以自我强化，如果你微笑，然后别人微笑，你就更有可能感到快乐并更有可能微笑。人际互动的这种反射性意味着，某种情绪或感觉一旦产生，就可能会相当稳定。
权力之中有 20%是被赋予的，有 80%是自己获取的。那么知道如何表演就很重要了。
表现出你的愤怒 奥巴马的幕僚长、前伊利诺伊州众议员拉姆·伊曼纽尔以脾气火爆而闻名。但他的愤怒往往会起到不错的效果：
伊曼纽尔似乎在利用他那火山爆发般的脾气恐吓对手……但他自己从未在战斗中完全失控……伊曼纽尔的一个老朋友格林伯格认为，他的夸张举动已经是他成功不可或缺的因素之一。
对伊曼纽尔有用的做法可能也会为你带来更好的效果。伊曼纽尔位高权重，而且人们知道这一点，你的情况可能有所不同。有时候你和同级别的同事们一起工作，你想对他们施加影响；
有时候，你实际掌握的权力显得有点模糊，不够明确。在这种情况下，表现出愤怒是相当有用的。
注意你的姿势和手势 比尔·英格利希是一位演员、导演，也是旧金山剧场的联合创始人。在他教导人们如何“举止有力”时，他经常批评人们的不当姿势。如果你想要表现得强大，每个人都可以做到笔直站立而不是无精打采，挺胸抬头而不是含胸驼背。向前迎向某个人，站得离别人近一些，这样的姿态传达了权力信号；而背对某人，或者向后退却，则表达了相反的信号。
手势也可以表现出权力和决断。类似画圈的手势或挥舞双臂，会削弱你表现出的权力。手势应该简短有力，不要拖沓，也不要画圈。直视别人的眼睛不仅能表现出力量，也显得诚实和直率，而低头是一种缺乏自信的表现。目光躲闪会让人认为你是在遮遮掩掩。
回忆 很多情况下，你需要同时表现出多种情感。比如在担当一个掌握实权的新角色时，你会希望表现出信心、表现出你知道自己在做什么的感觉，以便鼓舞你周围的人，让他们追随你。但在同时，你可能也想表现出谦虚，表现得与你周围的人关系融洽，这样他们就不会觉得你很骄傲，而且会给你提供帮助。同时表现出几种情感，有时甚至是相互矛盾的情感，这需要更多的技巧和时间，但基本原理是一样的：同时回忆某些人或事，这些人或事要能够触发你所需要表现的每种情感。
设置舞台和管理环境 表演者“在舞台上”进行表演，而你为自己设置的环境与你是否能获得尊重有很大关系。环境设置可以有助于或是有碍于我们的目标达成，而人们常常会忽视这一点。
彼得·尤伯罗思在执掌棒球联盟后，开始针对一个富裕而独立的群体建立他的权力，这个群体实际上是他的老板。他通过管理棒球队老板会议的方式来帮助自己建立影响力。尤伯罗思把会议次数增加了一倍，定为每年开 4次会，并坚持所有老板亲自出席，而不是派代表参加。他把会议安排在老板们不熟悉的地方，并使用课堂式的分层会议室，让老板们的注意力集中在房间的前面。通过这样的座位安排，他巧妙地提醒老板们：自己是“老师”，他们是自己指导的“学生”。
别急着回应 有些人之所以被视为没有实权，原因之一是他们在心慌或不确定的情况下就开始说话了。停顿、呼吸，控制自己的紧张情绪。
精心建立声望
有两位非常成功的、几乎是偶像型的美式橄榄球教练，他们带领球队参加了差不多同样数量的比赛，其中一个的获胜率是76%，另一个的获胜率是61%。两个人都曾带领球队获得过橄榄球联赛冠军。但是，一个在40岁出头时就辞职了，如果他不辞职，球队老板就会解雇他；另一个则一直都在执教，无论是职业球队里还是大学球队中，他都没有非自愿地或被迫离开过。离开的那个教练是约翰·马登，他有较高的获胜率；而从未被迫离开教练职位的是比尔·沃尔什，他的绰号是“天才”。很少有人或组织会解雇“天才”，让天下人都知道他们做了解雇天才的事情。
通过上面这个案例我们知道：你的成就固然重要，但你的声望也很重要。因此你必须建立自己的形象和声望，这个策略不仅可以为你建起一条通向权力的路径，而且在你获得权力后，它也能维护你的地位。对于你想要建立的声望，你需要在战略上考虑其衡量标准或要素，然后再相应地引导你自己。
约翰·布朗担任英国石油公司的CEO超过10年。在他的主持下，英国石油公司收购了阿莫科·阿科公司，并进行了很多小规模的收购。布朗进入英国上议院，多次被评为英国全国最受尊敬的企业领导者。但是，布朗并不是最惹眼的领导者：他个子不高，说起话来轻声细语，而且布朗不善于应付社交场合，本质上是一个性格内向的人。在一个以领导者的傲慢大胆而著称的行业中，他是一个知识分子。布朗在权力之路上的崛起，以及他对自己地位的巩固，很大程度上在于他树立了一个对他有益的良好形象。
虽然布朗在多个方面都声名卓著，但在以下三个方面尤为突出：工作勤奋和奉献精神、聪明才智以及威慑力。布朗为英国石油公司工作超过了30年，他在公司世界各地的分部调动，其中包括安克雷奇、阿拉斯加、纽约、克利夫兰和伦敦，而且他每天工作很长时间。人们认为布朗对公司有高于一切的奉献精神。
布朗是学物理出身，他的聪明富有传奇色彩。布朗总是强调首要原则，问问题追根究底，他受过的分析训练使他的聪明和记忆力为自己建立起超级聪明的名声，这与罗伯特·麦克纳马拉在福特公司和国防部的做法没有什么不同。
布朗让他的羞怯也成了一种美德。他小心翼翼地控制他的日程安排，这样一来，如果你有幸与他会晤一次，你就明白这种会晤的机会并不多，因此每次接触对你而言都变得非常重要。由于人们能与他见面的机会很少，布朗甚至让这种见面交流成了获取权力的来源：他的时间有限，而他控制着这个有限的资源。
[编辑 代永华]
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