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中国商业地产“大跃进”的现实给陈智及铜锣湾集团可乘之机。但铜锣湾却脚踏零售商和摩尔运营商“两只船”，且资金又出现短板，一场品牌输出下的商业地产泡沫开始显现。
泡沫！至于快与慢，那只是时间问题。
7年前，一个来自广东湛江的年轻人认识到SHOPPING MALL（MALL——摩尔，即大型综合购物广场，是西方城市现代化进程中产生的集购物、娱乐、休闲于一体的大型商业物业设施）这个新生事物的发展前景，在深圳市工商局注册了“铜锣湾广场”、“铜锣湾百货”这两个商标，此后，这两个“铜锣湾”——与香港铜锣湾地区没有任何关系的品牌迅速在中国内地扩展。
2005年的5月17日，当铜锣湾江门新会店注销了营业执照后，铜锣湾品牌出现透支征兆，媒体上“关张、倒闭、撤柜、欠款”等词汇开始与被奉为“SHOPPING MALL中国第一品牌”的“铜锣湾”相伴。
记者多方调查，截止目前，自营的数家铜锣湾百货几乎全面溃败或易手，品牌输出的44家铜锣湾广场大部分处于停滞状态，欠下不少供应商货款、开发商租金和员工工资。
与当年初闯深圳时名不见经传相比，这位如今年届不惑之年的湛江人名为陈智——铜锣湾集团董事长，被一些媒体炒作为“中国摩尔之父”。众多专家一致认为，家族式管理、长期占压供应商货款和大部分依靠品牌输出等短视行为成为陈智和铜锣湾集团的致命之伤。
为了扭转颓势，陈智四处奔走，积极努力，寄希望重组铜锣湾旗下的三大板块：铜锣湾百货引入社会资本、铜锣湾广场暂时独资、商业地产创设策略联盟。陈智家族与供应商、开发商三者之间的利益链条和相互博弈的图景开始显现。
“造MALL”运动
铜锣湾品牌危机正是由陈智在铜锣湾内部所发动的一场声势浩大的“造MALL”运动所致。
陈智，话不太多，外表谦逊，有点像文弱书生，可是谁又能想象他是一个具有进攻性和扩张野心的商业枭雄呢？
2001年，陈智在深圳华发北开了第一家“铜锣湾广场”，赢得了业界的一片赞许。但陈智没有立足下来，做精做实，而是一步就走向了全国，膨胀的野心导致了一场“造MALL”运动就此拉开了帷幕，“铜锣湾”成为“SHOPPING MALL中国第一品牌”。彼时，正值中国城市现代化进程大发展的机遇，众多的开发商也正在开发MALL，陈智看准了这一“商机”。
他发迹于华发北店，但后来给铜锣湾品牌带来最大伤害的也是此店。早年从深圳做服装生意起家初尝“零售甜头”后，陈智相中了深圳福田区桑达电子科技集团的一处厂房，目前建筑面积65000平方米，通过贷款1000万和供应商前期打入的资金对其进行改造，在深圳华发北开出第一家“铜锣湾广场”。陈智打出“摩尔”旗号吸引了很多商户和顾客。紧接着的2002年，营业面积为25000平方米华侨城铜锣湾广场再次成功开业。彼时，陈智被“成功”的荣誉所包围。
由是，“铜锣湾广场”五个字在圈内扬名。
陈智起初实际是利用铜锣湾品牌在广东的二、三线城市进行输出，短短的三四年时间，他便以每个项目100－200万的加盟费，把这个品牌卖到大江南北52个商业地产项目。
2002年，从深圳走出的“铜锣湾”，在全国各地一路“签约”。
“陈智的动机是好的，但一开始就没有做资本运营和实际投资，只是迷恋品牌输出管理方式，对自营百货也按摩尔的简单招商方式经营。”一位行业协会的领导表示。
1993年，“郑州亚细亚”以平均每4个月开业一家大型连锁店的记录成为“历史之最”。这个“最”由陈智在21世纪的第一个五年打破。“我们铜锣湾每月都有新店开业”，陈智曾经如是告诉记者。
品牌输出、管理输出后，一切项目的招商营运管理都需要投入，按惯例都由开发商掏出应费用和投资，铜锣湾入住后坐收销售提成，并采用统一收银的办法，在项目开业后可以“截留”供应商的货款。但由于陈智坚持他的“摩尔扩张”的计划，庞大的集团费用导致资金链终于断裂。
2005年，接踵而来的事情让陈智始料不及。
在2005年，陈智播下的“龙种”很多变成了“跳蚤”。江门、河源、株洲、长沙等十几家铜锣湾广场开一家赔一家，还有的因资金短缺等原因而根本开不起来。
由于一味扩张，缺乏有效投入和精细化管理，铜锣湾百货根本不再产生现金流，而供应商欠款和银行负债已经“火烧连营”，累计达到数亿元之巨。欠款“东窗事发”后，供应商不依不饶。
为偿还欠债，作为铜锣湾核心企业的深圳市铜锣湾百货有限公司最后连员工工资都拖欠累累。
尽管铜锣湾品牌透支十分明显，但不能说陈智的“投机”有错。因其悟性极高，让后来的不少人为“铜锣湾广场”这个商标叫绝。
陈智抓住了这个时髦的概念和城市扩张商业地产相对“过剩”的机会，但他并没有走出一条可持续发展的盈利模式。
资金缺口症
铜锣湾不能脚踏两只船，同时做零售商和摩尔运营商。
在2006年商务部公布《2005年全国前30名连锁企业经营情况统计表》，首次进入且排名第27位的铜锣湾集团成为最“黑”的“黑马”：店铺数由2004年的12家增加到2005年的56家（其中直营店17家），同比增长了366.7％，增长速度名列第一，2005年的营业额为62.68亿元（其中直营店营业额为40.09亿元），比上年增长49.2％。
如果此数据真实可信，铜锣湾集团每年的净利润至少在6亿元以上，如此各地的铜锣湾百货还需要关张吗？陈智还需要被供应商和开发商追讨欠款吗？然而，记者从多家铜锣湾倒闭、转让店和多家铜锣湾百货粗略统计，铜锣湾集团旗下的自营的10多家百货的年营业额不到5亿元人民币。
烟台九隆房地产公司的一位人士测算，每个百货店每月的人工费用、团队管理费和物业费等支出之和最少在70万元左右，这要求每个店每月的流水至少在500万元以上。低投入的铜锣湾百货店如何做得到？实际情况是，大部分铜锣湾店开业很红火，由于经营和管理不善，大多带来的是日益下滑的业绩，最后连开发商的物业管理费和水电费都交不上。
以华发北铜锣湾店为例子，这是经营较好的少数几家铜锣湾集团门店，以往年销售业绩在3－4亿元之间。但在2004年、2005年拖欠供应商货款之后，销售额维持2亿元左右，缩水50%以上。据悉，铜锣湾集团欠物业方的租金和物业管理费高达800多万元人民币已经付清。
事实上，几乎在所有的铜锣湾百货店中没有一线品牌。因为一个连锁10多家百货店的企业养一个一线百货品牌至少要花费2000万左右，而铜锣湾根本没有这样做百货连锁，主要是依靠当地招商。另据业内专家指出，王府井百货开一家2万平方米的店，至少投入2000万到5000万不等的资金，用于物业硬件设施和管理软件的建设。而铜锣湾同样的店仅用100万到200万不等，这样的投入能够有产出吗？
铜锣湾内部人士称，陈智还是很重视抓管理的，陈智也曾下决心实施管理精细化，并聘请了行业专家梳理了组织结构和业务流程等。建立了百货店管理ISO9001全面优质管理体系，总部统一平台、统一卡券、统一招商平台，不过此时的铜锣湾已经进入经营业绩急剧下滑时期，陈智的科学管理愿望再次落空。
为了解决人才瓶颈，陈智也提出成立“铜锣湾摩尔学院”，主要是为开发商培养人才和铜锣湾集团选拔干部。“当时只开了一期店长培训，后来就没有运作下去。陈智坦言还是资金问题。
一位接近陈智的人士指出，铜锣湾的问题不是人才瓶颈问题，主要是股权的资本结构缺陷和运营管理投入不足。而铜锣湾作为一个摩尔运营商，正在实施的资本重组，剥离发展不善的百货店，专注摩尔运营是正确的。
盈利模式缺失
畸形的盈利模式让陈智及其铜锣湾集团一步步滑向深渊。
与很多零售商不同的是，铜锣湾集团的收入主要来自两块，一是“CMALL铜锣湾广场”的管理费、品牌加盟费、策划费和定金；二是通过直营铜锣湾百货销售提成及“统一收银”套取供应商货款和少量的加盟费。
然而，仅有这两个品牌仍然不足以吸引开发商和商户，陈智开始在许多公共场合刻意模糊物业概念，称铜锣湾集团在全国有很多百货和摩尔，让外界感觉铜锣湾集团是一个资金实力雄厚的商业地产商。
一个细节是，陈智曾经在其总部挂了一张“全国地图”，把自营和输出的“铜锣湾广场”标在上面。实际上，品牌加盟的铜锣湾广场的物业和经营权都归开发商所有，而铜锣湾百货也只是做租赁经营。
早前多年的从商经历，让陈智深谙“招租商户”的心理和“统一收银”的现金流意义。因为，早期下海他曾经做过一个300平方米的专卖店，也做过批发市场招租。“铜锣湾广场”在深圳开业后，陈智把这些在创业之初的铭心刻骨的“经验和教训”，反过来回报他的商户“朋友”。
铜锣湾一位前高管指出，陈智当初误解了“百货”，“开一个商店，就等于建一家银行”。由于“统一收银”的政策，给了零售商一个资金流。但规范的零售商是有严格的帐期管理的，更不会截留供应商。在零售业，一般而言，百货企业的账期在两个月左右，而供应商反映铜锣湾百货经常长达半年，给供应商带来极大的流动资金压力。
尽管如此，零售业最大的风险仍然来源于此，供应商撤柜将直接导致一个商业品牌轰然倒下。曾因欠供应商巨额货款、涉嫌商业诈骗远逃国外的普尔斯马特老板刘五一是为前车之鉴。
有知情人士透露，早在2004年中旬，当时的铜锣湾集团完全可以进行企业改制和资本重组，实现百货和摩尔分治，但陈智没有选择这条道路，拒绝了战略投资人的介入，而是力挺“铜锣湾百货”赴港上市。而铜锣湾百货简单投入导致的不良业绩，并没有帮助陈智实现买壳上市的梦想。此后，陈智突然疯狂地输出品牌。陈智再一次把希望押在品牌输出上。“输出一个品牌赚200万，输出100个就赚2亿元。”加上管理输出收费，陈智一直在盘算着这个简单的算术题，他已无法沉下来做经营做企业的精力和心思。
在2005年年底的扩张后期，铜锣湾更多的是采用输入品牌的模式，只要地方开发商每年缴纳70万到200万的品牌使用费，就可以挂上铜锣湾SHOPPING MALL和百货的牌子。“我们从来没有到铜锣湾集团学习和参观过。”常德铜锣湾广场一位高层表示。
精明的开发商们很快发现陈智赚钱的秘诀，开始与铜锣湾“分手”。
以保定京海铜锣湾广场为例。尽管陈智在该项目上开设铜锣湾百货直营店的想法破灭，但开发商还是一次性给了铜锣湾集团400万元人民币（包括招商费和品牌费）“如果让铜锣湾集团统一收银，则损失更大，我们只好割肉打发他们走。”保定一位知情人士无奈地表示。彼时，铜锣湾集团及其品牌已经危机四伏。
“大跃进”下的投机
“他在恰当的时候作出一个恰当的选择，但就是心太急、太狂了。”一位接近陈智的人士如是评价。
时势造英雄，短短五六年间，陈智及铜锣湾集团在全国布局47家铜锣湾广场（百货），堪称中国商业地产的奇迹。
除了“CMALL铜锣湾广场”本身的品牌效益和陈智的“文化营销”等媒体攻势之外，中国商业地产“大跃进”的现实给铜锣湾集团可乘之机。
从《全国商业地产运行报告》中看到，仅2005年上半年，全国商业地产空置面积就高达2878万平方米，较2004年同期增长了21％，比商品房空置率高出18％还多。高风险高利润等特点，让不少开发商争相进入商业地产领域，导致开发总量的快速上涨，进而导致商业地产空置率不断攀升。目前全国商业地产已呈现非理性状态，盲目投资、建设的情况较多。
为此，有关部门对全国商业地产、特别是大型购物中心（即MALL）展开两次彻查。一是，2004年年底，银监会、商务部、发改委和建设部四部委联合在北京、上海、广州、深圳、成都、重庆和武汉等7城市开展的一场彻查运动；二是，2005年6月份，商务部等部门开始对广东、广西、福建、上海、江苏、浙江等部分地区的商业设施开发与运营情况进行调研。
尽管这些措施是为了避免由商业开发盲目性和重复性所带来的商业地产泡沫，但由于几次房产政策都没有明确将矛头指向商业地产，开发商们仍然乐此不彼地投资。
陈智在铜锣湾拓展过程中，敏感的觉察到现在商业地产刚刚兴起所带来的不成熟的机会，大量的房地产商盲目的开发商业物业。于是转变了原以“租金”的新店扩张方式，开始以“品牌费”+“管理费”的新店扩张方式。铜锣湾的扩张方式开始发生质的转变。
有媒体披露，品牌输出过于轻率是铜锣湾最大的失误。一部分的签约商业项目都地理位置偏远，远离市中心，物业也不符合商业的建筑要求，招商和营运非常困难。比如，大连店筹备成本极高，资金捉襟见肘。
从冠名“铜锣湾广场”的商业地产项目可以看出开发商们在走两个极端：一是大部分分布在二三线城市，且“背街”而设；二是个别店处于繁华商圈，但因投入不足而缺乏竞争力。
正是这些处于二线城市、位置不太好的商业地产项目成为陈智输出品牌的绝好机会。
重整铜锣湾
七八家铜锣湾百货相继关张和“CMALL铜锣湾广场”品牌亦遭遇开发商酝酿“改旗易帜”，陈智一手创造的两张王牌正面临前所未有的危机。一个现实的问题是，如何重整铜锣湾呢？
“铜锣湾百货引入社会资本、铜锣湾广场暂时独资、商业地产则创设策略联盟。”陈智对记者表示，但他没有对具体的细节进行阐述。另有消息称，目前陈智正在引入新的战略投资者。
记者调查发现，目前陈智手头并没有土地储备。铜锣湾内部人士称，陈智后来曾同意成立商业地产开发部，但由于集团业务内乱不断，至今进展不大。
回顾“铜锣湾现象”，可以发现是城市经济的飞速发展给了陈智一个机遇，他有好的理念和拓展模式，但他没有好的企业架构和资本的基础。
家族企业中的家族式管理方式成为铜锣湾集团的诟病。据铜锣湾员工反映：“前后加盟铜锣湾高层的行业精英和专家一般待不到一年，就被家族成员排挤走，而陈智夫妻善于使唤的就是“内侍”、“听差”式的人。”
据一位与陈智谈过战略重组的投资银行机构老总说，陈智的失败在于其个体企业意识没有改变，铜锣湾没有抓住商业，也没有抓住地产，没有自己的资本架构，并且错过了战略重组的机会，更可能错过商业地产的资本时代。
一位资深的零售专家认为，从铜锣湾之觞可以反思的是，如今不大可能想象沃尔玛还在凭上个世纪初的“规模”和“机会”来获得竞争优势。沃尔玛“成功”的背后是出色的资本运营能力、组织化程度、区域成熟的选址定位、后勤作业能力、知识管理能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它内在的核心竞争力。而这些恰恰是陈智及铜锣湾集团所缺乏的。
对于铜锣湾品牌如今的遭遇，原铜锣湾副总裁穆健伟认为：“铜锣湾在摩尔运营管理上是可圈可点的，有一套多年积累的技术和经验，商业地产专业化是资本化社会化发展的必然选择，教训是大家都趋于理性。遗憾的是百货丢了，我相信陈智会挺过这个难关的，他还是一个很负责任的人。”
事到如今，陈智给出的答案仍然停留在“铜锣湾广场暂时独资”。陈智及其家族仍然孤独地在坚守阵地。
泡沫！至于快与慢，那只是时间问题。
7年前，一个来自广东湛江的年轻人认识到SHOPPING MALL（MALL——摩尔，即大型综合购物广场，是西方城市现代化进程中产生的集购物、娱乐、休闲于一体的大型商业物业设施）这个新生事物的发展前景，在深圳市工商局注册了“铜锣湾广场”、“铜锣湾百货”这两个商标，此后，这两个“铜锣湾”——与香港铜锣湾地区没有任何关系的品牌迅速在中国内地扩展。
2005年的5月17日，当铜锣湾江门新会店注销了营业执照后，铜锣湾品牌出现透支征兆，媒体上“关张、倒闭、撤柜、欠款”等词汇开始与被奉为“SHOPPING MALL中国第一品牌”的“铜锣湾”相伴。
记者多方调查，截止目前，自营的数家铜锣湾百货几乎全面溃败或易手，品牌输出的44家铜锣湾广场大部分处于停滞状态，欠下不少供应商货款、开发商租金和员工工资。
与当年初闯深圳时名不见经传相比，这位如今年届不惑之年的湛江人名为陈智——铜锣湾集团董事长，被一些媒体炒作为“中国摩尔之父”。众多专家一致认为，家族式管理、长期占压供应商货款和大部分依靠品牌输出等短视行为成为陈智和铜锣湾集团的致命之伤。
为了扭转颓势，陈智四处奔走，积极努力，寄希望重组铜锣湾旗下的三大板块：铜锣湾百货引入社会资本、铜锣湾广场暂时独资、商业地产创设策略联盟。陈智家族与供应商、开发商三者之间的利益链条和相互博弈的图景开始显现。
“造MALL”运动
铜锣湾品牌危机正是由陈智在铜锣湾内部所发动的一场声势浩大的“造MALL”运动所致。
陈智，话不太多，外表谦逊，有点像文弱书生，可是谁又能想象他是一个具有进攻性和扩张野心的商业枭雄呢？
2001年，陈智在深圳华发北开了第一家“铜锣湾广场”，赢得了业界的一片赞许。但陈智没有立足下来，做精做实，而是一步就走向了全国，膨胀的野心导致了一场“造MALL”运动就此拉开了帷幕，“铜锣湾”成为“SHOPPING MALL中国第一品牌”。彼时，正值中国城市现代化进程大发展的机遇，众多的开发商也正在开发MALL，陈智看准了这一“商机”。
他发迹于华发北店，但后来给铜锣湾品牌带来最大伤害的也是此店。早年从深圳做服装生意起家初尝“零售甜头”后，陈智相中了深圳福田区桑达电子科技集团的一处厂房，目前建筑面积65000平方米，通过贷款1000万和供应商前期打入的资金对其进行改造，在深圳华发北开出第一家“铜锣湾广场”。陈智打出“摩尔”旗号吸引了很多商户和顾客。紧接着的2002年，营业面积为25000平方米华侨城铜锣湾广场再次成功开业。彼时，陈智被“成功”的荣誉所包围。
由是，“铜锣湾广场”五个字在圈内扬名。
陈智起初实际是利用铜锣湾品牌在广东的二、三线城市进行输出，短短的三四年时间，他便以每个项目100－200万的加盟费，把这个品牌卖到大江南北52个商业地产项目。
2002年，从深圳走出的“铜锣湾”，在全国各地一路“签约”。
“陈智的动机是好的，但一开始就没有做资本运营和实际投资，只是迷恋品牌输出管理方式，对自营百货也按摩尔的简单招商方式经营。”一位行业协会的领导表示。
1993年，“郑州亚细亚”以平均每4个月开业一家大型连锁店的记录成为“历史之最”。这个“最”由陈智在21世纪的第一个五年打破。“我们铜锣湾每月都有新店开业”，陈智曾经如是告诉记者。
品牌输出、管理输出后，一切项目的招商营运管理都需要投入，按惯例都由开发商掏出应费用和投资，铜锣湾入住后坐收销售提成，并采用统一收银的办法，在项目开业后可以“截留”供应商的货款。但由于陈智坚持他的“摩尔扩张”的计划，庞大的集团费用导致资金链终于断裂。
2005年，接踵而来的事情让陈智始料不及。
在2005年，陈智播下的“龙种”很多变成了“跳蚤”。江门、河源、株洲、长沙等十几家铜锣湾广场开一家赔一家，还有的因资金短缺等原因而根本开不起来。
由于一味扩张，缺乏有效投入和精细化管理，铜锣湾百货根本不再产生现金流，而供应商欠款和银行负债已经“火烧连营”，累计达到数亿元之巨。欠款“东窗事发”后，供应商不依不饶。
为偿还欠债，作为铜锣湾核心企业的深圳市铜锣湾百货有限公司最后连员工工资都拖欠累累。
尽管铜锣湾品牌透支十分明显，但不能说陈智的“投机”有错。因其悟性极高，让后来的不少人为“铜锣湾广场”这个商标叫绝。
陈智抓住了这个时髦的概念和城市扩张商业地产相对“过剩”的机会，但他并没有走出一条可持续发展的盈利模式。
资金缺口症
铜锣湾不能脚踏两只船，同时做零售商和摩尔运营商。
在2006年商务部公布《2005年全国前30名连锁企业经营情况统计表》，首次进入且排名第27位的铜锣湾集团成为最“黑”的“黑马”：店铺数由2004年的12家增加到2005年的56家（其中直营店17家），同比增长了366.7％，增长速度名列第一，2005年的营业额为62.68亿元（其中直营店营业额为40.09亿元），比上年增长49.2％。
如果此数据真实可信，铜锣湾集团每年的净利润至少在6亿元以上，如此各地的铜锣湾百货还需要关张吗？陈智还需要被供应商和开发商追讨欠款吗？然而，记者从多家铜锣湾倒闭、转让店和多家铜锣湾百货粗略统计，铜锣湾集团旗下的自营的10多家百货的年营业额不到5亿元人民币。
烟台九隆房地产公司的一位人士测算，每个百货店每月的人工费用、团队管理费和物业费等支出之和最少在70万元左右，这要求每个店每月的流水至少在500万元以上。低投入的铜锣湾百货店如何做得到？实际情况是，大部分铜锣湾店开业很红火，由于经营和管理不善，大多带来的是日益下滑的业绩，最后连开发商的物业管理费和水电费都交不上。
以华发北铜锣湾店为例子，这是经营较好的少数几家铜锣湾集团门店，以往年销售业绩在3－4亿元之间。但在2004年、2005年拖欠供应商货款之后，销售额维持2亿元左右，缩水50%以上。据悉，铜锣湾集团欠物业方的租金和物业管理费高达800多万元人民币已经付清。
事实上，几乎在所有的铜锣湾百货店中没有一线品牌。因为一个连锁10多家百货店的企业养一个一线百货品牌至少要花费2000万左右，而铜锣湾根本没有这样做百货连锁，主要是依靠当地招商。另据业内专家指出，王府井百货开一家2万平方米的店，至少投入2000万到5000万不等的资金，用于物业硬件设施和管理软件的建设。而铜锣湾同样的店仅用100万到200万不等，这样的投入能够有产出吗？
铜锣湾内部人士称，陈智还是很重视抓管理的，陈智也曾下决心实施管理精细化，并聘请了行业专家梳理了组织结构和业务流程等。建立了百货店管理ISO9001全面优质管理体系，总部统一平台、统一卡券、统一招商平台，不过此时的铜锣湾已经进入经营业绩急剧下滑时期，陈智的科学管理愿望再次落空。
为了解决人才瓶颈，陈智也提出成立“铜锣湾摩尔学院”，主要是为开发商培养人才和铜锣湾集团选拔干部。“当时只开了一期店长培训，后来就没有运作下去。陈智坦言还是资金问题。
一位接近陈智的人士指出，铜锣湾的问题不是人才瓶颈问题，主要是股权的资本结构缺陷和运营管理投入不足。而铜锣湾作为一个摩尔运营商，正在实施的资本重组，剥离发展不善的百货店，专注摩尔运营是正确的。
盈利模式缺失
畸形的盈利模式让陈智及其铜锣湾集团一步步滑向深渊。
与很多零售商不同的是，铜锣湾集团的收入主要来自两块，一是“CMALL铜锣湾广场”的管理费、品牌加盟费、策划费和定金；二是通过直营铜锣湾百货销售提成及“统一收银”套取供应商货款和少量的加盟费。
然而，仅有这两个品牌仍然不足以吸引开发商和商户，陈智开始在许多公共场合刻意模糊物业概念，称铜锣湾集团在全国有很多百货和摩尔，让外界感觉铜锣湾集团是一个资金实力雄厚的商业地产商。
一个细节是，陈智曾经在其总部挂了一张“全国地图”，把自营和输出的“铜锣湾广场”标在上面。实际上，品牌加盟的铜锣湾广场的物业和经营权都归开发商所有，而铜锣湾百货也只是做租赁经营。
早前多年的从商经历，让陈智深谙“招租商户”的心理和“统一收银”的现金流意义。因为，早期下海他曾经做过一个300平方米的专卖店，也做过批发市场招租。“铜锣湾广场”在深圳开业后，陈智把这些在创业之初的铭心刻骨的“经验和教训”，反过来回报他的商户“朋友”。
铜锣湾一位前高管指出，陈智当初误解了“百货”，“开一个商店，就等于建一家银行”。由于“统一收银”的政策，给了零售商一个资金流。但规范的零售商是有严格的帐期管理的，更不会截留供应商。在零售业，一般而言，百货企业的账期在两个月左右，而供应商反映铜锣湾百货经常长达半年，给供应商带来极大的流动资金压力。
尽管如此，零售业最大的风险仍然来源于此，供应商撤柜将直接导致一个商业品牌轰然倒下。曾因欠供应商巨额货款、涉嫌商业诈骗远逃国外的普尔斯马特老板刘五一是为前车之鉴。
有知情人士透露，早在2004年中旬，当时的铜锣湾集团完全可以进行企业改制和资本重组，实现百货和摩尔分治，但陈智没有选择这条道路，拒绝了战略投资人的介入，而是力挺“铜锣湾百货”赴港上市。而铜锣湾百货简单投入导致的不良业绩，并没有帮助陈智实现买壳上市的梦想。此后，陈智突然疯狂地输出品牌。陈智再一次把希望押在品牌输出上。“输出一个品牌赚200万，输出100个就赚2亿元。”加上管理输出收费，陈智一直在盘算着这个简单的算术题，他已无法沉下来做经营做企业的精力和心思。
在2005年年底的扩张后期，铜锣湾更多的是采用输入品牌的模式，只要地方开发商每年缴纳70万到200万的品牌使用费，就可以挂上铜锣湾SHOPPING MALL和百货的牌子。“我们从来没有到铜锣湾集团学习和参观过。”常德铜锣湾广场一位高层表示。
精明的开发商们很快发现陈智赚钱的秘诀，开始与铜锣湾“分手”。
以保定京海铜锣湾广场为例。尽管陈智在该项目上开设铜锣湾百货直营店的想法破灭，但开发商还是一次性给了铜锣湾集团400万元人民币（包括招商费和品牌费）“如果让铜锣湾集团统一收银，则损失更大，我们只好割肉打发他们走。”保定一位知情人士无奈地表示。彼时，铜锣湾集团及其品牌已经危机四伏。
“大跃进”下的投机
“他在恰当的时候作出一个恰当的选择，但就是心太急、太狂了。”一位接近陈智的人士如是评价。
时势造英雄，短短五六年间，陈智及铜锣湾集团在全国布局47家铜锣湾广场（百货），堪称中国商业地产的奇迹。
除了“CMALL铜锣湾广场”本身的品牌效益和陈智的“文化营销”等媒体攻势之外，中国商业地产“大跃进”的现实给铜锣湾集团可乘之机。
从《全国商业地产运行报告》中看到，仅2005年上半年，全国商业地产空置面积就高达2878万平方米，较2004年同期增长了21％，比商品房空置率高出18％还多。高风险高利润等特点，让不少开发商争相进入商业地产领域，导致开发总量的快速上涨，进而导致商业地产空置率不断攀升。目前全国商业地产已呈现非理性状态，盲目投资、建设的情况较多。
为此，有关部门对全国商业地产、特别是大型购物中心（即MALL）展开两次彻查。一是，2004年年底，银监会、商务部、发改委和建设部四部委联合在北京、上海、广州、深圳、成都、重庆和武汉等7城市开展的一场彻查运动；二是，2005年6月份，商务部等部门开始对广东、广西、福建、上海、江苏、浙江等部分地区的商业设施开发与运营情况进行调研。
尽管这些措施是为了避免由商业开发盲目性和重复性所带来的商业地产泡沫，但由于几次房产政策都没有明确将矛头指向商业地产，开发商们仍然乐此不彼地投资。
陈智在铜锣湾拓展过程中，敏感的觉察到现在商业地产刚刚兴起所带来的不成熟的机会，大量的房地产商盲目的开发商业物业。于是转变了原以“租金”的新店扩张方式，开始以“品牌费”+“管理费”的新店扩张方式。铜锣湾的扩张方式开始发生质的转变。
有媒体披露，品牌输出过于轻率是铜锣湾最大的失误。一部分的签约商业项目都地理位置偏远，远离市中心，物业也不符合商业的建筑要求，招商和营运非常困难。比如，大连店筹备成本极高，资金捉襟见肘。
从冠名“铜锣湾广场”的商业地产项目可以看出开发商们在走两个极端：一是大部分分布在二三线城市，且“背街”而设；二是个别店处于繁华商圈，但因投入不足而缺乏竞争力。
正是这些处于二线城市、位置不太好的商业地产项目成为陈智输出品牌的绝好机会。
重整铜锣湾
七八家铜锣湾百货相继关张和“CMALL铜锣湾广场”品牌亦遭遇开发商酝酿“改旗易帜”，陈智一手创造的两张王牌正面临前所未有的危机。一个现实的问题是，如何重整铜锣湾呢？
“铜锣湾百货引入社会资本、铜锣湾广场暂时独资、商业地产则创设策略联盟。”陈智对记者表示，但他没有对具体的细节进行阐述。另有消息称，目前陈智正在引入新的战略投资者。
记者调查发现，目前陈智手头并没有土地储备。铜锣湾内部人士称，陈智后来曾同意成立商业地产开发部，但由于集团业务内乱不断，至今进展不大。
回顾“铜锣湾现象”，可以发现是城市经济的飞速发展给了陈智一个机遇，他有好的理念和拓展模式，但他没有好的企业架构和资本的基础。
家族企业中的家族式管理方式成为铜锣湾集团的诟病。据铜锣湾员工反映：“前后加盟铜锣湾高层的行业精英和专家一般待不到一年，就被家族成员排挤走，而陈智夫妻善于使唤的就是“内侍”、“听差”式的人。”
据一位与陈智谈过战略重组的投资银行机构老总说，陈智的失败在于其个体企业意识没有改变，铜锣湾没有抓住商业，也没有抓住地产，没有自己的资本架构，并且错过了战略重组的机会，更可能错过商业地产的资本时代。
一位资深的零售专家认为，从铜锣湾之觞可以反思的是，如今不大可能想象沃尔玛还在凭上个世纪初的“规模”和“机会”来获得竞争优势。沃尔玛“成功”的背后是出色的资本运营能力、组织化程度、区域成熟的选址定位、后勤作业能力、知识管理能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它内在的核心竞争力。而这些恰恰是陈智及铜锣湾集团所缺乏的。
对于铜锣湾品牌如今的遭遇，原铜锣湾副总裁穆健伟认为：“铜锣湾在摩尔运营管理上是可圈可点的，有一套多年积累的技术和经验，商业地产专业化是资本化社会化发展的必然选择，教训是大家都趋于理性。遗憾的是百货丢了，我相信陈智会挺过这个难关的，他还是一个很负责任的人。”
事到如今，陈智给出的答案仍然停留在“铜锣湾广场暂时独资”。陈智及其家族仍然孤独地在坚守阵地。