论文部分内容阅读
一个企业的管理说到底就是人、财、物的运筹。人力资源管理是先进的市场经济国家大中型企业专门总结出来如何对“人”进行管理的理论体系。首先需要明确的是：引入这个体系并保证其运转不仅需要物质财富投入，而且需要对股东、总经理等上层领导的权力稀释与限制；因此，下列企业不适合导入人力资源管理体系：
一、不适合人力资源管理的企业
1.没有研发与销售的企业，不管人员如何庞大，产值如何惊人，都没有导入人力资源管理的必要。
2.员工总数不到100人，年产值不足一千万的企业，也没有必要导入人力资源管理。
3.股东不把公司的平稳可持续发展当成第一项考核指标的企业，不适合引进人力资源管理，特别是当股东把成长性当做唯一追求的指标时，导入人力资源管理就不是明智的选择。
然而，一个中等规模的家族企业从人力资源管理的角度实施管理转型，是保持长治久安的基本要件，更是发展壮大的必然要求。当然，没有精钢钻不要揽瓷器活。即使对现代人力资源管理的六大板块乱熟于心，如果不了解中等家族企业的特点就开药方，最大的可能是不得其门而入，最糟的可能是整个企业停摆。
我们说，聪明人是见微知著，了解原理规律之人；有经验的人是知道历史重要从而先从全面了解历史着手的人；而有才能的人就是不仅了解历史脉络、权力现状、运行轨迹，而且知道核心元素及源动力，能勾勒理想远景，并有确切功力影响系统朝理想远景前进的人。下面先罗列出中等家族企业的普遍特征：
二、中等家族企业的普遍特征
一个规模发展到中等的家族企业首先必定有一个权力核心，他（她）选择项目的眼光长远、人员配置合理、资金运筹精细、场地规划合理、设备配置实用高效、产品的研发、生产、销售、物流及售后服务都比较顺畅。可以说，在商海中是九死一生的弄潮儿，也是这个社会真正值得尊敬的人。但这样的企业在进一步发展中，必定面临两个绕不过去的坎：
1.权力核心的超级自信导致企业走向快速扩张进而力不能及进而全面失控的绝路。权力核心在面对一个职业经理人的劝告时，自觉不自觉地陷入两难陷阱：如果职业经理人比我还高明，你为何自己不去创办一个成功的企业；既然你不比我高明，我为何要听你的。因此，全面引入人力资源管理的最大障碍，首先是权力核心的轻视乃至反感。
2.因人设定岗位职责是家族企业赖以稳定发展的基础，外来招聘人员只是补缺拾遗。从情感到归宿，都决定了没有一视同仁的制度来合理调配两类人员的考核升迁。
三、在切入中等家族企业人力资源管理之前，要自我设立两条高压线
1.只有绩效考核的人力资源管理是一剂春药
很多做人力资源管理咨询的公司，面对中等家族企业的权力核心，总是讲绩效考核作为诱饵。当然，孤立的绩效考核如果做得合理，在短期内也能提升士气，提高效率。但没有科学的岗位规划，严谨的岗位职责说明，单纯绩效考核提升的效率怎样传导到企业的利润上去呢。比如说：生产效率提高了，但：
1.1市场预测不准，生产库存急剧增加；
1.2检验指标不全面，导致退货急剧上升；
1.3采购考核指标不配套，原材料供应出问题；
1.4销售不好，生产效率提高了，但生产总量被限定，工人工资反而降低了。
1.5等等等等。
2.方便领导的管理制度是糟糕的制度
前面说过，家族企业的权力核心在企业的发展过程中，必定将权力牢牢掌控在自己手中，形成了如臂使指的管理体系，各家族成员也在这个体系中找到并适应了某个位置。这是一个靠血缘来支撑的管理核心。相当于封建王朝的内务府，而对外来聘用人员的管理制度，当然是方便领导管理的制度。之所以说这是糟糕的制度，还不是从人文关怀这样的层面来评说的。
2.1方便领导管理的制度从形式上来说，就是对下属有规范，对领导没有规范，至少没有严格规范的制度。这就像修建一座大厦，砖石堟瓦必须纹丝不动，但大梁却可以摇摆一样荒唐可笑。
2.2方便领导管理的制度从本质上来说，是保持领导层稳定的制度。换句话来说，制度决定了企业发展乃至生存的前提条件是领导层的稳定。
2.3方便领导管理的制度从逻辑上来可以归纳到礼仪的范畴中去，只是管理内涵的一小部分。
3.在此边界条件下，自我定位就是立足之本：人力资源管理是家族企业权力核心的参谋之一，其详细解析如下：
3.1根据现状准确描绘出公司现有岗位设置及目前胜任的岗位职责是最基础的工作；
3.2拿出一个在此基础上精心细致规划的岗位初步完善图，指出岗位职责的欠缺项及必然导致的运行缺陷供权力核心体会。如果权力核心对此满意，必定支持下一阶段工作。
3.3从权力核心拿到公司近期发展规划，根据发展规划与岗位现状，提出岗位修正程序及财务预算。如果权力核心满意，会召集你与财务等高层协商，根据协商结果修正岗位调整执行程序交权力核心批准。如果权力核心批准执行，执行结果也很满意，权力核心必定支持再下一阶段工作。
3.4这时候，可以将岗位绩效考核制度、岗位培训考核、岗位福利待遇及升迁制度，当然还有这些制度能平稳运行需要的机构人员、场地、设备配备清单、财务预算拿出来交权力核心审核批准。如果领导批准，人力资源管理导入该企业才迈进了门槛。这个时候，人事经理的位置应该从家族元老里让出来了。
3.5在相当长的一段时间内，保证已有的成果平稳运行是关键：包括人力资源的基本架构到位；岗位绩效考核能顺利及时开展；岗位福利待遇能照章执行；岗位培训也能初见成效。此时，权力核心如果对这阶段的工作满意，应该会把公司的中长期规划透漏出来，并支持下一阶段的工作。
3.6此时，全面调整公司岗位设置，着重规划产品研发、品质保证、销售三个环节的岗位责任，保证衔接清晰、责任明确无盲点、无重叠；反过来对岗位从业人员资格提出清晰、可操作的要求；从中长远规划的可实现要求，全面更新每个岗位的考核指标、考核周期及奖惩措施。从关键岗位到普通岗位，逐渐把因人设岗变化为因岗用人！如果能顺利过渡到这一步，权力核心将因为你的才能而折服。他（她）将放心地把人事权全面移交到你手里。
剩下的路尽管漫长，但照本宣科都能有用武之地。将人力资源的六大模块比作一个水桶的六块板，只需要动态修补最短板即可。
一个具备完善人力资源管理的中等企业，必定从制度上根除家族企业的烙印，为人尽其才提供基本的可能环境，为企业的平稳运行提供急需的真实反馈与监督。
一、不适合人力资源管理的企业
1.没有研发与销售的企业，不管人员如何庞大，产值如何惊人，都没有导入人力资源管理的必要。
2.员工总数不到100人，年产值不足一千万的企业，也没有必要导入人力资源管理。
3.股东不把公司的平稳可持续发展当成第一项考核指标的企业，不适合引进人力资源管理，特别是当股东把成长性当做唯一追求的指标时，导入人力资源管理就不是明智的选择。
然而，一个中等规模的家族企业从人力资源管理的角度实施管理转型，是保持长治久安的基本要件，更是发展壮大的必然要求。当然，没有精钢钻不要揽瓷器活。即使对现代人力资源管理的六大板块乱熟于心，如果不了解中等家族企业的特点就开药方，最大的可能是不得其门而入，最糟的可能是整个企业停摆。
我们说，聪明人是见微知著，了解原理规律之人；有经验的人是知道历史重要从而先从全面了解历史着手的人；而有才能的人就是不仅了解历史脉络、权力现状、运行轨迹，而且知道核心元素及源动力，能勾勒理想远景，并有确切功力影响系统朝理想远景前进的人。下面先罗列出中等家族企业的普遍特征：
二、中等家族企业的普遍特征
一个规模发展到中等的家族企业首先必定有一个权力核心，他（她）选择项目的眼光长远、人员配置合理、资金运筹精细、场地规划合理、设备配置实用高效、产品的研发、生产、销售、物流及售后服务都比较顺畅。可以说，在商海中是九死一生的弄潮儿，也是这个社会真正值得尊敬的人。但这样的企业在进一步发展中，必定面临两个绕不过去的坎：
1.权力核心的超级自信导致企业走向快速扩张进而力不能及进而全面失控的绝路。权力核心在面对一个职业经理人的劝告时，自觉不自觉地陷入两难陷阱：如果职业经理人比我还高明，你为何自己不去创办一个成功的企业；既然你不比我高明，我为何要听你的。因此，全面引入人力资源管理的最大障碍，首先是权力核心的轻视乃至反感。
2.因人设定岗位职责是家族企业赖以稳定发展的基础，外来招聘人员只是补缺拾遗。从情感到归宿，都决定了没有一视同仁的制度来合理调配两类人员的考核升迁。
三、在切入中等家族企业人力资源管理之前，要自我设立两条高压线
1.只有绩效考核的人力资源管理是一剂春药
很多做人力资源管理咨询的公司，面对中等家族企业的权力核心，总是讲绩效考核作为诱饵。当然，孤立的绩效考核如果做得合理，在短期内也能提升士气，提高效率。但没有科学的岗位规划，严谨的岗位职责说明，单纯绩效考核提升的效率怎样传导到企业的利润上去呢。比如说：生产效率提高了，但：
1.1市场预测不准，生产库存急剧增加；
1.2检验指标不全面，导致退货急剧上升；
1.3采购考核指标不配套，原材料供应出问题；
1.4销售不好，生产效率提高了，但生产总量被限定，工人工资反而降低了。
1.5等等等等。
2.方便领导的管理制度是糟糕的制度
前面说过，家族企业的权力核心在企业的发展过程中，必定将权力牢牢掌控在自己手中，形成了如臂使指的管理体系，各家族成员也在这个体系中找到并适应了某个位置。这是一个靠血缘来支撑的管理核心。相当于封建王朝的内务府，而对外来聘用人员的管理制度，当然是方便领导管理的制度。之所以说这是糟糕的制度，还不是从人文关怀这样的层面来评说的。
2.1方便领导管理的制度从形式上来说，就是对下属有规范，对领导没有规范，至少没有严格规范的制度。这就像修建一座大厦，砖石堟瓦必须纹丝不动，但大梁却可以摇摆一样荒唐可笑。
2.2方便领导管理的制度从本质上来说，是保持领导层稳定的制度。换句话来说，制度决定了企业发展乃至生存的前提条件是领导层的稳定。
2.3方便领导管理的制度从逻辑上来可以归纳到礼仪的范畴中去，只是管理内涵的一小部分。
3.在此边界条件下，自我定位就是立足之本：人力资源管理是家族企业权力核心的参谋之一，其详细解析如下：
3.1根据现状准确描绘出公司现有岗位设置及目前胜任的岗位职责是最基础的工作；
3.2拿出一个在此基础上精心细致规划的岗位初步完善图，指出岗位职责的欠缺项及必然导致的运行缺陷供权力核心体会。如果权力核心对此满意，必定支持下一阶段工作。
3.3从权力核心拿到公司近期发展规划，根据发展规划与岗位现状，提出岗位修正程序及财务预算。如果权力核心满意，会召集你与财务等高层协商，根据协商结果修正岗位调整执行程序交权力核心批准。如果权力核心批准执行，执行结果也很满意，权力核心必定支持再下一阶段工作。
3.4这时候，可以将岗位绩效考核制度、岗位培训考核、岗位福利待遇及升迁制度，当然还有这些制度能平稳运行需要的机构人员、场地、设备配备清单、财务预算拿出来交权力核心审核批准。如果领导批准，人力资源管理导入该企业才迈进了门槛。这个时候，人事经理的位置应该从家族元老里让出来了。
3.5在相当长的一段时间内，保证已有的成果平稳运行是关键：包括人力资源的基本架构到位；岗位绩效考核能顺利及时开展；岗位福利待遇能照章执行；岗位培训也能初见成效。此时，权力核心如果对这阶段的工作满意，应该会把公司的中长期规划透漏出来，并支持下一阶段的工作。
3.6此时，全面调整公司岗位设置，着重规划产品研发、品质保证、销售三个环节的岗位责任，保证衔接清晰、责任明确无盲点、无重叠；反过来对岗位从业人员资格提出清晰、可操作的要求；从中长远规划的可实现要求，全面更新每个岗位的考核指标、考核周期及奖惩措施。从关键岗位到普通岗位，逐渐把因人设岗变化为因岗用人！如果能顺利过渡到这一步，权力核心将因为你的才能而折服。他（她）将放心地把人事权全面移交到你手里。
剩下的路尽管漫长，但照本宣科都能有用武之地。将人力资源的六大模块比作一个水桶的六块板，只需要动态修补最短板即可。
一个具备完善人力资源管理的中等企业，必定从制度上根除家族企业的烙印，为人尽其才提供基本的可能环境，为企业的平稳运行提供急需的真实反馈与监督。