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摘要：随着现代企业的发展，企业规模迅速膨胀，现代企业的组织管理形式已日趋复杂化、多样化，竞争与发展的实际情况对企业集团的经营管理模式、会计核算模式提出了更高的要求，对企业集团内部管理集约化、信息网络化、核算统一化的要求变得更加迫切。
关键词：集中财务管理模式；集中核算；内部控制制度；直接控制
集团企业具有跨地域、跨行业、经营多元化的特点。集团企业的会计集中核算是以提高集团管理效益为目的的新型财务管理模式。传统的分散型集团企业财务管理流程为：企业下属各个子公司组织财务人员，设立独立的会计账簿，进行会计核算。并在会计期末结账后向上级单位递送书面报表。企业最高管理层在会计期末经过合并报表，得出整个集团的经营状况。这种“分散式”的管理流程依据传统的四个会计假设——会计主体、会计分期、货币计景、持续经营，以反映单个会计主体的经营信息为中心，通过合并报表实现对整个集团经营情况的了解。传统的分散型集团企业财务管理模式对集团企业所属单位而言。财务管理自主权大，财务管理工作比较灵活，但难以发挥集团企业财务管理的规模效应。
随着国企改革的深化和民营企业的迅速发展。出现了大量资产重组、跨行业兼并等企业扩张行为，涌现了众多的集团企业。集团企业的组织管理形式日趋复杂化、多样化，企业间资本的竞争与经营在更广的范围内展开，资金运动的时间、空间急剧缩小，资本流动变得更加频繁。在市场经济制度日臻完善的今天。为经济建设服务的财务会计核算模式也不断地发展完善，先后出现了会计派驻制和财务集中核算制，这些制度既是市场经济的产物，又进一步推动了市场经济的发展。集团企业的会计集中核算制也是在企业会计发展过程中产生的融会计服务和监督为一体的新型财务管理模式，正在被越来越多的集团企业所采用，在企业财务管理中扮演着越来越重要的角色。集团企业实行集中的财务管理模式，主要有以下几方面的积极作用：
第一，可有效地降低集团成本费用，保护企业人才，保障集团资金安全。实施财务集中核算，所有资金结算都由集中核算部门集中办理。所有费用票据均由集中核算部门统一审核入账，这样便可有效地遏制集团下属单位为了本部门的利益，不计成本随意支出、大手大脚花钱的不良习惯，从而降低业务成本和费用支出，从源头上减少下属企业人员在财务方面错误的机率，有效地保护了下属企业的人才不因财务原因而流失；通过集中管理资金，建立内部控制制度，减少了资金被挪用或被贪污的可能性，保证了集团的资金安全。
第二，可能实现资金的统一筹集和调配，有效提高资金的使用效率和劳动工效。在集中财务管理的条件下，当某下属企业有资金需求时，集团可以方便地将闲置资金让渡给部门使用，既可减少银行借款。减少集团的财务费用支出，又可减少内部资金的沉淀，有效地提高了资金的使用效率。当集团企业或下属企业分别与银行单独协商，既可降低融资成本，又能节约下属企业财务人员的大量时间和精力。
第三，基础会计信息的真实性得到保证。有利于集团的正确决策。
第四，会计管理责任明确，会计资料存放集中，有助于税敖的足额缴纳。
集团企业实行集中财务管理模式便于对企业内部单位实施直接控制，充分发挥集团企业的规模经营效应。就一般企业而言。集中管理模式应是企业集团首选的模式。因为集团企业各单位间的生产经营与财务管理是系统和关联而非独立的，集团企业的财务活动是一个有机的整体。单从某一方面去抓。很难达到预期的效果。集团企业实行会计集中核算作为一项新的改革措施在实践中也还存在不少问题，主要有以下一些。
1、财务管理、监督职能有所削弱。
实行集中核算后，二级或基层单位领导认为上级会计核算机构会把关，无需严格审核；单位报账员认为自己只是现金收付的出纳员和会计凭证接收、报账的“票据传递员”；而核算中心认为自主权在单位，其职责在核算，监督有难度。于是，会计核算中心与结报单位对各自的责任产生了一些模糊的认识，产生了“三不管”的现象。这使得集团企业进行会计集中核算的各二级、三级单位财产物资管理薄弱的问题更为突出，对往来款项的核对、清理有所放松。
2、单位内部制约机制有所削弱。
实行会计集中核算后，各二级、三级单位取消了会计、出纳员，设立了“报账员”，负责单位日常经费收支，进行记账、报账，保管单位财务印章，领购各种票据，负责单位收款收据的开具收款和结报工作，使原来分别由会计、出纳、票据管理员承担的不相容职务变为一人负责，缺少了本单位内部的制约环节。另外各二级、三级单位取消了会计、出纳后，会计审核这一关往往由基层负责人或报账员来完成，而基层负责人或报账员往往又是经济事项的经办人，缺少了本单位会计监督这一环节。会计核算中心难以或根本无法对经济事项的真实性把关，这使得内部监督显得更为薄弱。上级部门对所属单位资金或专项资金的管理、监督也有所削弱。
3、各基层单位的内控制度不符合上级要求。
实行集中核算后，集团企业对各二级、三级甚至四级单位实行收支两条线管理。然而一些单位除自身有一套财务账外，下属单位或非核算科室都设有财务账。这些都逃避了会计监督，成为单位超发奖金、补贴及违规支出的避风港。
4、有可能削弱下属企业的经营积极性。
实行集团财务集中核算，对于下属公司来说，权力相对地受到了制约，如果激励机制不配套或不到位，就有可能影响其经营的主动性、积极性。轻则影响集团业务的开拓和发展。重则造成人才和客户的流失。
企业不论是实行传统的分散型财务管理模式还是实行集中的财务管理模式，企业均需要根据本企业的实际情况而定，笔者认为，集团企业应努力创造条件。尽可能实行集中的财务管理模式。因为集团企业各单位间的生产经营与财务管理是系统和关联而非独立的，集团企业的财务活动是一个有机的整体，单从某一方面去抓。很难达到预期的效果。采用集中的财务管理模式应做好以下工作：
1、树立正确的企业财务管理理念。首先应转变传统的企业理财观念。企业的各项财务活动和经济事项均属于企业的财务活动范畴。因此财务部门从事的是财务活动，供销、车间、劳动、人事等部门从事的活动同样也属于财务活动范畴。
2、建立健全企业财务管理各项规章制度。在管理工作中。体现“责、权、利相结合”的原则，明确系统内各类人员的职责，将权限与利益挂钩，切实做到事事有人管，人人有专责，是保证组织工作顺利进行的基本要求。建立岗位责任
制是财务信息化工作顺利实施的保证，建立、健全岗位责任制，一方面是了加强内部牵制，保护资金财产的安全；另一方面能够提高工作效率，充分发挥系统的运行效益。
3、重视会计工作的独立性。财务管理是从价值的角度对企业各项生产经营活动进行监督与控制，财务管理的主要依据是会计帐表、原始会计凭证等会计核算信息资料，这些资料质量的好坏会直接影响财务管理工作的效果。因此，会计核算工作要做到真实、客观、公证地反映包括财务活动在内的各项生产经营活动或经济事项，会计部门就必须具有权威性和独立性，不受其他生产经营部门或集团企业内部单位负责人等方面的牵制与影响。
4、加强人力资源管理工作。之所以把企业所有人员都纳入企业财务管理的范畴，是因为企业各类人员都会对企业目标的实现产生影响。其从事的工作要么与企业营业收入有关，要么与企业营业成本或费用有关，他们是企业增加收入、降低成本费用的直接组织者或执行者。因此聘用适合本企业生产经营特点与规模的员工，将具备良好职业道德和专业才能的员工安排在合适的生产经营管理岗位上。调动他们的工作积极性与创造性，通过人尽其才，实现物尽其用，才能达到提高企业经济效益的目标。
5、做好目标管理工作。目标管理办法是一项系统而复杂的工程，包括目标的制定、实施、考核等环节。其运用的好坏对企业至关重要，特别是财务目标制定的合理性、客观性会直接影响集团企业各内部单位的积极性。因此，集团企业应结合不同子公司、控股公司和分公司等内部单位的经营方式以及经营项目的多样性。有针队性制定适合不同性质内部单位与不同特点经营项目的财务目标。
关键词：集中财务管理模式；集中核算；内部控制制度；直接控制
集团企业具有跨地域、跨行业、经营多元化的特点。集团企业的会计集中核算是以提高集团管理效益为目的的新型财务管理模式。传统的分散型集团企业财务管理流程为：企业下属各个子公司组织财务人员，设立独立的会计账簿，进行会计核算。并在会计期末结账后向上级单位递送书面报表。企业最高管理层在会计期末经过合并报表，得出整个集团的经营状况。这种“分散式”的管理流程依据传统的四个会计假设——会计主体、会计分期、货币计景、持续经营，以反映单个会计主体的经营信息为中心，通过合并报表实现对整个集团经营情况的了解。传统的分散型集团企业财务管理模式对集团企业所属单位而言。财务管理自主权大，财务管理工作比较灵活，但难以发挥集团企业财务管理的规模效应。
随着国企改革的深化和民营企业的迅速发展。出现了大量资产重组、跨行业兼并等企业扩张行为，涌现了众多的集团企业。集团企业的组织管理形式日趋复杂化、多样化，企业间资本的竞争与经营在更广的范围内展开，资金运动的时间、空间急剧缩小，资本流动变得更加频繁。在市场经济制度日臻完善的今天。为经济建设服务的财务会计核算模式也不断地发展完善，先后出现了会计派驻制和财务集中核算制，这些制度既是市场经济的产物，又进一步推动了市场经济的发展。集团企业的会计集中核算制也是在企业会计发展过程中产生的融会计服务和监督为一体的新型财务管理模式，正在被越来越多的集团企业所采用，在企业财务管理中扮演着越来越重要的角色。集团企业实行集中的财务管理模式，主要有以下几方面的积极作用：
第一，可有效地降低集团成本费用，保护企业人才，保障集团资金安全。实施财务集中核算，所有资金结算都由集中核算部门集中办理。所有费用票据均由集中核算部门统一审核入账，这样便可有效地遏制集团下属单位为了本部门的利益，不计成本随意支出、大手大脚花钱的不良习惯，从而降低业务成本和费用支出，从源头上减少下属企业人员在财务方面错误的机率，有效地保护了下属企业的人才不因财务原因而流失；通过集中管理资金，建立内部控制制度，减少了资金被挪用或被贪污的可能性，保证了集团的资金安全。
第二，可能实现资金的统一筹集和调配，有效提高资金的使用效率和劳动工效。在集中财务管理的条件下，当某下属企业有资金需求时，集团可以方便地将闲置资金让渡给部门使用，既可减少银行借款。减少集团的财务费用支出，又可减少内部资金的沉淀，有效地提高了资金的使用效率。当集团企业或下属企业分别与银行单独协商，既可降低融资成本，又能节约下属企业财务人员的大量时间和精力。
第三，基础会计信息的真实性得到保证。有利于集团的正确决策。
第四，会计管理责任明确，会计资料存放集中，有助于税敖的足额缴纳。
集团企业实行集中财务管理模式便于对企业内部单位实施直接控制，充分发挥集团企业的规模经营效应。就一般企业而言。集中管理模式应是企业集团首选的模式。因为集团企业各单位间的生产经营与财务管理是系统和关联而非独立的，集团企业的财务活动是一个有机的整体。单从某一方面去抓。很难达到预期的效果。集团企业实行会计集中核算作为一项新的改革措施在实践中也还存在不少问题，主要有以下一些。
1、财务管理、监督职能有所削弱。
实行集中核算后，二级或基层单位领导认为上级会计核算机构会把关，无需严格审核；单位报账员认为自己只是现金收付的出纳员和会计凭证接收、报账的“票据传递员”；而核算中心认为自主权在单位，其职责在核算，监督有难度。于是，会计核算中心与结报单位对各自的责任产生了一些模糊的认识，产生了“三不管”的现象。这使得集团企业进行会计集中核算的各二级、三级单位财产物资管理薄弱的问题更为突出，对往来款项的核对、清理有所放松。
2、单位内部制约机制有所削弱。
实行会计集中核算后，各二级、三级单位取消了会计、出纳员，设立了“报账员”，负责单位日常经费收支，进行记账、报账，保管单位财务印章，领购各种票据，负责单位收款收据的开具收款和结报工作，使原来分别由会计、出纳、票据管理员承担的不相容职务变为一人负责，缺少了本单位内部的制约环节。另外各二级、三级单位取消了会计、出纳后，会计审核这一关往往由基层负责人或报账员来完成，而基层负责人或报账员往往又是经济事项的经办人，缺少了本单位会计监督这一环节。会计核算中心难以或根本无法对经济事项的真实性把关，这使得内部监督显得更为薄弱。上级部门对所属单位资金或专项资金的管理、监督也有所削弱。
3、各基层单位的内控制度不符合上级要求。
实行集中核算后，集团企业对各二级、三级甚至四级单位实行收支两条线管理。然而一些单位除自身有一套财务账外，下属单位或非核算科室都设有财务账。这些都逃避了会计监督，成为单位超发奖金、补贴及违规支出的避风港。
4、有可能削弱下属企业的经营积极性。
实行集团财务集中核算，对于下属公司来说，权力相对地受到了制约，如果激励机制不配套或不到位，就有可能影响其经营的主动性、积极性。轻则影响集团业务的开拓和发展。重则造成人才和客户的流失。
企业不论是实行传统的分散型财务管理模式还是实行集中的财务管理模式，企业均需要根据本企业的实际情况而定，笔者认为，集团企业应努力创造条件。尽可能实行集中的财务管理模式。因为集团企业各单位间的生产经营与财务管理是系统和关联而非独立的，集团企业的财务活动是一个有机的整体，单从某一方面去抓。很难达到预期的效果。采用集中的财务管理模式应做好以下工作：
1、树立正确的企业财务管理理念。首先应转变传统的企业理财观念。企业的各项财务活动和经济事项均属于企业的财务活动范畴。因此财务部门从事的是财务活动，供销、车间、劳动、人事等部门从事的活动同样也属于财务活动范畴。
2、建立健全企业财务管理各项规章制度。在管理工作中。体现“责、权、利相结合”的原则，明确系统内各类人员的职责，将权限与利益挂钩，切实做到事事有人管，人人有专责，是保证组织工作顺利进行的基本要求。建立岗位责任
制是财务信息化工作顺利实施的保证，建立、健全岗位责任制，一方面是了加强内部牵制，保护资金财产的安全；另一方面能够提高工作效率，充分发挥系统的运行效益。
3、重视会计工作的独立性。财务管理是从价值的角度对企业各项生产经营活动进行监督与控制，财务管理的主要依据是会计帐表、原始会计凭证等会计核算信息资料，这些资料质量的好坏会直接影响财务管理工作的效果。因此，会计核算工作要做到真实、客观、公证地反映包括财务活动在内的各项生产经营活动或经济事项，会计部门就必须具有权威性和独立性，不受其他生产经营部门或集团企业内部单位负责人等方面的牵制与影响。
4、加强人力资源管理工作。之所以把企业所有人员都纳入企业财务管理的范畴，是因为企业各类人员都会对企业目标的实现产生影响。其从事的工作要么与企业营业收入有关，要么与企业营业成本或费用有关，他们是企业增加收入、降低成本费用的直接组织者或执行者。因此聘用适合本企业生产经营特点与规模的员工，将具备良好职业道德和专业才能的员工安排在合适的生产经营管理岗位上。调动他们的工作积极性与创造性，通过人尽其才，实现物尽其用，才能达到提高企业经济效益的目标。
5、做好目标管理工作。目标管理办法是一项系统而复杂的工程，包括目标的制定、实施、考核等环节。其运用的好坏对企业至关重要，特别是财务目标制定的合理性、客观性会直接影响集团企业各内部单位的积极性。因此，集团企业应结合不同子公司、控股公司和分公司等内部单位的经营方式以及经营项目的多样性。有针队性制定适合不同性质内部单位与不同特点经营项目的财务目标。