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陈列多少
在超市熟食区，某种规格的火腿肠共有A、B、C、D四个品牌，即该品种共有四个品项。这四个品项每天的销量自然不同，有的品项一天可以卖出20个，也有的一天只卖出5个。
在这种情况下，如果四个品项的陈列量完全——样，那么销售最好的火腿肠可能很快就会脱销。最畅销的品项断货，其他三个品项的销售就会大受影响，结果整个商品群的销能力大大削弱。
因此，品类中每个品项应该陈列多少，不只是陈列的问题，而是涉及商品管理的问题，极其重要。管理者不仅要对不同商品采用不同的陈列量，还要随着时间变化，调整陈列量。但很多零售商往往采取最省心省力的做法：平均陈列量。
而单品管理的目的就在于，使每个品项的三个指标达成一致，这三个指标是：销售采购数量、所必要的商品陈列数量和实际销售结果。例如在——个商品群中每周的销量为：A品项50个，B品项30个，C品项10个，则其陈列数量应该遵循50：30：10的比例。
销量比例陈列有什么好处
1．防止商品脱销和过剩库存。
减少断货，防止购买机会损失和企业信誉损失；防止过剩库存，则减少了各种库存费用，降低库存消牦和不当的商品特卖，增加收益。
2．提高单晶管理效率。
单品管理涉及计划、订货、验货到商品陈列等一系列工作。正比例陈列可以大大减少各品项平均订货频次，使作业量与各品项种类成比例，提高效率。
3．改善商品构成。 畅销品项陈列在货架下段，店家极力推荐的新品项陈列在便于看到和触摸的中段，而周转率较低、陈列量较少的品项陈列在最上段，销量极少的则果断淘汰，引入新品项代替。如此安排，方便顾客识别、购买，提高其满意度。
链接：何谓品项?
品项(Item)，是商品分类体系中最小的分类单位。在美国多称之为SKU，在日本多称之为品目，而在我国更多的称之为品项、单品。
例如，在超市的毛巾商品群中，共有手巾、汗巾、面巾、浴巾、体育用毛巾等五个品种，其中每个品种又有白、黄、蓝、绿、粉红五种颜色。那么毛巾卖场就共有25个品项(5个品种×5种颜色，案例暂不考虑品牌)。
4．降低顾客的“认知不协合风险”。
认知不协合，是指顾客在购物中，肯定和否定的心理相互交错的矛盾心境。只有当肯定心理超过否定心理时，顾客才会采购。一般情况下，顾客面对过去从未购买过、从未使用过、高价且没有品牌力的商品，认知不协合风险往往更强烈。
无疑，增加陈列数量，扩大陈列面，再结合有效的促销手段和POP，可以强化顾客对商品的肯定心理，有效促进销售。
预测品项的销量
最初导入销量比例陈列，可分两步走：
■先按预估销量，呈正比例陈列。
■销售开始后，按实际销量，呈正比例陈列。
新品首次上架，店内没有任何销售数据和陈列经验作为参考，因此只能预估。目前在美国广泛使用PI值(Purchase lndex，译为购买指数)进行预测。
店内销售了一段时间的商品，都能计算出PI值。新品或许品项不同，但如果商品特性和价格相似(商品特性相似，是指商品的功能、质量、型号、容量、商品属性、目标顾客、销售方法等相似；所谓价格相似，是指价格差在±5％之内，其PI值通常也非常接近，因此使用这个数值预测销量。)那么PI值如何计算呢?
PI值＝期间内某品项的销售数量÷期间内收款台通过顾客总数×1000
这个公式的意思是：通过收款台的顾客中，平均每1000人的该品项销售数量。
例如，某个晶项在一定时期内销售数量为25个，这个期间内收款台通过顾客总数为5万人，那么根据以上公式不难算出PI值是0．5个，这就意味着，平均每2000人中才有1人购买了1个该产品。
PI金额是指每1000人中，某品项的销售金额。如果上例某品项的单价为100元，PI金额即为0．5×100元＝50元。
PI值的计算数据主要来自POS数据，任何有POS机的店铺都可以简单地对店内每个品项的销量、销售金额、品单价和收款台顾客通过数(根据购物小票的张数)等做出即时分析。
但是，由于店铺差异较大，因此只统计一家或几家店铺的PI值，会很不规则。通常，连锁企业必须统计下属相同业态的10家～30家店铺，得出的PI值才较可靠有效。
最低陈列量是多少
1．重点管理前25％。
把一个店铺所有品项的销售额按顺序排列，往往有一个共同的规得排位前25％的晶项的销售额，占各部门销售额的80％以上；排名在前1／3的品项的销售额，占部门或品类销售额的40％～50％，也是各品类PI值统计的重点，必须按其销量的比例进行大量陈列。
前25％是重点管理品项，但现在许多超市对其没有按销量呈正比例陈列，是经常断货的最主要原因。
2．前25％的最低陈列量下限。
前25％的商品补充频次要非常频繁，稍有松懈往往造成商品缺货、断货。
缺货或断货并不是指货架中某品项的陈列量为零，而是低于陈列量的下限。对于生鲜品或其他日用品来说，低于陈列量下限，顾客会立即中止购买。
比如某品项的最低陈列量为3个，而当货架中只剩下一两个商品时，顾客会想：这是别人挑剩下的；这是旧的；这个存在质量问题；或是谁也不买的商品。特别是顾客初次购买的商品，这时他的戒心或不安非常强烈。
但是当陈列3个商品时，顾客的心理就会发生变化。他会把这种陈列状态理解为补货之前的状态。出于这种理解，部分顾客会继续购买。
因此商品陈列数量的最低下限为3个，当低于这个下限时，即使是畅销品，其销售也会迅速停滞。对于超市、便利店的生鲜品来说，这种现象非常普遍。毕竟，任何顾客都希望自己所购买的商品是新的、别人的手没触摸过的。
而对其他商品，顾客也希望自己所购买的商品也是别人大量购买、大量使用的商品，从而产生放心感，这就是“从众心理”。这就是畅销品必须大量陈列的原因所在，是“货卖堆山”的心理基础。
很多面包区的管理者不熟悉这个道理，导致很多顾客流失。
但是，高单价商品低于最低陈列数量时，顾客的不安感就会大大减轻。如高档服装、手饰、家用电器等。顾客会认为这是理所应当的。不过即便如此，有时为了打消顾客的不安，也需要售货员的现场解释。
还要看陈列面数量
1．陈列面的数量及其管理
前25％根据其销量正比例决定其陈列量，这是一个重要原则。但我们也经常看到，宝洁产品占的陈列面非常大，但在第一、二层陈列后面，却摆着二、三线品牌的货。这就造成宝洁销量最大，但其陈列量却不是最大的，不符合上面所说的正比例原则。 反过来也一样：超市中陈列量最大的品项，其销量未必最大。
对宝洁这样的重点品项来说，其最大陈列数量是指：顾客正面看到的最大陈列面数量，也就是陈列列数(见图1)。至于其后面陈列什么，则与陈列面的商品没有任何关系。因为顾客看不见，也不关心。
实际上，对销量产生最大影响的，并不是每个品项的陈列数量，而是每个品项的陈列面数量。陈列面大，不仅演绎出了商品的丰富感，也强化了顾客的安全感，令其放心采购。
前面提到的销量正比例陈列原则，严格意义上应该是：根据各品项的销量正比例决定其陈列面数量。
因此对卖场中商品的陈列量必须从两个层面加以理解：一个是每个品项陈列的数量，另一个是每个品项的陈列面的数量。只有随着时间、季节、促销力度的不同，从这两个方面不断调整商品的构成，才能提高卖场的效率和效益。
2．沃尔玛的25：50：25重点管理法
沃尔玛在品类管理中，发现了一个普遍的规律：各品项的基本构成为25：50：25。即排位前25％的晶项占全部销售额的75％～90％，中间50％的晶项占20％～5％，最后25％的晶项占5％以下(见图2)。
对于排位前25％的重点管理品项，商品部经理每周要根据POS数据或PI值进行排列分析，以决定下一周各品项的订货量、陈列量、陈列面数量。
同时，比较各品项陈列量，发现其中的“不思进取者”，补充有潜力者进入前25％。
如果某品项是季节性商品或促销商品，要根据PI值预测的销量，正比例增加其陈列面数量，并在前一周追加该品项的订货数量。
重点管理品项，是以3周或4周为一个周期，重新定位和调整。中间的50％，则根据每周的销量重新调整，决定哪些进入前25％，哪些不动，哪些淘汰到下位的25％。调整下位的25％，则是淘汰和停止订货了。
现在国内许多超市，1个品项只给1个陈列面的现象非常普遍。难道他们的商品部经理不懂得上面的道理?
未必。只是由于他们货架上的品项数量至少为3000个～5000个，数倍于沃尔玛(1000个左右)，要全部管理几乎不可能。即使采用一些合理的方法，由于品项数量太多，按适当的周期进行调整和管理也极其困难，最后只得撒手不管。
许多超市的店长、商品部经理到卖场一转，看到货架不空，摆满商品，就认为管理到位了。这完全是一种错觉。只有当货架陈列商品保持适当的陈列量和陈列面时，其商品管理和库存管理才达到合理的状态。
在超市熟食区，某种规格的火腿肠共有A、B、C、D四个品牌，即该品种共有四个品项。这四个品项每天的销量自然不同，有的品项一天可以卖出20个，也有的一天只卖出5个。
在这种情况下，如果四个品项的陈列量完全——样，那么销售最好的火腿肠可能很快就会脱销。最畅销的品项断货，其他三个品项的销售就会大受影响，结果整个商品群的销能力大大削弱。
因此，品类中每个品项应该陈列多少，不只是陈列的问题，而是涉及商品管理的问题，极其重要。管理者不仅要对不同商品采用不同的陈列量，还要随着时间变化，调整陈列量。但很多零售商往往采取最省心省力的做法：平均陈列量。
而单品管理的目的就在于，使每个品项的三个指标达成一致，这三个指标是：销售采购数量、所必要的商品陈列数量和实际销售结果。例如在——个商品群中每周的销量为：A品项50个，B品项30个，C品项10个，则其陈列数量应该遵循50：30：10的比例。
销量比例陈列有什么好处
1．防止商品脱销和过剩库存。
减少断货，防止购买机会损失和企业信誉损失；防止过剩库存，则减少了各种库存费用，降低库存消牦和不当的商品特卖，增加收益。
2．提高单晶管理效率。
单品管理涉及计划、订货、验货到商品陈列等一系列工作。正比例陈列可以大大减少各品项平均订货频次，使作业量与各品项种类成比例，提高效率。
3．改善商品构成。 畅销品项陈列在货架下段，店家极力推荐的新品项陈列在便于看到和触摸的中段，而周转率较低、陈列量较少的品项陈列在最上段，销量极少的则果断淘汰，引入新品项代替。如此安排，方便顾客识别、购买，提高其满意度。
链接：何谓品项?
品项(Item)，是商品分类体系中最小的分类单位。在美国多称之为SKU，在日本多称之为品目，而在我国更多的称之为品项、单品。
例如，在超市的毛巾商品群中，共有手巾、汗巾、面巾、浴巾、体育用毛巾等五个品种，其中每个品种又有白、黄、蓝、绿、粉红五种颜色。那么毛巾卖场就共有25个品项(5个品种×5种颜色，案例暂不考虑品牌)。
4．降低顾客的“认知不协合风险”。
认知不协合，是指顾客在购物中，肯定和否定的心理相互交错的矛盾心境。只有当肯定心理超过否定心理时，顾客才会采购。一般情况下，顾客面对过去从未购买过、从未使用过、高价且没有品牌力的商品，认知不协合风险往往更强烈。
无疑，增加陈列数量，扩大陈列面，再结合有效的促销手段和POP，可以强化顾客对商品的肯定心理，有效促进销售。
预测品项的销量
最初导入销量比例陈列，可分两步走：
■先按预估销量，呈正比例陈列。
■销售开始后，按实际销量，呈正比例陈列。
新品首次上架，店内没有任何销售数据和陈列经验作为参考，因此只能预估。目前在美国广泛使用PI值(Purchase lndex，译为购买指数)进行预测。
店内销售了一段时间的商品，都能计算出PI值。新品或许品项不同，但如果商品特性和价格相似(商品特性相似，是指商品的功能、质量、型号、容量、商品属性、目标顾客、销售方法等相似；所谓价格相似，是指价格差在±5％之内，其PI值通常也非常接近，因此使用这个数值预测销量。)那么PI值如何计算呢?
PI值＝期间内某品项的销售数量÷期间内收款台通过顾客总数×1000
这个公式的意思是：通过收款台的顾客中，平均每1000人的该品项销售数量。
例如，某个晶项在一定时期内销售数量为25个，这个期间内收款台通过顾客总数为5万人，那么根据以上公式不难算出PI值是0．5个，这就意味着，平均每2000人中才有1人购买了1个该产品。
PI金额是指每1000人中，某品项的销售金额。如果上例某品项的单价为100元，PI金额即为0．5×100元＝50元。
PI值的计算数据主要来自POS数据，任何有POS机的店铺都可以简单地对店内每个品项的销量、销售金额、品单价和收款台顾客通过数(根据购物小票的张数)等做出即时分析。
但是，由于店铺差异较大，因此只统计一家或几家店铺的PI值，会很不规则。通常，连锁企业必须统计下属相同业态的10家～30家店铺，得出的PI值才较可靠有效。
最低陈列量是多少
1．重点管理前25％。
把一个店铺所有品项的销售额按顺序排列，往往有一个共同的规得排位前25％的晶项的销售额，占各部门销售额的80％以上；排名在前1／3的品项的销售额，占部门或品类销售额的40％～50％，也是各品类PI值统计的重点，必须按其销量的比例进行大量陈列。
前25％是重点管理品项，但现在许多超市对其没有按销量呈正比例陈列，是经常断货的最主要原因。
2．前25％的最低陈列量下限。
前25％的商品补充频次要非常频繁，稍有松懈往往造成商品缺货、断货。
缺货或断货并不是指货架中某品项的陈列量为零，而是低于陈列量的下限。对于生鲜品或其他日用品来说，低于陈列量下限，顾客会立即中止购买。
比如某品项的最低陈列量为3个，而当货架中只剩下一两个商品时，顾客会想：这是别人挑剩下的；这是旧的；这个存在质量问题；或是谁也不买的商品。特别是顾客初次购买的商品，这时他的戒心或不安非常强烈。
但是当陈列3个商品时，顾客的心理就会发生变化。他会把这种陈列状态理解为补货之前的状态。出于这种理解，部分顾客会继续购买。
因此商品陈列数量的最低下限为3个，当低于这个下限时，即使是畅销品，其销售也会迅速停滞。对于超市、便利店的生鲜品来说，这种现象非常普遍。毕竟，任何顾客都希望自己所购买的商品是新的、别人的手没触摸过的。
而对其他商品，顾客也希望自己所购买的商品也是别人大量购买、大量使用的商品，从而产生放心感，这就是“从众心理”。这就是畅销品必须大量陈列的原因所在，是“货卖堆山”的心理基础。
很多面包区的管理者不熟悉这个道理，导致很多顾客流失。
但是，高单价商品低于最低陈列数量时，顾客的不安感就会大大减轻。如高档服装、手饰、家用电器等。顾客会认为这是理所应当的。不过即便如此，有时为了打消顾客的不安，也需要售货员的现场解释。
还要看陈列面数量
1．陈列面的数量及其管理
前25％根据其销量正比例决定其陈列量，这是一个重要原则。但我们也经常看到，宝洁产品占的陈列面非常大，但在第一、二层陈列后面，却摆着二、三线品牌的货。这就造成宝洁销量最大，但其陈列量却不是最大的，不符合上面所说的正比例原则。 反过来也一样：超市中陈列量最大的品项，其销量未必最大。
对宝洁这样的重点品项来说，其最大陈列数量是指：顾客正面看到的最大陈列面数量，也就是陈列列数(见图1)。至于其后面陈列什么，则与陈列面的商品没有任何关系。因为顾客看不见，也不关心。
实际上，对销量产生最大影响的，并不是每个品项的陈列数量，而是每个品项的陈列面数量。陈列面大，不仅演绎出了商品的丰富感，也强化了顾客的安全感，令其放心采购。
前面提到的销量正比例陈列原则，严格意义上应该是：根据各品项的销量正比例决定其陈列面数量。
因此对卖场中商品的陈列量必须从两个层面加以理解：一个是每个品项陈列的数量，另一个是每个品项的陈列面的数量。只有随着时间、季节、促销力度的不同，从这两个方面不断调整商品的构成，才能提高卖场的效率和效益。
2．沃尔玛的25：50：25重点管理法
沃尔玛在品类管理中，发现了一个普遍的规律：各品项的基本构成为25：50：25。即排位前25％的晶项占全部销售额的75％～90％，中间50％的晶项占20％～5％，最后25％的晶项占5％以下(见图2)。
对于排位前25％的重点管理品项，商品部经理每周要根据POS数据或PI值进行排列分析，以决定下一周各品项的订货量、陈列量、陈列面数量。
同时，比较各品项陈列量，发现其中的“不思进取者”，补充有潜力者进入前25％。
如果某品项是季节性商品或促销商品，要根据PI值预测的销量，正比例增加其陈列面数量，并在前一周追加该品项的订货数量。
重点管理品项，是以3周或4周为一个周期，重新定位和调整。中间的50％，则根据每周的销量重新调整，决定哪些进入前25％，哪些不动，哪些淘汰到下位的25％。调整下位的25％，则是淘汰和停止订货了。
现在国内许多超市，1个品项只给1个陈列面的现象非常普遍。难道他们的商品部经理不懂得上面的道理?
未必。只是由于他们货架上的品项数量至少为3000个～5000个，数倍于沃尔玛(1000个左右)，要全部管理几乎不可能。即使采用一些合理的方法，由于品项数量太多，按适当的周期进行调整和管理也极其困难，最后只得撒手不管。
许多超市的店长、商品部经理到卖场一转，看到货架不空，摆满商品，就认为管理到位了。这完全是一种错觉。只有当货架陈列商品保持适当的陈列量和陈列面时，其商品管理和库存管理才达到合理的状态。