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摘 要：中小企业的人力资源管理一直以来都是很重要的一个问题，其对于中小企业的发展起着重要的作用。随着我国社会主义市场经济的确立，中小企业的人力资源管理问题越来突出，中小企业的竞争局面也日益恶劣，如何提高企业的核心竞争力，是每个企业要解决的首要问题，而解决这一问题就要提高中小企业人力资源管理的能力来适应新的竞争环境，进而帮助提升我国中小企业的人力资源管理水平。
关键词：中小企业;人力资源管理;问题;研究
1 概述
1.1 中小型企业
1.1.1 中小型企业的定义
中小型企业不是绝对的概念，是相对大企业而言的。中小型企业一般指规模较小或者处于初创阶段和成长阶段的企业，包括规模在规定标准以下的法人企业和自然人企业。由于经济发展情况不同，世界各国对于中小企业的具体确认标准和办法也不同。
1.1.2 中小型企业的特点
中小企业通常具有以下两个或两个以上的特点：
①管理独立、经理通常自己拥有企业;
②拥有资本，所有权通常属于一人或多个私人;
③一般本地经营，但市场不一定在本地;
④与同行业、产业大企业相比规模小。
1.2 人力资源管理的定义
人力资源管理，指运用现代科学方法，有计划地对人力资源进行配置，进行人员招聘、培训、使用、考核、激励等一系列过程，充分发挥员工主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
2 中小企业人力资源管理的现状
我国中小企业分布广、涉及行业范围广、数量较多;我国中小企业发展依然步履维艰，中国产业信息研究网发布《2018年版中国中小企业发展研究及融资策略研究报告》数据显示：日本、欧洲的中小企业生命周期可以达到12年，美国达到8年多，而中国只有3年，原因就在于不成熟公司运行体系。高校应届毕业生到中小企业就业也是一种新趋势，MBA、硕士研究生到中小企业就业者能担任创业者的人数约为15%;85%的毕业生从事中小企业的管理工作。
2.1 中小型企业人力资源管理的优势
2.1.1 组织结构简单，富有活力
大多数中小企业结构简单，组织层次较少，管理者于员工距离较短，纵向信息沟通路线短，有利于组织沟通，并且有利于降低企业人力成本;所有权与经营权统一，企业战略目标与企业所有者的目标一致;企业具有丰富活力，有弹性，灵活多变;
2.1.2 管理机制灵活
中小企业的管理机制相对于大中型企业来说要更加灵活，它可以应市场的需求随时改变策略，相对大型企业员工招聘，要经过层层的筛选，耗时耗力来讲，中小企业用人更为灵活，程序更为简单。管理者可以充分的行使自己的所有權，管理机制比较单一，多样化。
2.1.3 管理者对员工的了解程度更高
中小企业管理者与从业人员之间通常有一定的血缘、亲缘、地缘等关系，相互之间了解程度更高。从积极方面来看，这可以使企业决策更为简单快速、效率较高、有利于组织领导工作，更快更准确的对市场的变化作出相应的改变，使得自己的企业更好的适应市场。
2.2 中小企业人力资源管理存在的问题
2.2.1 忽略战略人力资源规划
任何企业都不会只追求短期发展，都希望发展更好更长久，人力资源战略规划起到相当重要的作用。但是现如今的中小企业在人力资源的战略规划上却是相当缺乏，眼光较为短视，过多重视短期利益，没有长远规划。殊不知在这个大浪淘沙充满竞争的时代，中小企业同样面临不进步就让步的风险，仍然只重视短期的经济效益，而无视企业的长期发展战略规划，这样会直接影响企业的后续发展。
2.2.2 缺乏有效工作分析
工作分析对于整个人力资源管理活动甚至对整个公司的管理活动的意义非常明显。通过工作分析得到企业职位说明书，这有利于企业进行人员招聘、人员培训和开发以及绩效管理等各项工作有效开展。但在众多中小企业实际工作过程中，认为工作分析过程繁杂、耗时耗力，往往未选择专业人员对企业各岗位工作内容、任职资格等进行科学调查和分析，忽视工作分析过程。
2.2.3 忽视人力资源开发
某些中小企业在人力资源的运用上依然信奉“拿来主义”，企业管理者缺乏人力资源可持续的理念，在人力资源管理中更多关注对员工的控制与使用。这会降低企业员工的积极性，也不利于企业竞争力的提升。或者有的中小企业虽然为员工提供了培训，但仍旧注重的是短期的收益，未意识到人力资源开与企业长远战略发展的关系，在培训开发经费投入发面也较为欠缺。
2.2.4 激励机制不健全、轻视绩效管理
人力资源观三大问题：如何吸引、如何留住、如何激励？对于一个企业来讲，当把人才吸引到企业后，人才激励是重点，这样才能构建自己的竞争优势。但在很多中小企业并没有科学完善的激励机制，也未建立系统科学的绩效管理体系。首先，企业领导者未确立正确的绩效理念、激励理念，重视度不够，很多领导者把绩效管理视同为绩效考核;其次由于未根据实际建立绩效考核体系，缺乏考核指标，奖惩缺乏明确标准，奖惩随意化，管理者仅凭个人判断进行奖惩，罚得重、奖得轻。再则，企业更多采用“胡萝卜加大棒”的方式，把员工视为经济人。奖励方式单一，喜欢照搬其他企业的奖励方式，忽略与本企业实际结合性。这些均会降低员工工作主动性、积极性，扼杀创造性。
2.2.5 人员流失率高，缺乏高质量人才
中小企业由于自身规模和实力限制，往往难以吸引到高素质人才，也难以支付高质量人才的高额薪金。而企业现有人才，又由于管理体制、薪酬水平、激励机制、发展限制等问题难以留住人才，中小企业每年人员流失率相对较高，对于应届毕业生来讲，往往也将这类企业作为跳板，积累经验后就选择跳槽到大型企业。而且很多中小型企业员工以家庭成员为主，外招为辅。 2.2.6缺乏行之有效的激励机制
目前在不少中小企业中，由于管理基础比较薄弱，在制定福利方案和激励机制时，难以做到细致和具体，不能符合不同员工的需要。此外，有的企业对激励的理解十分简单，把激励等同于/奖励加惩罚0，这样不仅导致了长期、有效的激励机制的缺乏，激励手段也过于简单，且随意性较大。
3 优化中小企业人力资源管理对策
3.1 树立正确科学的人力资源管理理念
管理学家彼得.德鲁克曾说过“人是我们最大的资产”。众多成功企业的发展也向世人证明。人力资源是企业最重要的资源，是保证和促进企业发展、经济持续增长的核心资源。所以企业领导者应转变自己的人力资源管理理念，不视其为成本，而是企业核心资源，通过各种方式吸引、留住、激励人力资源。
3.2 制定战略人力资源规划
结合企业战略制定战略人力资源规划，将企业人力资源管理同企业的战略联系起来，通过人力资源的招聘、配置、培训开发、激励等各项活动满足企业未来各战略发展阶段的人力资源所需，增強企业竞争力。
3.3 进行专业的工作分析，明确职位说明书
首先，引进专业人员，或者委托专业机构对企业相关人员进行知识技能培训，使他们能了解和掌握工作分析的过程、方法;其次，在企业中进行前期宣传，使大家能理解并接受工作分析这项工作;再则，结合企业情况以及各岗位实际情况采用合适的工作分析方法。在实际运用中，可采用的工作分析法有：访谈法、工作日志法、现场观察法、关键事件法等。
3.4 提升人力资源培训和开发力度
企业应树立正确的人力资源开发理念和态度，不视人力资源培训和开发为企业成本，将眼光放得更长远，加大经费投入和关注度;作为人力资源管理人员要不断提升自身的综合能力，尤其是战略人力资源管理能力、人力资源开发技术等;建立企业完善的培训和开发制度。
3.5 构建完善的绩效管理信息体系、建立有效可行的激励机制
绩效管理是将绩效贯穿于企业管理全过程的一种管理方式，而绩效考核只是其中一个环节。绩效管理需要全员参与，与员工切身利益息息相关。首先，企业应建立一套健康、持续、有效的绩效管理信息体系，通过该体系运行，能强化员工的有利行动，完善自身;其次，为保证该体系有效运行，应成立专业绩效管理部门，主要职责是该体系的建立、评审与完善、监督、维护其公平与公正;再则，根据每一岗位设计切实可行的科学的绩效考核指标体系和权重，并建立相应的绩效反馈机制。建立物质激励与精神激励相结合的激励机制，并将绩效管理与激励机制有机结合起来。最大限度激发员工工作热情，实现企业与员工双赢。
4 结语
新《中华人民共和国中小企业促进法》颁布进一步明确法律贯彻落实责任主体，规范落实相应政策和相关措施，增加权益保护，增加了监督检查。随着新促进法的深入贯彻落实，法律修订的“红利”不断释放，将进一步改善中小企业经营环境，营造公平市场竞争，维护中小企业合法权益，不断培育新增量、新动能，实现中小企业持续健康发展。新时代、新机遇、新挑战，作为中小企业要在完善自身替身自身竞争力的同时抓住发展机遇，提高发展质量，赢得发展主动权，实现发展新突破。
参考文献：
[1]瞿群臻.基于三类型中小企业人力资源管理问题剖析[J].生产力研究，2015，（7）.
[2]孙小黎，王迅.中小企业要提高人力资源管理艺术[J].当代经济，2013，（7）.
[3]高明.中小企业人力资源管理模式[J].经济论坛，2003，（16）.
[4]牛凯兵.中小企业人力资源管理的瓶颈：认识和机制[J].企业活力，2014，（8）.
作者简介：
李金津（2000—）女，汉族，广西省桂林市，本科在读，研究方向：人力资源管理。
（辽宁对外经贸学院，辽宁 大连 116000）
关键词：中小企业;人力资源管理;问题;研究
1 概述
1.1 中小型企业
1.1.1 中小型企业的定义
中小型企业不是绝对的概念，是相对大企业而言的。中小型企业一般指规模较小或者处于初创阶段和成长阶段的企业，包括规模在规定标准以下的法人企业和自然人企业。由于经济发展情况不同，世界各国对于中小企业的具体确认标准和办法也不同。
1.1.2 中小型企业的特点
中小企业通常具有以下两个或两个以上的特点：
①管理独立、经理通常自己拥有企业;
②拥有资本，所有权通常属于一人或多个私人;
③一般本地经营，但市场不一定在本地;
④与同行业、产业大企业相比规模小。
1.2 人力资源管理的定义
人力资源管理，指运用现代科学方法，有计划地对人力资源进行配置，进行人员招聘、培训、使用、考核、激励等一系列过程，充分发挥员工主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
2 中小企业人力资源管理的现状
我国中小企业分布广、涉及行业范围广、数量较多;我国中小企业发展依然步履维艰，中国产业信息研究网发布《2018年版中国中小企业发展研究及融资策略研究报告》数据显示：日本、欧洲的中小企业生命周期可以达到12年，美国达到8年多，而中国只有3年，原因就在于不成熟公司运行体系。高校应届毕业生到中小企业就业也是一种新趋势，MBA、硕士研究生到中小企业就业者能担任创业者的人数约为15%;85%的毕业生从事中小企业的管理工作。
2.1 中小型企业人力资源管理的优势
2.1.1 组织结构简单，富有活力
大多数中小企业结构简单，组织层次较少，管理者于员工距离较短，纵向信息沟通路线短，有利于组织沟通，并且有利于降低企业人力成本;所有权与经营权统一，企业战略目标与企业所有者的目标一致;企业具有丰富活力，有弹性，灵活多变;
2.1.2 管理机制灵活
中小企业的管理机制相对于大中型企业来说要更加灵活，它可以应市场的需求随时改变策略，相对大型企业员工招聘，要经过层层的筛选，耗时耗力来讲，中小企业用人更为灵活，程序更为简单。管理者可以充分的行使自己的所有權，管理机制比较单一，多样化。
2.1.3 管理者对员工的了解程度更高
中小企业管理者与从业人员之间通常有一定的血缘、亲缘、地缘等关系，相互之间了解程度更高。从积极方面来看，这可以使企业决策更为简单快速、效率较高、有利于组织领导工作，更快更准确的对市场的变化作出相应的改变，使得自己的企业更好的适应市场。
2.2 中小企业人力资源管理存在的问题
2.2.1 忽略战略人力资源规划
任何企业都不会只追求短期发展，都希望发展更好更长久，人力资源战略规划起到相当重要的作用。但是现如今的中小企业在人力资源的战略规划上却是相当缺乏，眼光较为短视，过多重视短期利益，没有长远规划。殊不知在这个大浪淘沙充满竞争的时代，中小企业同样面临不进步就让步的风险，仍然只重视短期的经济效益，而无视企业的长期发展战略规划，这样会直接影响企业的后续发展。
2.2.2 缺乏有效工作分析
工作分析对于整个人力资源管理活动甚至对整个公司的管理活动的意义非常明显。通过工作分析得到企业职位说明书，这有利于企业进行人员招聘、人员培训和开发以及绩效管理等各项工作有效开展。但在众多中小企业实际工作过程中，认为工作分析过程繁杂、耗时耗力，往往未选择专业人员对企业各岗位工作内容、任职资格等进行科学调查和分析，忽视工作分析过程。
2.2.3 忽视人力资源开发
某些中小企业在人力资源的运用上依然信奉“拿来主义”，企业管理者缺乏人力资源可持续的理念，在人力资源管理中更多关注对员工的控制与使用。这会降低企业员工的积极性，也不利于企业竞争力的提升。或者有的中小企业虽然为员工提供了培训，但仍旧注重的是短期的收益，未意识到人力资源开与企业长远战略发展的关系，在培训开发经费投入发面也较为欠缺。
2.2.4 激励机制不健全、轻视绩效管理
人力资源观三大问题：如何吸引、如何留住、如何激励？对于一个企业来讲，当把人才吸引到企业后，人才激励是重点，这样才能构建自己的竞争优势。但在很多中小企业并没有科学完善的激励机制，也未建立系统科学的绩效管理体系。首先，企业领导者未确立正确的绩效理念、激励理念，重视度不够，很多领导者把绩效管理视同为绩效考核;其次由于未根据实际建立绩效考核体系，缺乏考核指标，奖惩缺乏明确标准，奖惩随意化，管理者仅凭个人判断进行奖惩，罚得重、奖得轻。再则，企业更多采用“胡萝卜加大棒”的方式，把员工视为经济人。奖励方式单一，喜欢照搬其他企业的奖励方式，忽略与本企业实际结合性。这些均会降低员工工作主动性、积极性，扼杀创造性。
2.2.5 人员流失率高，缺乏高质量人才
中小企业由于自身规模和实力限制，往往难以吸引到高素质人才，也难以支付高质量人才的高额薪金。而企业现有人才，又由于管理体制、薪酬水平、激励机制、发展限制等问题难以留住人才，中小企业每年人员流失率相对较高，对于应届毕业生来讲，往往也将这类企业作为跳板，积累经验后就选择跳槽到大型企业。而且很多中小型企业员工以家庭成员为主，外招为辅。 2.2.6缺乏行之有效的激励机制
目前在不少中小企业中，由于管理基础比较薄弱，在制定福利方案和激励机制时，难以做到细致和具体，不能符合不同员工的需要。此外，有的企业对激励的理解十分简单，把激励等同于/奖励加惩罚0，这样不仅导致了长期、有效的激励机制的缺乏，激励手段也过于简单，且随意性较大。
3 优化中小企业人力资源管理对策
3.1 树立正确科学的人力资源管理理念
管理学家彼得.德鲁克曾说过“人是我们最大的资产”。众多成功企业的发展也向世人证明。人力资源是企业最重要的资源，是保证和促进企业发展、经济持续增长的核心资源。所以企业领导者应转变自己的人力资源管理理念，不视其为成本，而是企业核心资源，通过各种方式吸引、留住、激励人力资源。
3.2 制定战略人力资源规划
结合企业战略制定战略人力资源规划，将企业人力资源管理同企业的战略联系起来，通过人力资源的招聘、配置、培训开发、激励等各项活动满足企业未来各战略发展阶段的人力资源所需，增強企业竞争力。
3.3 进行专业的工作分析，明确职位说明书
首先，引进专业人员，或者委托专业机构对企业相关人员进行知识技能培训，使他们能了解和掌握工作分析的过程、方法;其次，在企业中进行前期宣传，使大家能理解并接受工作分析这项工作;再则，结合企业情况以及各岗位实际情况采用合适的工作分析方法。在实际运用中，可采用的工作分析法有：访谈法、工作日志法、现场观察法、关键事件法等。
3.4 提升人力资源培训和开发力度
企业应树立正确的人力资源开发理念和态度，不视人力资源培训和开发为企业成本，将眼光放得更长远，加大经费投入和关注度;作为人力资源管理人员要不断提升自身的综合能力，尤其是战略人力资源管理能力、人力资源开发技术等;建立企业完善的培训和开发制度。
3.5 构建完善的绩效管理信息体系、建立有效可行的激励机制
绩效管理是将绩效贯穿于企业管理全过程的一种管理方式，而绩效考核只是其中一个环节。绩效管理需要全员参与，与员工切身利益息息相关。首先，企业应建立一套健康、持续、有效的绩效管理信息体系，通过该体系运行，能强化员工的有利行动，完善自身;其次，为保证该体系有效运行，应成立专业绩效管理部门，主要职责是该体系的建立、评审与完善、监督、维护其公平与公正;再则，根据每一岗位设计切实可行的科学的绩效考核指标体系和权重，并建立相应的绩效反馈机制。建立物质激励与精神激励相结合的激励机制，并将绩效管理与激励机制有机结合起来。最大限度激发员工工作热情，实现企业与员工双赢。
4 结语
新《中华人民共和国中小企业促进法》颁布进一步明确法律贯彻落实责任主体，规范落实相应政策和相关措施，增加权益保护，增加了监督检查。随着新促进法的深入贯彻落实，法律修订的“红利”不断释放，将进一步改善中小企业经营环境，营造公平市场竞争，维护中小企业合法权益，不断培育新增量、新动能，实现中小企业持续健康发展。新时代、新机遇、新挑战，作为中小企业要在完善自身替身自身竞争力的同时抓住发展机遇，提高发展质量，赢得发展主动权，实现发展新突破。
参考文献：
[1]瞿群臻.基于三类型中小企业人力资源管理问题剖析[J].生产力研究，2015，（7）.
[2]孙小黎，王迅.中小企业要提高人力资源管理艺术[J].当代经济，2013，（7）.
[3]高明.中小企业人力资源管理模式[J].经济论坛，2003，（16）.
[4]牛凯兵.中小企业人力资源管理的瓶颈：认识和机制[J].企业活力，2014，（8）.
作者简介：
李金津（2000—）女，汉族，广西省桂林市，本科在读，研究方向：人力资源管理。
（辽宁对外经贸学院，辽宁 大连 116000）