在美国“婴儿潮”期间出生的董事往往比他们的前辈们更具有信息头脑，总是希望随手便能获取支持其关键决策的深入数据。因此，“仪表板”（dashboard）越来越成为美国董事会里的流行词。所谓仪表板，是指将多个仪表、图表、报表等内容整合在一个页面上进行显示的商业智能工具。虽然真正起作用的仪表板并不多，但它在薪酬委员会那里却大有作为。
　　通常，薪酬委员会会依赖一组非常有限的数据，聚焦这家公司相对于类似公司支付了多少薪水、相对于类似公司表现如何等一小部分数据。这些有限的数据对考察董事会的广泛监督责任、战略驱动式薪酬、确定商业模式的重要性而言，提供的是一个非常狭窄的视角。
　　过时的提问范式
　　我们不妨设想一个完整的薪酬委员会，其成员思考的问题通常可归纳为这么一些：
　　● 行业排名前几位的总成本水平如何？
　　● 工资总额、年度奖励、长期奖励是怎样的？
　　● 总营收、净利润、息税折旧及摊销前利润之间的比例关系如何？
　　● 各个部分如何变化，财务和股市表现怎样？
　　● 为股东创造的价值中，经营层分享了多大比例？
　　● 应如何有效地进行股东资源的激励管理？
　　● 我们的付出是否获得了相应回报：我们在领导力上的回报是什么？在人力资本上的回报又是什么？
　　● 我们能否向董事会和股东证明，在行政薪酬和股东价值之间存在直接的量化关系？
　　● 我们能否向董事会、股东证明，行政薪酬与我们的目标、使命、战略存在直接的、量化的联系？
　　其实在这个信息化时代，董事会不应费尽心思去回答以上任何问题。这些答案只需要非常简明地在“仪表板”上得以清晰、有效地呈现就够了。其中，知道公司CEO、高管们的待遇相对于行业其他公司是怎样的，不可或缺。但更为重要的是，需要了解支付的行政管理薪酬总额以及整个薪酬计划是如何与商业模式、战略相匹配的，它们在公司赚取利润、产生价值的过程中各自扮演了怎样的角色。
　　有限而有效的考查
　　在董事会这个更广泛的层面，也有类似的“有限考察”的争议。对大多数薪酬委员会而言，他们对CEO及其直接下属薪酬的权威会受到限制。这在很多方面，都是恰当的。因为评估表现、确定薪酬，这都是高级行政人员实施管理的工作。薪酬委员会是否应该对公司人力资源的整体有效性负有一定责任？难道委员会不更应该提出这类问题：
　　● 整个人力资源的年费用是多少？
　　● 人力资源费用是否适应于我们的商业模式？
　　● 这一人力资源的规模、类型、质量如何？
　　● 我们的培训水平、技术水平、年龄分布如何？
　　● 在过去1-3年中这些因素如何变化？
　　● 员工素质如何又好又快地得到提升？
　　● 我们是在新聘、留住，还是在流失合适的员工？
　　● 对于他们的发展，我们投入了多少？
　　● 人力资源投入的回报又是多少呢？
　　寻求这些问题的答案，给委员会以及整个董事会提供了一个更为深刻、更为宽泛的视角，从而带来了更有意义的洞察和治理。
　　无限投入与探索
　　这确实需要董事会成员的很多投入和努力。这也要求管理层提供更完善的数据。当然，如果在过去近15年间，整个企业在人力资源系统上有所投资，那么这些数据应该是唾手可得的。
　　问题的关键在于，董事会成员不必将自己局限于公司的“30000英尺”之内，因为还有更广泛的数据能被用以进行定期评估，以迅速提供更有价值的洞见。鉴于如此之多规模不同、属性复杂的公司，每位董事会成员都有责任去深入挖掘这些真相，并始终用自己婴儿般的好奇去努力探索。