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从机器到有机体
对创造的需求正在改变着人们工作环境的组织结构以及工作的内容。这些变化集中体现在对信息的使用和解释上。一个公司的前途依赖于它是如何获取信息、解释信息以及如何利用信息。比如，20世纪70年代时，正是由于底特律没能适时地了解到美国司机对节油型小汽车的需求并对此作出反应，从而使日本的汽车制造商得以有机会大举进军美国汽车市场。
如今信息技术——包括计算机和数据库在工作中的普及正在使整个商业领域发生着翻天覆地的变化。正如哈佛商学院的肖莎娜·佐波夫所说的，许多公司正试图用这些技术收集他们在一个不断学习和自我完善的过程中运行的一些数据。这么多新的信息应该使公司不断改进他们的产品和服务，使他们的生产、分配或是营销水平更上一个台阶。但是，如佐波夫所说，“精巧的机器要有聪明的员工来操作”。
光有精巧的新技术是不够的。就其本身而言，它们就像是一辆设计精良却无人驾驶也无目的地的汽车。收集和使用信息的整个过程最终是由那些最广泛意义上的“聪明”的工作者来定型的：他们有新颖的见解，而且敢于提出尖锐的问题。
工人们如何解释信息，他们如何理解并决定其含义，这和信息本身一样重要。事实上，解释信息是一个创新的行为。但是创新的程度是受我们的感觉影响的，包括那些在意识边缘的感觉。我们相信可以充分坦率地发表见解而无需担心遭到报复，我们感到自己得到了他人的信任，我们对自己的直觉充满信心，所有这些都会影响到我们如何应对面前的信息。
既然创造力依赖于一个人的实际情况和价值观，依赖于潜意识、分析和直觉，那么创造性的工作环境真正地要求整个人投入全部的积极性和责任心。
在工作中有许多途径可以展现创新精神。新产品的创造是最显而易见的，但此外还有其他的方法，例如向消费者提供更好的服务，管理创新，改进分配方式，或是用新的方式为企业融资。富有创造力的想法还可以用来巩固这个组织本身，比如通过提高工人的主动性，即和公司的全体员工一起分享所有的财政信息——例如每周的现金流。消除传统的企业机密，有助于工人們更全面地了解企业的实际情况，同时还能激励工人们自己想办法来降低成本，增加收入。
向一个更好的工作场所的转变是管理者和工作者共同努力的结果。有创新意识的企业领导者可以营造一个工作氛围，将权力授予工人：与此同时，雇员可以根据自己的特长来请求工作任务。当管理者和工作者都采取了一个创新的立场时，于是一个微妙但很有力的改变就开始发生在这个工厂中。额外的奖励是附加在工作的过程之中的，而不是简单的加于最终产品。价值是在工人们学习新事物，实现个体发展，表述自己见解的过程中实现的。企业这个团体不再被视为一架巨大的没有人情味的机器，而是被看成了一个复杂的有生命的有机体，它要靠人们不断激励的活跃的智慧来指导。
我们能做些什么
既然创造性的求解需要一个人全身心的投入，那么现代的工厂就必须进行重大改革。
1、远离等级制度
一个思想就是要减少等级制度带来的负面效应，“击倒”企业的金字塔结构。当企业中那些在第一线工作——即与消费者打交道的人们有了更强的责任感并且有更多的机会去广泛地了解整个公司的信息时，企业的生产能力会大大提高。雇员们可以运用这些信息，加上他们的直觉，当场作出关键性的决定。一个很重要的品德就是信任人们所做的，而不是盲目地依附于“公司的做法”。
2、意见的避风港
这意味着意愿自由地发表，并且乐于接受意见。也就是说要使员工可以自由地提出一些反传统的建议，甚至可以提出一些看似“愚蠢的问题”。因此人们既应尊重分析的解决方式，又要尊重靠直觉来解决问题，我们应当认识到情感和主观的准则在创新中起着十分重要的作用。这就要求我们创造一个人们可以安全地与他人分享灵机妙想的环境，营造起彼此尊重的氛围。
3、不仅仅是一份工作
在公司内部，工作环境可以是一个更加舒适自在的场所，就像在自己家里一样，它拥有包括日常护理等令人愉快的事物。它会是一个科学的环境，使人更有朝气，增强位于不同工作岗位、处于不同阶层的人们相互影响，同时允许人们在工作日有精神上的放松时间。
当公司在其所处的社区里接受了一个更加宽广的角色时，工作的含义同样会改变。通过回应社会的需求，通过承认它不仅创造财富，而且还影响了人们的生活质量，一个公司可使工作“不仅仅是一份工作”。正如一位行政人员提出的：“它成为一种运动，而非一项生意。”
4、敢为人先的女士和先生们
这并不是些华而不实的想法。它们确确实实在今天的商业中动作着。
伊冯·乔伊纳德开始并没有打算创立一个世界上最新颖的运动服装公司。他在南加利福尼亚的公司——派特高尼，是由于他对登山的热情和对登山用的好铁栓的需要而建立起来的。登山者要用这些铁栓把锋利的长钉打入峭壁。
“那时，我对登山很感兴趣，只是苦于没有好的工具。”乔伊纳德回忆到，“所以当我18岁时，我决定外出买一个烧煤炭的小锻炉、一副铁钻、一些锤子和钳子来做我自己的铁栓。我试着改进当时我们唯一能买到的铁栓，从欧洲买来的玩意。它们用软钢线制成，只能使用一次。因而，我决定用一些质地更好的钢”。
“我为自己做了一些，然后是为朋友。很快，我就开始销售它们了，就是这样。并不是我们发明了这些登山工具，我们只是做了很多革新。”
确实，乔伊纳德认为，生意来得让他有些意外：“它后来就发展到我每天不能只做这么一些，我不得不越做越多。现在，我们这儿有500人在工作。”1990年，派特高尼的总收入为l_2亿美元，年增长率为35％。
乔伊纳德的偶然经商的方式完全取决于他的性格，而且还体现在了非传统的管理模式上。“不管我承认与否，我已经是一个生意人了。不过，我如果决定要坚持下去的话，我就要按照自己的方式管理。这就意味着打破旧有的规则。”
乔伊纳德打破的规则之一就是他决定不与同一行业的其他公司进行正面竞争。“我们试图去制造一些还未产生竞争性的产品。”他说到，“我不想制造和其他公司一样的产品。如果这样，我就必须和他们在质量、价格、分配、广告——关于销售的各个方面进行正面竞争”。
“我们没有那样做，我宁愿把钱和精力投入到建立一个强大的研究部门。然后我们就能研制出独特的产品，而且没有竞争对手。我们尽可能快地生产它们，尽可能多地销售这些产品，直到人人来模仿我们。接着，我们退出这个产品市场，再朝另一个完全不同的方向开拓。我们努力以不同于商业书籍上所教的方式来做事情。”
设想一个没有等级制度的公司。在这个公司里，权力是分散的，而不是集中在金字塔的顶部。那儿没有财务秘密，每个人成长和独立创造是受到鼓励的。这是一个乌托邦式的梦想吗?
不是，它就存在于瑞典的斯德哥尔摩。
斯嘉泰克设计、制造和出售电线和电缆工业使用的重型机械。斯嘉泰克定制的机器遍布全球。其成功部分归益于它鼓励工人创新的独特做法。
斯嘉泰克的创立者——欧叶斯坦·斯嘉伯格，是一位在传统企业里工作了多年，却厌恶其经营方式的工程师。他无法忍受公司里的勾心斗角，人与人之间的隔阂和不信任。他对公司秘密和对员工保留信息的做法感到反感。他无法认同“在等级制度下捍卫自己的领地”的公司理念。
于是，带着建立一个他自己的公司的想法，斯嘉伯格离开了原来的公司。在斯嘉泰克，没有一个人拥有能够享受特权的头衔；人人都有一个相同的头衔，在那里没有很细的划分工种。在斯嘉泰克，制造机器的工人就是亲自把它卖给顾客的人。这样，机器的使用信息就可以直接反馈回来，借以改进机器。
更极端的是，每个礼拜都有一个所有员工大会。会议上要作关于前一周现金流量的所有报告：销售收入，费用支出……所有的信息。一切都是公开的。因为每个人都知道钱从哪里来，到哪里去，工资的设立是公开的，可以被大家拿出来讨论。
对创造的需求正在改变着人们工作环境的组织结构以及工作的内容。这些变化集中体现在对信息的使用和解释上。一个公司的前途依赖于它是如何获取信息、解释信息以及如何利用信息。比如，20世纪70年代时，正是由于底特律没能适时地了解到美国司机对节油型小汽车的需求并对此作出反应，从而使日本的汽车制造商得以有机会大举进军美国汽车市场。
如今信息技术——包括计算机和数据库在工作中的普及正在使整个商业领域发生着翻天覆地的变化。正如哈佛商学院的肖莎娜·佐波夫所说的，许多公司正试图用这些技术收集他们在一个不断学习和自我完善的过程中运行的一些数据。这么多新的信息应该使公司不断改进他们的产品和服务，使他们的生产、分配或是营销水平更上一个台阶。但是，如佐波夫所说，“精巧的机器要有聪明的员工来操作”。
光有精巧的新技术是不够的。就其本身而言，它们就像是一辆设计精良却无人驾驶也无目的地的汽车。收集和使用信息的整个过程最终是由那些最广泛意义上的“聪明”的工作者来定型的：他们有新颖的见解，而且敢于提出尖锐的问题。
工人们如何解释信息，他们如何理解并决定其含义，这和信息本身一样重要。事实上，解释信息是一个创新的行为。但是创新的程度是受我们的感觉影响的，包括那些在意识边缘的感觉。我们相信可以充分坦率地发表见解而无需担心遭到报复，我们感到自己得到了他人的信任，我们对自己的直觉充满信心，所有这些都会影响到我们如何应对面前的信息。
既然创造力依赖于一个人的实际情况和价值观，依赖于潜意识、分析和直觉，那么创造性的工作环境真正地要求整个人投入全部的积极性和责任心。
在工作中有许多途径可以展现创新精神。新产品的创造是最显而易见的，但此外还有其他的方法，例如向消费者提供更好的服务，管理创新，改进分配方式，或是用新的方式为企业融资。富有创造力的想法还可以用来巩固这个组织本身，比如通过提高工人的主动性，即和公司的全体员工一起分享所有的财政信息——例如每周的现金流。消除传统的企业机密，有助于工人們更全面地了解企业的实际情况，同时还能激励工人们自己想办法来降低成本，增加收入。
向一个更好的工作场所的转变是管理者和工作者共同努力的结果。有创新意识的企业领导者可以营造一个工作氛围，将权力授予工人：与此同时，雇员可以根据自己的特长来请求工作任务。当管理者和工作者都采取了一个创新的立场时，于是一个微妙但很有力的改变就开始发生在这个工厂中。额外的奖励是附加在工作的过程之中的，而不是简单的加于最终产品。价值是在工人们学习新事物，实现个体发展，表述自己见解的过程中实现的。企业这个团体不再被视为一架巨大的没有人情味的机器，而是被看成了一个复杂的有生命的有机体，它要靠人们不断激励的活跃的智慧来指导。
我们能做些什么
既然创造性的求解需要一个人全身心的投入，那么现代的工厂就必须进行重大改革。
1、远离等级制度
一个思想就是要减少等级制度带来的负面效应，“击倒”企业的金字塔结构。当企业中那些在第一线工作——即与消费者打交道的人们有了更强的责任感并且有更多的机会去广泛地了解整个公司的信息时，企业的生产能力会大大提高。雇员们可以运用这些信息，加上他们的直觉，当场作出关键性的决定。一个很重要的品德就是信任人们所做的，而不是盲目地依附于“公司的做法”。
2、意见的避风港
这意味着意愿自由地发表，并且乐于接受意见。也就是说要使员工可以自由地提出一些反传统的建议，甚至可以提出一些看似“愚蠢的问题”。因此人们既应尊重分析的解决方式，又要尊重靠直觉来解决问题，我们应当认识到情感和主观的准则在创新中起着十分重要的作用。这就要求我们创造一个人们可以安全地与他人分享灵机妙想的环境，营造起彼此尊重的氛围。
3、不仅仅是一份工作
在公司内部，工作环境可以是一个更加舒适自在的场所，就像在自己家里一样，它拥有包括日常护理等令人愉快的事物。它会是一个科学的环境，使人更有朝气，增强位于不同工作岗位、处于不同阶层的人们相互影响，同时允许人们在工作日有精神上的放松时间。
当公司在其所处的社区里接受了一个更加宽广的角色时，工作的含义同样会改变。通过回应社会的需求，通过承认它不仅创造财富，而且还影响了人们的生活质量，一个公司可使工作“不仅仅是一份工作”。正如一位行政人员提出的：“它成为一种运动，而非一项生意。”
4、敢为人先的女士和先生们
这并不是些华而不实的想法。它们确确实实在今天的商业中动作着。
伊冯·乔伊纳德开始并没有打算创立一个世界上最新颖的运动服装公司。他在南加利福尼亚的公司——派特高尼，是由于他对登山的热情和对登山用的好铁栓的需要而建立起来的。登山者要用这些铁栓把锋利的长钉打入峭壁。
“那时，我对登山很感兴趣，只是苦于没有好的工具。”乔伊纳德回忆到，“所以当我18岁时，我决定外出买一个烧煤炭的小锻炉、一副铁钻、一些锤子和钳子来做我自己的铁栓。我试着改进当时我们唯一能买到的铁栓，从欧洲买来的玩意。它们用软钢线制成，只能使用一次。因而，我决定用一些质地更好的钢”。
“我为自己做了一些，然后是为朋友。很快，我就开始销售它们了，就是这样。并不是我们发明了这些登山工具，我们只是做了很多革新。”
确实，乔伊纳德认为，生意来得让他有些意外：“它后来就发展到我每天不能只做这么一些，我不得不越做越多。现在，我们这儿有500人在工作。”1990年，派特高尼的总收入为l_2亿美元，年增长率为35％。
乔伊纳德的偶然经商的方式完全取决于他的性格，而且还体现在了非传统的管理模式上。“不管我承认与否，我已经是一个生意人了。不过，我如果决定要坚持下去的话，我就要按照自己的方式管理。这就意味着打破旧有的规则。”
乔伊纳德打破的规则之一就是他决定不与同一行业的其他公司进行正面竞争。“我们试图去制造一些还未产生竞争性的产品。”他说到，“我不想制造和其他公司一样的产品。如果这样，我就必须和他们在质量、价格、分配、广告——关于销售的各个方面进行正面竞争”。
“我们没有那样做，我宁愿把钱和精力投入到建立一个强大的研究部门。然后我们就能研制出独特的产品，而且没有竞争对手。我们尽可能快地生产它们，尽可能多地销售这些产品，直到人人来模仿我们。接着，我们退出这个产品市场，再朝另一个完全不同的方向开拓。我们努力以不同于商业书籍上所教的方式来做事情。”
设想一个没有等级制度的公司。在这个公司里，权力是分散的，而不是集中在金字塔的顶部。那儿没有财务秘密，每个人成长和独立创造是受到鼓励的。这是一个乌托邦式的梦想吗?
不是，它就存在于瑞典的斯德哥尔摩。
斯嘉泰克设计、制造和出售电线和电缆工业使用的重型机械。斯嘉泰克定制的机器遍布全球。其成功部分归益于它鼓励工人创新的独特做法。
斯嘉泰克的创立者——欧叶斯坦·斯嘉伯格，是一位在传统企业里工作了多年，却厌恶其经营方式的工程师。他无法忍受公司里的勾心斗角，人与人之间的隔阂和不信任。他对公司秘密和对员工保留信息的做法感到反感。他无法认同“在等级制度下捍卫自己的领地”的公司理念。
于是，带着建立一个他自己的公司的想法，斯嘉伯格离开了原来的公司。在斯嘉泰克，没有一个人拥有能够享受特权的头衔；人人都有一个相同的头衔，在那里没有很细的划分工种。在斯嘉泰克，制造机器的工人就是亲自把它卖给顾客的人。这样，机器的使用信息就可以直接反馈回来，借以改进机器。
更极端的是，每个礼拜都有一个所有员工大会。会议上要作关于前一周现金流量的所有报告：销售收入，费用支出……所有的信息。一切都是公开的。因为每个人都知道钱从哪里来，到哪里去，工资的设立是公开的，可以被大家拿出来讨论。