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优秀教师务必“出仕”？
将优秀教师提拔为学校中层以上干部是当今教育界普遍存在的一种现象，优秀教师被委以重任，安排到教干岗位，本无可非议。但如果“优”即“仕”，将“优”与“仕”捆绑，将“仕”作为对“优”的肯定与安抚，而且“仕”就要少上课或不上课，将大部分优秀教师从讲台拉向干部岗位，这是一种不正常的状态。当“仕”成为优秀教师重要甚至唯一的发展通道时，这种现象不仅是对优秀教师资源的浪费，也是巨大的教育浪费。
“优”则“仕”现象普遍
优秀教师当干部为什么会在学校盛行？这要从现行的教育体制谈起。在现行教育体制下，优秀教师仅仅做一名普通教师是不行的，不仅会招致人们的非议，也会让个人发展通道受阻。如果没有干部职位，优秀教师的社会价值与个人价值似乎很难兑现。有了一官半职，级别、待遇、发展平台就会提升一个档次，甚至有自己预想不到的超常规发展。并不是所有优秀教师都想当干部，但不当干部别人会怎么看？仅仅是一名普通教师如何与社会其他成员对接？这是优秀教师必须思考的一个问题。优秀教师只有当了干部，才能获得存在感，才能获得他人认可。“优”则“仕”、“名”则“仕”、“特”则“仕”几乎成为优秀教师、名师、特级教师普遍的发展通道。同时，普通教师上面的领导太多，学科组长、年级组长、共青团（或少先队）辅导员、教导主任、政教主任、总务主任、副校长、校长等。如果管理普通教师的这些领导都是按教育规律办事的教育行家，优秀教师还能有施展其才华的宽广舞台；如果这些领导的教育理念及教育智慧没有达到相应的高度，他们就会在管理中谨小慎微、奉行中庸之道，甚至在低质量的管理中使教育工作走向低效。这样的氛围与优秀教师的特质形成鲜明反差，优秀教师的特质就会被磨灭。基于此，部分优秀教师只有走上仕途才能让自己有施展才华的空间。
不可否认，当今的中国社会是一个官本位社会，一名教师由成熟走向优秀，校长给予教师最好的奖励就是让其走上领导岗位。如果不这样做，就很难找到留住、安抚、激励优秀教师的其他途径。当这种做法盛行之后，“教而优则仕”就成为一种必然。
“优”与“仕”捆绑的弊端
学校的教干、校长必须从优秀教师中产生，但优秀教师不一定必须要当干部。江苏省语文特级教师管建刚曾撰文指出“教而优则仕”的适用对象是教学游刃有余、课堂之外有余力的教师，但我们的“教而优则仕”带有强烈的“做官情结”。
第一，“优”与“仕”捆绑降低了教育管理的效率。一名青年教师经过十余年的摸爬滚打，大多会日渐成熟，在课堂教学、学生管理、教育科研等方面彰显出自己的特质，并逐渐走向优秀。如果单一用提拔当干部对优秀教师进行鼓励，优秀一个提拔一个，就会让学校管理部门过多，管理人员数量过多，机构臃肿，甚至还会出现一些“萝卜职位”。例如，有些学校设立督导室、纪检室、检查室等部门，这些部门名称不同，但工作的内容多有交叉，在交叉管理中，大家都疲于应付。学校管理部门过多、机构臃肿，不仅降低了学校管理的效率，也增加了教师不必要的工作负担。
第二，“优”与“仕”捆绑让讲台成为人才资源的洼地。学校的教育教学工作大多是在讲台上完成的，是在与学生的互动中完成的，优秀教师的辐射作用是通过教育教学实践来完成的。如果优秀教师走上领导岗位后，必须要减少课务，使得优秀教师都集中在管理部门从事事务性的管理工作，会形成优秀教师远离讲台、远离学生、远离教育教学一线的格局，从而使讲台——这一学校教育的主阵地成为学校人才资源的洼地。
第三，“优”与“仕”捆绑是对优秀教师资源的浪费。在学校场域内，减少优秀教师人才资源浪费的唯一途径是让适合的人做适合的事。优秀教师对高品质教育非常重要，其辐射作用是学校最宝贵的资源与财富。“优”与“仕”捆绑，几乎是一刀切地把优秀教师集中到各个管理部门，忽视个人潜质与专业发展潜力等因素对优秀教师个人发展与学校发展的作用，不能做到人尽其才。这不仅是对优秀教师人才资源的浪费，也是巨大的教育浪费。
第四，“优”与“仕”捆绑降低了学校文化的发展质量。优秀教师大多知识功底厚实，有良好的学习习惯与教研意识，并善于思考，有自己独立的教学主张。如果“优”即“仕”成为学校的一种文化现象，会让很多走上仕途的优秀教师没有时间读书与思考，没有时间认真教研，大家都在上传下达中按部就班。许多人先是由不习惯到习以为常，并逐渐乐此不疲。当一所学校的优秀教师群体没有读书与学习的习惯，整个学校就难以形成教学研究的氛围，会降低学校的文化内涵，影响学校文化的发展质量。
第五，“优”与“仕”捆绑让优秀教师发展通道受阻。如果优秀教师在“当干部”之外没有多元的发展通道，如果平凡的岗位无法丈量优秀教师的成绩，会让部分优秀教师难以确认教育工作的价值、教育生命的意义，只好把“成功”“人往高处走”一类的概念糊涂地定位在“当干部”这一单一的发展通道上。而一旦进入干部行列，很容易在权利攀比中作茧自缚，也很容易为追求“仕途”上的新成功而支付作为教师的代价。
鼓励优秀教师终身从教
一名教师经过多年磨练，成熟了、优秀了，此时校长应思考如何让这些优秀教师充分施展他们的潜能，提高学校的教育质量，并为教师自身发展提供保障，而不是有点小名气就考虑如何提拔。
第一，勿用“绝对思维”固化优秀教师的后续发展。生态学研究中，判断一个生态系统是否健康有两个标准：一是最大的自我实现，二是普遍的互利共生。优秀教师的后续发展问题，要结合教师本人的特质和学校工作需求等多重因素进行综合考虑。优秀教师是否该提拔为教干，要摒弃“绝对思维”，即不要绝对认为优秀教师不该当干部，或绝对认为优秀教师该当干部。如果优秀教师具备更高的专业发展潜力与资源，应鼓励教师坚守课堂成为名师，成为专家型教师，成为卓越教师；如果这名优秀教师专业发展潜力有限，但具有良好的沟通与协调能力，应创造条件让其从事管理工作。走上管理岗位的优秀教师，可根据工作实际少安排一些课务，但不能完全脱离讲台。 第二，为优秀教师提供多元的发展通道。教师分为三类，一类适合教学，进行知识与思想的传承；一类擅长科研，进行知识和思想的创新；还有一类适合从事管理工作，将自己先进的教育思想与理念通过教育管理辐射到更多的人。当一名教师经过知识准备期、素质磨砺期、优势发展期、成熟发展期走向优秀后，应拓展教师的发展空间，为教师提供多元的发展通道，让每名教师个人的最优选与学校的最优需之间进行合理且有效的匹配，让每个人的潜能、优势充分发挥出来，人尽其才，提高优秀教师的发展质量。
第三，建立有效的优秀教师从教保障机制。优秀教师的本领是在课堂上练就的，优秀教师的风范也是在课堂上呈现的，课堂才是优秀教师事业的主阵地，优秀教师与讲台不能分离。如何让大部分优秀教师不受任何牵制终身从教，需要建立有效的优秀教师从教保障机制，如设立优秀教师津贴机制，解除他们生活上的后顾之忧；建立优秀教师职级制，让他们有目标、有奔头；成立优秀教师研究会或相关学术团体，为他们搭建充分自由和宽松的研究环境。只有这样，才能让大部分优秀教师永远坚守讲台，潜心从事教育事业，以育人为终身志向，愿意为教育事业奋斗一生，永远做讲台上的优秀教师。
第四，鼓励教师从优秀走向卓越。部分优秀教师不重视自我提升，经不起时间的磨练，被优秀光环笼罩一段时间后，就像干枯的花朵，失去了鲜艳的色彩和芳香。那么，如何让优秀教师永葆优秀本色，并由优秀走向卓越，是让优秀教师资源功能最大化的重大课题。优秀教师群体是学校最宝贵的资源，可采用短训班、在职进修、离职进修、提高学历、出国培训等多种渠道，加强对优秀教师的培训，让他们坐得下来、沉得住气、钻得进去，有敏锐的问题意识和深入的研究能力。让研究型优秀教师有自己的学术兴趣，在做好教学工作的同时踏踏实实做学问；让教学型优秀教师坚守育人阵地，不放弃业务，由优秀走向卓越，让该资源功能最优化。
第五，让适合管理工作的优秀教师走上领导岗位。学校管理人员必须是优秀教师出身，必须是从优秀教师中选拔出来的，但并不是每一名优秀教师都适合当干部，应采取自荐、竞选、民主测评、公推直选等方式，把有服务意识、有领导能力、能够带领团队研发课程及开发教材、能创造教育模式、能占领新高地，且人品、学品、教品优秀的教师选拔到领导岗位。学校管理部门不要太多，要核准好所需干部数量，建立通畅的干部进退机制，对于不适合或不胜任管理工作的人员，应帮助其重新定位发展方向，让每名优秀教师都能“自我实现”最大化。
第六，珍惜教育资源，勿让优秀教师“两栖”。部分优秀教师凭借自己良好的声誉，忙于搞家教，或受聘于校外培训机构，有的优秀教师忙于外出讲课、评审等，经常处于“两栖”状态。优秀教师“两栖”是低工资逼迫效应催生出的职业怪相。人的精力总是有限的，不可能处处开花。人们并不反对优秀教师将自己的优秀思想、优秀方法辐射给更多的人，但优秀教师常年处于“两栖”状态，不利于优秀教师个人的发展和学生的成长。优秀教师是学校最珍贵的教育资源，要关心优秀教师的生活状态、专业尊严、职业价值、职业幸福感等要素，保障其基本待遇，让优秀教师过上体面的生活，让他们安心从教，不去“两栖”。
优秀教师后续发展质量对学校教育起着风向标的作用。让优秀教师有广阔的成长空间，学生健康成长才有可能。校长要关注优秀教师的灵魂，关注其精神的宁静，减少教育浪费，让优秀教师平静而坚定，用自己的特质与底蕴创造出不平凡的教育业绩。
将优秀教师提拔为学校中层以上干部是当今教育界普遍存在的一种现象，优秀教师被委以重任，安排到教干岗位，本无可非议。但如果“优”即“仕”，将“优”与“仕”捆绑，将“仕”作为对“优”的肯定与安抚，而且“仕”就要少上课或不上课，将大部分优秀教师从讲台拉向干部岗位，这是一种不正常的状态。当“仕”成为优秀教师重要甚至唯一的发展通道时，这种现象不仅是对优秀教师资源的浪费，也是巨大的教育浪费。
“优”则“仕”现象普遍
优秀教师当干部为什么会在学校盛行？这要从现行的教育体制谈起。在现行教育体制下，优秀教师仅仅做一名普通教师是不行的，不仅会招致人们的非议，也会让个人发展通道受阻。如果没有干部职位，优秀教师的社会价值与个人价值似乎很难兑现。有了一官半职，级别、待遇、发展平台就会提升一个档次，甚至有自己预想不到的超常规发展。并不是所有优秀教师都想当干部，但不当干部别人会怎么看？仅仅是一名普通教师如何与社会其他成员对接？这是优秀教师必须思考的一个问题。优秀教师只有当了干部，才能获得存在感，才能获得他人认可。“优”则“仕”、“名”则“仕”、“特”则“仕”几乎成为优秀教师、名师、特级教师普遍的发展通道。同时，普通教师上面的领导太多，学科组长、年级组长、共青团（或少先队）辅导员、教导主任、政教主任、总务主任、副校长、校长等。如果管理普通教师的这些领导都是按教育规律办事的教育行家，优秀教师还能有施展其才华的宽广舞台；如果这些领导的教育理念及教育智慧没有达到相应的高度，他们就会在管理中谨小慎微、奉行中庸之道，甚至在低质量的管理中使教育工作走向低效。这样的氛围与优秀教师的特质形成鲜明反差，优秀教师的特质就会被磨灭。基于此，部分优秀教师只有走上仕途才能让自己有施展才华的空间。
不可否认，当今的中国社会是一个官本位社会，一名教师由成熟走向优秀，校长给予教师最好的奖励就是让其走上领导岗位。如果不这样做，就很难找到留住、安抚、激励优秀教师的其他途径。当这种做法盛行之后，“教而优则仕”就成为一种必然。
“优”与“仕”捆绑的弊端
学校的教干、校长必须从优秀教师中产生，但优秀教师不一定必须要当干部。江苏省语文特级教师管建刚曾撰文指出“教而优则仕”的适用对象是教学游刃有余、课堂之外有余力的教师，但我们的“教而优则仕”带有强烈的“做官情结”。
第一，“优”与“仕”捆绑降低了教育管理的效率。一名青年教师经过十余年的摸爬滚打，大多会日渐成熟，在课堂教学、学生管理、教育科研等方面彰显出自己的特质，并逐渐走向优秀。如果单一用提拔当干部对优秀教师进行鼓励，优秀一个提拔一个，就会让学校管理部门过多，管理人员数量过多，机构臃肿，甚至还会出现一些“萝卜职位”。例如，有些学校设立督导室、纪检室、检查室等部门，这些部门名称不同，但工作的内容多有交叉，在交叉管理中，大家都疲于应付。学校管理部门过多、机构臃肿，不仅降低了学校管理的效率，也增加了教师不必要的工作负担。
第二，“优”与“仕”捆绑让讲台成为人才资源的洼地。学校的教育教学工作大多是在讲台上完成的，是在与学生的互动中完成的，优秀教师的辐射作用是通过教育教学实践来完成的。如果优秀教师走上领导岗位后，必须要减少课务，使得优秀教师都集中在管理部门从事事务性的管理工作，会形成优秀教师远离讲台、远离学生、远离教育教学一线的格局，从而使讲台——这一学校教育的主阵地成为学校人才资源的洼地。
第三，“优”与“仕”捆绑是对优秀教师资源的浪费。在学校场域内，减少优秀教师人才资源浪费的唯一途径是让适合的人做适合的事。优秀教师对高品质教育非常重要，其辐射作用是学校最宝贵的资源与财富。“优”与“仕”捆绑，几乎是一刀切地把优秀教师集中到各个管理部门，忽视个人潜质与专业发展潜力等因素对优秀教师个人发展与学校发展的作用，不能做到人尽其才。这不仅是对优秀教师人才资源的浪费，也是巨大的教育浪费。
第四，“优”与“仕”捆绑降低了学校文化的发展质量。优秀教师大多知识功底厚实，有良好的学习习惯与教研意识，并善于思考，有自己独立的教学主张。如果“优”即“仕”成为学校的一种文化现象，会让很多走上仕途的优秀教师没有时间读书与思考，没有时间认真教研，大家都在上传下达中按部就班。许多人先是由不习惯到习以为常，并逐渐乐此不疲。当一所学校的优秀教师群体没有读书与学习的习惯，整个学校就难以形成教学研究的氛围，会降低学校的文化内涵，影响学校文化的发展质量。
第五，“优”与“仕”捆绑让优秀教师发展通道受阻。如果优秀教师在“当干部”之外没有多元的发展通道，如果平凡的岗位无法丈量优秀教师的成绩，会让部分优秀教师难以确认教育工作的价值、教育生命的意义，只好把“成功”“人往高处走”一类的概念糊涂地定位在“当干部”这一单一的发展通道上。而一旦进入干部行列，很容易在权利攀比中作茧自缚，也很容易为追求“仕途”上的新成功而支付作为教师的代价。
鼓励优秀教师终身从教
一名教师经过多年磨练，成熟了、优秀了，此时校长应思考如何让这些优秀教师充分施展他们的潜能，提高学校的教育质量，并为教师自身发展提供保障，而不是有点小名气就考虑如何提拔。
第一，勿用“绝对思维”固化优秀教师的后续发展。生态学研究中，判断一个生态系统是否健康有两个标准：一是最大的自我实现，二是普遍的互利共生。优秀教师的后续发展问题，要结合教师本人的特质和学校工作需求等多重因素进行综合考虑。优秀教师是否该提拔为教干，要摒弃“绝对思维”，即不要绝对认为优秀教师不该当干部，或绝对认为优秀教师该当干部。如果优秀教师具备更高的专业发展潜力与资源，应鼓励教师坚守课堂成为名师，成为专家型教师，成为卓越教师；如果这名优秀教师专业发展潜力有限，但具有良好的沟通与协调能力，应创造条件让其从事管理工作。走上管理岗位的优秀教师，可根据工作实际少安排一些课务，但不能完全脱离讲台。 第二，为优秀教师提供多元的发展通道。教师分为三类，一类适合教学，进行知识与思想的传承；一类擅长科研，进行知识和思想的创新；还有一类适合从事管理工作，将自己先进的教育思想与理念通过教育管理辐射到更多的人。当一名教师经过知识准备期、素质磨砺期、优势发展期、成熟发展期走向优秀后，应拓展教师的发展空间，为教师提供多元的发展通道，让每名教师个人的最优选与学校的最优需之间进行合理且有效的匹配，让每个人的潜能、优势充分发挥出来，人尽其才，提高优秀教师的发展质量。
第三，建立有效的优秀教师从教保障机制。优秀教师的本领是在课堂上练就的，优秀教师的风范也是在课堂上呈现的，课堂才是优秀教师事业的主阵地，优秀教师与讲台不能分离。如何让大部分优秀教师不受任何牵制终身从教，需要建立有效的优秀教师从教保障机制，如设立优秀教师津贴机制，解除他们生活上的后顾之忧；建立优秀教师职级制，让他们有目标、有奔头；成立优秀教师研究会或相关学术团体，为他们搭建充分自由和宽松的研究环境。只有这样，才能让大部分优秀教师永远坚守讲台，潜心从事教育事业，以育人为终身志向，愿意为教育事业奋斗一生，永远做讲台上的优秀教师。
第四，鼓励教师从优秀走向卓越。部分优秀教师不重视自我提升，经不起时间的磨练，被优秀光环笼罩一段时间后，就像干枯的花朵，失去了鲜艳的色彩和芳香。那么，如何让优秀教师永葆优秀本色，并由优秀走向卓越，是让优秀教师资源功能最大化的重大课题。优秀教师群体是学校最宝贵的资源，可采用短训班、在职进修、离职进修、提高学历、出国培训等多种渠道，加强对优秀教师的培训，让他们坐得下来、沉得住气、钻得进去，有敏锐的问题意识和深入的研究能力。让研究型优秀教师有自己的学术兴趣，在做好教学工作的同时踏踏实实做学问；让教学型优秀教师坚守育人阵地，不放弃业务，由优秀走向卓越，让该资源功能最优化。
第五，让适合管理工作的优秀教师走上领导岗位。学校管理人员必须是优秀教师出身，必须是从优秀教师中选拔出来的，但并不是每一名优秀教师都适合当干部，应采取自荐、竞选、民主测评、公推直选等方式，把有服务意识、有领导能力、能够带领团队研发课程及开发教材、能创造教育模式、能占领新高地，且人品、学品、教品优秀的教师选拔到领导岗位。学校管理部门不要太多，要核准好所需干部数量，建立通畅的干部进退机制，对于不适合或不胜任管理工作的人员，应帮助其重新定位发展方向，让每名优秀教师都能“自我实现”最大化。
第六，珍惜教育资源，勿让优秀教师“两栖”。部分优秀教师凭借自己良好的声誉，忙于搞家教，或受聘于校外培训机构，有的优秀教师忙于外出讲课、评审等，经常处于“两栖”状态。优秀教师“两栖”是低工资逼迫效应催生出的职业怪相。人的精力总是有限的，不可能处处开花。人们并不反对优秀教师将自己的优秀思想、优秀方法辐射给更多的人，但优秀教师常年处于“两栖”状态，不利于优秀教师个人的发展和学生的成长。优秀教师是学校最珍贵的教育资源，要关心优秀教师的生活状态、专业尊严、职业价值、职业幸福感等要素，保障其基本待遇，让优秀教师过上体面的生活，让他们安心从教，不去“两栖”。
优秀教师后续发展质量对学校教育起着风向标的作用。让优秀教师有广阔的成长空间，学生健康成长才有可能。校长要关注优秀教师的灵魂，关注其精神的宁静，减少教育浪费，让优秀教师平静而坚定，用自己的特质与底蕴创造出不平凡的教育业绩。