清代学者陈澹然曾说：“惟自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”经营企业也需要“谋万世”“谋全局”的基本思路。人才梯队的建设也是如此。
　　上期我们通过“级差”与“时差”规划了梯队的版图，设计了学习手段（内容）。之后，在对人才梯队实施培养阶段，我们还要重点关注两方面。

人才梯队培养阶段的两个层面

表1 供需会发生变化——时间、地点、对象

　　●内容层：供需变化
　　商业环境的变化极其迅速，人才培养的内容必须跟着企业业务需求的变化、组织结构的变化走，不能指望一朝规划出学习内容、学习方式之后就一劳永逸。很多组织在梯队培养方面的失败，都是因为学习内容与组织实际情况脱节，用陈旧、假大空甚至照搬模仿的方式来培养人才，导致过程很美好、结果很不堪，最重要的是浪费了人力、物力与财力。在此，我将供需变化带来的三大误区整理成表格（见表1），供大家参考。
　　●协同层：人才培养的触点
　　一家企业的人才梯队培养，乃至于整个企业人才的体系化、常态化培养，都是一个由上到下的行为，千万不能让某一个部门单枪匹马地去完成。既不能让老板“号令天下”之后就当甩手掌柜，也不能提出一句“人才培养是各部门负责人的主要职责”，就扔给那些业务出身但对培训并不专业的管理者们；更不能拿“人才培养就是人力资源部的培训工作”这句话做挡箭牌，直接把企业内的人才培养、梯队建设扔给人力资源部门。如果这么操作，这家公司的梯队培养工作将没有任何成功的可能。与其说“一个不想当将军的士兵不是好士兵”，不如说“一个不关心士兵成长的将军不是好将军”。人才梯队培养工作必须是一项全员的、体系化的工作，功夫在日常培養的各个环节。

表2 管理者人才培养触点列表

表3 企业人才梯队日常评估（样例）

　　管理者，无论是哪个层级、岗位的管理者，都是人才培养的主力军。在营销领域有个名词叫做“客户触点”。我们可以将各层级管理者在人才培养中的角色与责任制作为“触点”，称之为“管理者的人才培养触点”，表2是我对各层级管理者人才培养触点的总结归纳，便于大家在组织内部实施推动。

出库阶段的人才评估与任用

　　人才梯队培养入库、在库、出库三部曲当中，出库工作重在评估。评估有两类，一类是日常评估，另一类是出库评估。首先，我们看一个日常评估的案例（见表3）。
　　从表3可以看出，该企业将人才梯队的日常培养分为三个阶段，每个阶段均有学习、轮岗实践环节，并以总结、书面汇报的形式进行日常评估。日常评估的综合分值可以作为后备人才毕业、参加出库评估的必要条件，还可以联合出库评估，各自占一定的评价比例。
　　通常来说，出库评估有三种形式：
　　第一种是岗位竞聘，由公司高层或人力资源部组织后备人才的岗位竞聘，通过述职、模拟考试、评价中心等方法，评价后备人才是否具备相应岗位需要的胜任能力。通常情况下，后备人才必须通过岗位竞聘方可得到提拔，确保公正、公平、公开，而不得直接提名晋升。

表4 基于业务的“三堂会审”人才评估模式

表5 后备岗位选用及保护策略

　　第二种是专业认证，专门针对有专业认证体系的公司或专业人群。如某些公司内部建立了工程师评价机制，分为ABCD几类专业等级，通过一段时间专门培养的后备工程师、助理工程师，必须达到专业定级C级以上才能成为工程师。还有些公司在人力资源、财务等板块建立了内部专业评级系统和专业试题，这种方式主要适用于专业技术的后备梯队。
　　第三种是一种联席会审的方式，直接使用真实存在的业务问题，让后备人才当场提出解决方案，由公司评委现场打分，通过对人才的问题解决能力进行评价来确定出库人员名单。
　　表4是一家公司实施过的后备项目总评估模式。具体做法是在培养期结束后，将后备人才分布到不同的“考场”里，每个“考场”安排三种类型的评委。
　　业务高管主要针对自身遇到的业务管理难题，如市场竞争策略、定价策略、投资收益等重要业务难题提出问题，由后备人才在现场提出业务打法。这主要考验后备人才的业务管控能力。 　　人力资源高管主要根据公司的团队建设现状，提出特定管理类问题、后备人才个人发展类问题，以考验后备人才的团队管理能力。
　　培训负责人的问题集中在培养过程中的一些课程学习、案例学习知识点等方面，考验后备人员的相关知识储备量。
　　三者在评估中的效度不同，业务管控能力占50%，团队管理能力占30%，知识储备占20%。
　　在人才出库过程中，除了评估行为之外，还需要关注以下三点：
　　第一，如果某个部门、业务单元可供给的职位不足，就需要打通整个组织内部的人才交流机制，通过四种纬度（直接调动、飞虎队、外送培养、短期派遣）、两个方向（纵向：职能到业务；横向：业务单元之间）进行交流。同时，持续不断地为后备人才在组织内的发展创造希望。

表7 梯队建设从入库到任命全过程（样例）

表6 某公司項目总后备梯队建设的管理方式

　　第二，一定要先向内看，再向外看。建立起后备人才的保护机制，在“优先替补、离职补员、意向选择、人才保护”四个维度筑起城墙（见表5）。
　　第三，后备梯队的建设一定要有“管理者承诺”。表6是某公司项目总后备梯队建设的管理方式。公司总裁子班级管理、任用管理角度充分介入，成为保护后备梯队机制与人才任用的重要屏障，避免了人力资源部门单兵作战的情况。也就是说，在日常管理、出库管理方面，公司高管与人力资源部门达到了有效的协同。
　　人才出库的完成，意味着人才梯队建设的基本过程结束。后备人才通过了入库标准的选拔（自荐/推荐）、在库培养、出库评估，最后就是干部的任用与岗位的实际继任环节了。表7是一家公司梯队建设从入库到任命的整个框架过程，供大家参考。
　　一个组织的基业长青，不能仅靠一招鲜和一代人承载。杰克·韦尔奇曾说，“在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关；当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。”真正的基业长青，是拥抱变化、主动孵化、代际传承，让组织能力有效地复制、延展，才能支撑组织永续发展。
　　作者 碧桂园集团原营销学院院长