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创新是一场先从生活方式到社会方式，再到商业方式，最后才是科技的解决方式的过程，这样的过程不能颠倒。西方引领世界的创新，关键就是他们引领了上述创新程序的前三步，而我们则把注意力放到了最后的技术解决上，没有了前瞻性。比如国际上成功的创新型企业：脸谱、苹果，成功都在于其模式创新，改变了人的生活模式，这种创新的生活方式受到了人们的认同。民族企业中如李宁公司在中国运动服装领域起步较早，也一直是中国运动服装企业的追赶对象。但近年来运动服装行业的日子并不好过，而李宁公司更是走到了悬崖边沿。濒临生死边缘的李宁，到底问题出在哪里，又将如何面对困境呢？
旁观生死边缘的李宁
大环境：混乱
如果从投资者角度考虑，李宁选择进入运动服装行业是否正确？
首先，毫无疑问，整个运动服装行业处于产能过剩的状况。行业公司之间竞争是赤红一片。整个行业都深受高库存的困扰。截止到4月底，中国50家上市服装公司总库存已达到570亿元，这相当于行业前10强企业的全年销售的货物。同时，在他们的渠道还积压了更多的货物。
其次，企业竞争注重短期效益，不择手段赚钱。如果行业利润率不错，加上进入门槛低的话，国人一方面会大举进入这个行业。已经进入这个行业的企业都是拼命做大。哪怕把行业做滥了也在所不惜，所有企业都是追求短期占领市场，追求短期的高收入。另一方面，国内监管的不到位和市场化的不健全，国内高仿名牌，主要是阿迪达斯和耐克等品牌的高速发展进一步侵蚀了国内运动品牌的市场。各企业为获得市场，获得收入，很多非市场的竞争手段也五花八门。
大行业内：“几家欢乐几家愁”
从大的服装行业看，即使在服装行业的红海中，也是有些细分的子行业相对状况较好：本土中高级女装近年形势还不错，户外用品企业日子过得还不错。在运动服装子行业中，安踏和匹克的日子相对好很多。根据财报，2012年上半年李宁公司收入为人民币38.8亿元，净利润同比下跌85%至0.6亿元，仅是匹克净利润的四分之一，与安踏的7.7亿元比更是相距甚远。
从大的服装行业看，定位准确，附加值高，有特色，代表时尚趋势的子行业状况好于行业平均水平。日子不好过的子行业中，企业普遍问题集中于存货问题。企业日子是否好过，得看存货问题处理水平怎么样。与目前体育品、商务男装等品牌非常宽泛、雷同化的用户定位不同，女装品牌高度细分。目标客户普遍以五岁为一个梯队，同时结合职业、价值观、生活态度、穿衣风格等维度，进一步聚焦。各品牌目标群体非常小众，非常清晰，但仍然具有足够的规模效益。韩国衣恋集团，是在中国发展比较好的服装企业，其拥有的服装板块有男装、女装、休闲、运动、童装、配件、内衣七大板块。包含的子品牌近80个。其发展依靠的三大支柱产业：时装产业+流通产业+成长及未来产业，广泛涉及服装、百货、酒店、度假、电子商务、地产、餐饮及娱乐等众多行业。
公司战略：摇摆，不清晰
战略问题最根本的是定位，李宁公司的战略无疑是存在严重问题的。李宁公司的战略定位不够清晰，体现为定位上的两个摇摆：
第一个摇摆，在专业体育和运动时尚之间的摇摆。相对于已经是红海的体育用品来说，李宁公司外有耐克、阿迪达斯、锐步等强势外资品牌的阻击，内有361、匹克、安踏、乔丹等以及一些不知名体育品牌的凶猛追击。这个时候，李宁公司的战略制定者定位模糊了，不明白自己的客户到底在哪儿？高端、中端？体育品牌竞争太激励，转向休闲？
第二个摇摆，品牌核心的摇摆。李宁公司过去在篮球、羽毛球和乒乓球之间来回摇摆，无法确定自己的品牌核心。所有市场投入，未能合力成为一个较为集中的高端品牌。比如匹克在篮球领域的专注。
模式创新初探
关注产业链的健康发展
从产业链来看问题，而非单个的企业，或者单个环节。这也是李宁公司未能从战略角度以更高的高度来看企业的发展。要关注渠道销售情况和渠道库存。渠道如果非良性发展，迟早要对生产产生影响。李宁公司在最初是忽略了渠道商的销售状况。现在生产商和渠道之间是一荣俱荣一损俱损的关系，不是货从仓库出去到达渠道商仓库的时候，销售就完成了。当大量货物积压在渠道时，反而使得问题被累积，延迟出现，导致问题更加严重。
一是通过联网的信息系统获得渠道销售相关数据；在利用渠道，尤其是多级渠道时，尤需要关注牛鞭效应。二是要帮助渠道提升市场销售能力。三是要减少对经销商的依赖，尝试开创新的销售模式。
模式如何创新？
“批发+特许经营”的模式是否已经到了寿终正寝的时候？模式创新能否解决行业产能过剩问题？在“批发+特许经营”的模式下，经销商订好货后，品牌商生产完便批发入账，不再参与终端销售。这种模式对品牌商来说成本低、风险小，使得企业快速扩张成为可能，但缺点是导致品牌商对产品的销售终端和价格几无控制，也远离了消费者的真实需求。忽略了货在渠道和货被消费者购买之间的差异。前者还谈不上是可持续性的销售收入，后者才是。这种“批发+特许经营”经销商模式是否已经没落？是否已经可以说到了寿终正寝的时候了？
随着门面租金的上涨，门店方式相比于电子商务，在价格上有无法比拟的劣势。据茅台酒股份2012年财报，一瓶售价1219元的53度飞天茅台，“成本+费用+税”合计为621元，其中经销商费用占402元，其茅台酒的经销商费用能占到总费用的64.73%。以一瓶1.5元的矿泉水为例，经销商拿走0.4元，零售商拿走0.5元。二者合计能占到整个“成本+费用+税”等总支出的76.92%。渠道成为最能降低成本的环节。一瓶卖价10元的喜力啤酒，最大的成本是经销商2.2元，占总价格的22%，然后是包装1.63元，人力成本1.3元，市场销售成本0.97元，利润0.83元，运输0.48元，税收0.21元，折旧0.5元，其他1.18元。要动刀，最重要的，空间最大的还是对渠道动刀。 可以考虑体“验店+郊区RDC”的模式。在城市进行分区布局，特别是在核心城市的核心区域建立体验店。一般来说，也确实是位于区域比较繁华，人流集中的地段的单店分销商效益相对较好。
这种体验店是起到一个企业品牌宣传，扩大企业影响，产品橱窗展示效果，客户试穿直观体验，市场消费者消费趋势收集，客户意见反馈等作用。在郊区建立物流分拨中心（RDC），客户在体验店获得自己想要的型号后，可以直接购买，也可以在店里直接下单，或者通过扫描二维码直接在网上下单，由位于郊区的物流分拨中心当天配送到客户手中。店里根据信息系统的数据，也可以在短时间内将缺的货类及时配送到体验店中。这种体验店，甚至可以进一步超越传统意义的店。甚至它只是一个捏脚店的扩展业务。你可以在捏脚的时候，试一试鞋或扫描客户的脚的三维，或者直接通过对面墙上的大屏幕获得产品的图片或视频信息。
网络收集市场需求和流行元素，加快设计到生产、到销售整个流程的效率。
李宁公司现在所有的销售都依赖于经销商和加盟商，有种尾大不掉的感觉。现在任何一点举动，都会招致经销商团结起来反对。引入TPG后，其做法是给渠道商输血。但是，如果这种模式已经没落，我想多问一句：在品牌号召力有限的情况下，门店这种模式是否值得挽救？最多给这些门店一个解套的机会。
模式创新如何拯救企业？
首先，产品差异化。主要包括以下四个方面：一是从质量角度，从生产技术角度能做到技术含量更高。这方面技术的投入和研发，从资金实力、人才和积累方面与世界级品牌阿迪达斯和耐克有相当差距。但是，从莆田高仿从业者反馈来的信息看，这两个公司在制鞋技术方面近十年变化不大。如果国内企业能从服装和制鞋技术角度获得突破，甚至有领先世界先进企业的机会。二是从外型设计角度。文化元素的加入，给设计样式和风格的创新增加更多选择。可以对客户进行细分，女装讲究品牌设计风格，以及差异性、独特性，是典型的以商品驱动销售。很多女装品牌都把商品设计开发作为核心，不惜代价建立设计开发团队。三是根据新的需求创造新的产品。户外产品其实是根据旅游的兴起而产生的一种新的需求。国内首家户外品牌上市公司探路者，2012年营业收入为11亿元，同比增长47%；利润为1.7亿元，同比增长更是高达59%。户外品牌市场正在分流运动服装市场的消费需求，并吸引了包括阿迪达斯在内的运动品牌向其方向拓展，据了解，阿迪达斯去年已在中国开设了四家户外用品专营店。很显然，有些服装和鞋类品牌在走上坡路。探路者走的是户外用品的细分市场。四是赋予一些文化内涵。增加品牌光环，人们愿意为这种产品多花钱。可以考虑通过新的技术和传播手段赋予产品和企业更多内涵。做体育产品也是在做文化产品，宣传体育的同时，就在宣传文化。如果你宣传的文化不够层次，你的产品也很难获得高层的品牌效果。对一些赞助，不如直接投资一些体育电影。如著名的《女篮五号》，《黑眼睛》（1998年）、《我是一条鱼》（2000年）、《棒球少年》（2002年）、《跆拳道》（2003年）、《亮亮的梦》（2005年）《隐形的翅膀》（2007年）和《买买提的2008》等，近年的一批国产体育电影如《闪光的羽毛》、《扣篮对决》、《搏击手》、《跆拳道》、《七彩马拉松》等。这些体育明星的号召力也不小。展现对体育精神的追求，对人性的探讨，自强不息的励志。
其次，生产精细化和管理。在行业中，一方面如果各企业要扩大市场，提高产品售价；另一方面看谁的成本控制得好。降低生产成本，降低库存，缩短供应链，快速应对市场需求。
张志勇曾在公司设立PPT项目组，即利用IT系统，通过零售企业与生产企业的合作，将生产计划、库存计划、配送计划、销售规划统一规划管理，可规避库存问题使得供应链协同发展，将供应链最短缩至14天。但实行PPT模式意味着从产品设计、供应链、零售商的改造以及工厂流水线的改建等均需变革，各方利益将被波及。对渠道进行扁平化，减少中间环节，这是对的。政府在经济中也曾采取同样的办法：减少菜从菜地到市场的环节，很快把菜价降了下来。同时，种菜的菜农获得了实利。
再次，信息关注是否还停留在原地？我们还停留在财务信息和市场信息的关注上吗？现代企业对信息的重视程度越来越高。从包含财务信息、人力资源信息的企业内部信息到外部的包含竞争对手、先进技术、客户需求的市场信息，要发展到从产业链角度关注更多的信息收集、整理和分析。一般的企业都知道财务信息的重要性。做得好的企业已经开始关注市场内信息的收集了，但是，要做行业领先的企业，就要关注更全面的信息，否则，信息之间的逻辑关系难以梳理出来，也将导致偶发性的因素和规律性的因素会混淆在一起，影响判断和决策。这些信息有的是强相关的，有的非直接相关，这就需要收集的广度、深度和频率来保证，需要深度的分析来保证。李宁公司在2013年3月底公布了其2012年的财报，虽然其在2012年12月的时候已经公布亏损预警。这也是其上市八年来的首次亏损，但是，我们知道，财务报表传递的数据有滞后性。产业链早就出问题了，公司应该早已从其他渠道感知到问题早已出现。比如说，分销商的库存问题。这也让我们从对企业上下游产业链信息的关注中，可以做到残雪未消融的时候“春江水暖鸭先知”。
最后，私募投资者作为一个过渡，李宁公司仍然需要寻找一位深谙体育用品品牌精神、执行力强悍的职业经理人。可是，执行力，是一个人能带来的吗、是短期内能形成的吗？
旁观生死边缘的李宁
大环境：混乱
如果从投资者角度考虑，李宁选择进入运动服装行业是否正确？
首先，毫无疑问，整个运动服装行业处于产能过剩的状况。行业公司之间竞争是赤红一片。整个行业都深受高库存的困扰。截止到4月底，中国50家上市服装公司总库存已达到570亿元，这相当于行业前10强企业的全年销售的货物。同时，在他们的渠道还积压了更多的货物。
其次，企业竞争注重短期效益，不择手段赚钱。如果行业利润率不错，加上进入门槛低的话，国人一方面会大举进入这个行业。已经进入这个行业的企业都是拼命做大。哪怕把行业做滥了也在所不惜，所有企业都是追求短期占领市场，追求短期的高收入。另一方面，国内监管的不到位和市场化的不健全，国内高仿名牌，主要是阿迪达斯和耐克等品牌的高速发展进一步侵蚀了国内运动品牌的市场。各企业为获得市场，获得收入，很多非市场的竞争手段也五花八门。
大行业内：“几家欢乐几家愁”
从大的服装行业看，即使在服装行业的红海中，也是有些细分的子行业相对状况较好：本土中高级女装近年形势还不错，户外用品企业日子过得还不错。在运动服装子行业中，安踏和匹克的日子相对好很多。根据财报，2012年上半年李宁公司收入为人民币38.8亿元，净利润同比下跌85%至0.6亿元，仅是匹克净利润的四分之一，与安踏的7.7亿元比更是相距甚远。
从大的服装行业看，定位准确，附加值高，有特色，代表时尚趋势的子行业状况好于行业平均水平。日子不好过的子行业中，企业普遍问题集中于存货问题。企业日子是否好过，得看存货问题处理水平怎么样。与目前体育品、商务男装等品牌非常宽泛、雷同化的用户定位不同，女装品牌高度细分。目标客户普遍以五岁为一个梯队，同时结合职业、价值观、生活态度、穿衣风格等维度，进一步聚焦。各品牌目标群体非常小众，非常清晰，但仍然具有足够的规模效益。韩国衣恋集团，是在中国发展比较好的服装企业，其拥有的服装板块有男装、女装、休闲、运动、童装、配件、内衣七大板块。包含的子品牌近80个。其发展依靠的三大支柱产业：时装产业+流通产业+成长及未来产业，广泛涉及服装、百货、酒店、度假、电子商务、地产、餐饮及娱乐等众多行业。
公司战略：摇摆，不清晰
战略问题最根本的是定位，李宁公司的战略无疑是存在严重问题的。李宁公司的战略定位不够清晰，体现为定位上的两个摇摆：
第一个摇摆，在专业体育和运动时尚之间的摇摆。相对于已经是红海的体育用品来说，李宁公司外有耐克、阿迪达斯、锐步等强势外资品牌的阻击，内有361、匹克、安踏、乔丹等以及一些不知名体育品牌的凶猛追击。这个时候，李宁公司的战略制定者定位模糊了，不明白自己的客户到底在哪儿？高端、中端？体育品牌竞争太激励，转向休闲？
第二个摇摆，品牌核心的摇摆。李宁公司过去在篮球、羽毛球和乒乓球之间来回摇摆，无法确定自己的品牌核心。所有市场投入，未能合力成为一个较为集中的高端品牌。比如匹克在篮球领域的专注。
模式创新初探
关注产业链的健康发展
从产业链来看问题，而非单个的企业，或者单个环节。这也是李宁公司未能从战略角度以更高的高度来看企业的发展。要关注渠道销售情况和渠道库存。渠道如果非良性发展，迟早要对生产产生影响。李宁公司在最初是忽略了渠道商的销售状况。现在生产商和渠道之间是一荣俱荣一损俱损的关系，不是货从仓库出去到达渠道商仓库的时候，销售就完成了。当大量货物积压在渠道时，反而使得问题被累积，延迟出现，导致问题更加严重。
一是通过联网的信息系统获得渠道销售相关数据；在利用渠道，尤其是多级渠道时，尤需要关注牛鞭效应。二是要帮助渠道提升市场销售能力。三是要减少对经销商的依赖，尝试开创新的销售模式。
模式如何创新？
“批发+特许经营”的模式是否已经到了寿终正寝的时候？模式创新能否解决行业产能过剩问题？在“批发+特许经营”的模式下，经销商订好货后，品牌商生产完便批发入账，不再参与终端销售。这种模式对品牌商来说成本低、风险小，使得企业快速扩张成为可能，但缺点是导致品牌商对产品的销售终端和价格几无控制，也远离了消费者的真实需求。忽略了货在渠道和货被消费者购买之间的差异。前者还谈不上是可持续性的销售收入，后者才是。这种“批发+特许经营”经销商模式是否已经没落？是否已经可以说到了寿终正寝的时候了？
随着门面租金的上涨，门店方式相比于电子商务，在价格上有无法比拟的劣势。据茅台酒股份2012年财报，一瓶售价1219元的53度飞天茅台，“成本+费用+税”合计为621元，其中经销商费用占402元，其茅台酒的经销商费用能占到总费用的64.73%。以一瓶1.5元的矿泉水为例，经销商拿走0.4元，零售商拿走0.5元。二者合计能占到整个“成本+费用+税”等总支出的76.92%。渠道成为最能降低成本的环节。一瓶卖价10元的喜力啤酒，最大的成本是经销商2.2元，占总价格的22%，然后是包装1.63元，人力成本1.3元，市场销售成本0.97元，利润0.83元，运输0.48元，税收0.21元，折旧0.5元，其他1.18元。要动刀，最重要的，空间最大的还是对渠道动刀。 可以考虑体“验店+郊区RDC”的模式。在城市进行分区布局，特别是在核心城市的核心区域建立体验店。一般来说，也确实是位于区域比较繁华，人流集中的地段的单店分销商效益相对较好。
这种体验店是起到一个企业品牌宣传，扩大企业影响，产品橱窗展示效果，客户试穿直观体验，市场消费者消费趋势收集，客户意见反馈等作用。在郊区建立物流分拨中心（RDC），客户在体验店获得自己想要的型号后，可以直接购买，也可以在店里直接下单，或者通过扫描二维码直接在网上下单，由位于郊区的物流分拨中心当天配送到客户手中。店里根据信息系统的数据，也可以在短时间内将缺的货类及时配送到体验店中。这种体验店，甚至可以进一步超越传统意义的店。甚至它只是一个捏脚店的扩展业务。你可以在捏脚的时候，试一试鞋或扫描客户的脚的三维，或者直接通过对面墙上的大屏幕获得产品的图片或视频信息。
网络收集市场需求和流行元素，加快设计到生产、到销售整个流程的效率。
李宁公司现在所有的销售都依赖于经销商和加盟商，有种尾大不掉的感觉。现在任何一点举动，都会招致经销商团结起来反对。引入TPG后，其做法是给渠道商输血。但是，如果这种模式已经没落，我想多问一句：在品牌号召力有限的情况下，门店这种模式是否值得挽救？最多给这些门店一个解套的机会。
模式创新如何拯救企业？
首先，产品差异化。主要包括以下四个方面：一是从质量角度，从生产技术角度能做到技术含量更高。这方面技术的投入和研发，从资金实力、人才和积累方面与世界级品牌阿迪达斯和耐克有相当差距。但是，从莆田高仿从业者反馈来的信息看，这两个公司在制鞋技术方面近十年变化不大。如果国内企业能从服装和制鞋技术角度获得突破，甚至有领先世界先进企业的机会。二是从外型设计角度。文化元素的加入，给设计样式和风格的创新增加更多选择。可以对客户进行细分，女装讲究品牌设计风格，以及差异性、独特性，是典型的以商品驱动销售。很多女装品牌都把商品设计开发作为核心，不惜代价建立设计开发团队。三是根据新的需求创造新的产品。户外产品其实是根据旅游的兴起而产生的一种新的需求。国内首家户外品牌上市公司探路者，2012年营业收入为11亿元，同比增长47%；利润为1.7亿元，同比增长更是高达59%。户外品牌市场正在分流运动服装市场的消费需求，并吸引了包括阿迪达斯在内的运动品牌向其方向拓展，据了解，阿迪达斯去年已在中国开设了四家户外用品专营店。很显然，有些服装和鞋类品牌在走上坡路。探路者走的是户外用品的细分市场。四是赋予一些文化内涵。增加品牌光环，人们愿意为这种产品多花钱。可以考虑通过新的技术和传播手段赋予产品和企业更多内涵。做体育产品也是在做文化产品，宣传体育的同时，就在宣传文化。如果你宣传的文化不够层次，你的产品也很难获得高层的品牌效果。对一些赞助，不如直接投资一些体育电影。如著名的《女篮五号》，《黑眼睛》（1998年）、《我是一条鱼》（2000年）、《棒球少年》（2002年）、《跆拳道》（2003年）、《亮亮的梦》（2005年）《隐形的翅膀》（2007年）和《买买提的2008》等，近年的一批国产体育电影如《闪光的羽毛》、《扣篮对决》、《搏击手》、《跆拳道》、《七彩马拉松》等。这些体育明星的号召力也不小。展现对体育精神的追求，对人性的探讨，自强不息的励志。
其次，生产精细化和管理。在行业中，一方面如果各企业要扩大市场，提高产品售价；另一方面看谁的成本控制得好。降低生产成本，降低库存，缩短供应链，快速应对市场需求。
张志勇曾在公司设立PPT项目组，即利用IT系统，通过零售企业与生产企业的合作，将生产计划、库存计划、配送计划、销售规划统一规划管理，可规避库存问题使得供应链协同发展，将供应链最短缩至14天。但实行PPT模式意味着从产品设计、供应链、零售商的改造以及工厂流水线的改建等均需变革，各方利益将被波及。对渠道进行扁平化，减少中间环节，这是对的。政府在经济中也曾采取同样的办法：减少菜从菜地到市场的环节，很快把菜价降了下来。同时，种菜的菜农获得了实利。
再次，信息关注是否还停留在原地？我们还停留在财务信息和市场信息的关注上吗？现代企业对信息的重视程度越来越高。从包含财务信息、人力资源信息的企业内部信息到外部的包含竞争对手、先进技术、客户需求的市场信息，要发展到从产业链角度关注更多的信息收集、整理和分析。一般的企业都知道财务信息的重要性。做得好的企业已经开始关注市场内信息的收集了，但是，要做行业领先的企业，就要关注更全面的信息，否则，信息之间的逻辑关系难以梳理出来，也将导致偶发性的因素和规律性的因素会混淆在一起，影响判断和决策。这些信息有的是强相关的，有的非直接相关，这就需要收集的广度、深度和频率来保证，需要深度的分析来保证。李宁公司在2013年3月底公布了其2012年的财报，虽然其在2012年12月的时候已经公布亏损预警。这也是其上市八年来的首次亏损，但是，我们知道，财务报表传递的数据有滞后性。产业链早就出问题了，公司应该早已从其他渠道感知到问题早已出现。比如说，分销商的库存问题。这也让我们从对企业上下游产业链信息的关注中，可以做到残雪未消融的时候“春江水暖鸭先知”。
最后，私募投资者作为一个过渡，李宁公司仍然需要寻找一位深谙体育用品品牌精神、执行力强悍的职业经理人。可是，执行力，是一个人能带来的吗、是短期内能形成的吗？