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2002年蒙牛企业文化手册完成后，2003年开始做宣贯，在蒙牛企业内部搞大培训、大竞赛，让企业文化深入人心。2004年又开始回炉再造，2005年又开始新一轮的企业文化宣导。
针对文化理念的持续不断地回炉再造，蒙牛同时还配合了几个重要的文化落地手段。
商学院的文化培训
2003年年初，蒙牛成立了企业商学院，其最核心的职能就是实施企业内训，配合企业文化的宣贯执行，牛根生亲自担任商学院的院长。2003年蒙牛商学院与我们合作，花了一年的时间搭建商学院的运作体系，培养蒙牛内部的讲师，并在蒙牛内部进行几十场企业文化专题培训。2004年蒙牛商学院开始实现自主运作。
现在，蒙牛商学院的讲师都是蒙牛内部素质比较优秀的年轻人，在基层工作过，然后考上来的。他们在企业文化培训师的岗位上工作一段时间后，往往成为内部各个业务单位特别抢手的储备干部，因为他们的综合素质、全局意识、对企业的忠诚度会非常非常优异。
所有来蒙牛的新员工都要接受商学院一个星期的全封闭入职培训，无一例外。如果试用期3个月内，你还没有接受企业文化培训，人力资源部会“跳闸”，你是没有办法脱离试用期正式进入该工作岗位的。
蒙牛商学院的企业文化培训不只是培训新员工，所有的员工每年都要“回炉再造”，每年都要去学习新的蒙牛企业文化课程。
蒙牛商学院除了对集团总公司进行培训，还接受基层单位的邀请进行培训，同时还肩负着基层培训师的培训。蒙牛有20多家工厂，商学院每年会要求每家工厂选派2-3名员工到总部，商学院要教会他们如何讲企业文化，再由他们回自己的工厂进行企业文化的宣讲。
蒙牛的业务区域在慢慢扩大遍布全国，很多基层单位在创立过程中都遇到了“内蒙文化”与“驻地文化”的融合和冲突问题，因此各个基层单位更是把企业文化培训当成了特别重要的工具，用企业文化去改变当地的工作氛围和工作方式，每年都会把请总部讲师给他们的工厂进行培训当作一项特别的活动来安排。
蒙牛是真的在用培训的方式把员工对企业文化的理解，作为选拔、提升人才的非常重要的标准。每年都会有大批的员工被重用，这样大家就会很主动地去参加、学习、表现。
企业文化培训工作也正在由纯内训扩展到对价值链上的合作者培训上来。比如，蒙牛最重要的合作伙伴——瑞典利乐公司，它是世界500强，比蒙牛大很多，而且自己也有一套跨国公司的工作理念和作风，但是利乐内所有为蒙牛服务的员工也必须接受蒙牛文化的培训。甚至对奶站、经销商等等，都通过文化培训来刺激理念共振，因为“道同，才能与之谋”。
蒙牛的培训体系当中有一个特色活动：每周有一次学习例会。从1999年到现在，每周二都会用3个小时，召开蒙牛200名左右中高层干部参加的学习例会。每周坚持，从来没有改变过，这一点特别令人佩服。学习例会变成了及时交流心得、经验、信息动态的好机会、好平台。牛根生也会有意识地去规划学习内容，包括副总裁每年都要有两次讲课，牛根生逼着他们备课，让他们也都成为商学院的培训师。
学习节和感恩节
蒙年有两个非常重要的节日：学习节和感恩节，都是围绕蒙牛的企业文化来进行的。
学习节每年都有不同的主题，其实就是对蒙牛企业文化的现实补充。
比如：2005年牛根生推荐了一本好书，叫《西点军校》。全员就会针对这本书去学习其中的精神，写书评、竞赛、演讲，通过这些活动把这本书的精神贯彻、落地、执行。
感恩节更强调与外界的互动，与外界联合搞一些公益活动，不断去强调企业文化当中的感恩，回报社会等重要元素。
总裁文章
企业文化文本再怎么改变，一年也只能改变一次。所以，牛根生很勤奋，他每个月都会写一篇杂文，在蒙牛内部的《蒙牛足迹报》上发表。这些文章也会成为蒙牛企业文化不断补充的内容之一，不断的下发。
它的意义在于，在蒙牛的不同阶段，以企业领导者的角度不断地重新解释企业文化。蒙牛人在遇到不同事件的时候，怎样运用企业文化去理解新的事情，牛根生的文章起到了很重要的作用。比如有一个阶段，蒙牛开始高薪聘请职业经理人了，那原有的管理者们会不会有想法呢？这时，总裁专栏就会刊出一篇题为《带工具的人》的文章，引导人们去正确理解这种动向，下个月又会出一篇《有使命的人》，充分肯定老员工们的重要价值和贡献。
蒙牛人对此非常重视，包括一些蒙牛的经销商也不断地组织员工学习牛根生的文章。曾有一段时间牛根生由于工作繁忙停止了写作，经销商给牛根生写信，强烈要求继续写下去，并且要月月发。
牛根生的文章形成了蒙牛企业文化新的演绎，因为他讲的是身边正在发生的事情，最能反映当时蒙牛的现象和趋势。
客户满意度调研
现在，我们在帮助蒙牛进行客户满意度的研究。蒙牛把合作伙伴对蒙牛文化的评价和认知作为满意度的一个重要要素和指标进行调研。
这样一来，企业文化运行的好坏直接影响着基层单位客户满意度的好坏。客户满意度的好坏又直接影响着蒙牛公司内的个人利益和业绩评价。
蒙牛的液态奶和冰淇淋事业本部每年请第三方公司做两次名为《客户之声》的满意度调查研究，最后会呈现一份报告。有时候分值会很高，大家都很满意，有时候分值会很低，甚至有的部门会出现负数，这就会直接影响到负责人的薪酬、威信等，那他就要全力以赴去改进。
前一段时间，在一个内部会议上，牛根生听了关于客户满意度评价结果的报告后，他讲了一段话：“看到没有，在我们客户满意度评价的所有指标中，企业文化的得分是最高的，但是我们在企业文化上的投资是最少的。与硬件相比、与营销相比、与产品相比，企业文化占用的资源是最少的，但是带来了最高的满意度。最少的投入换来最大的回报，这是特别值得所有的管理者深思的一个问题。”
而很多经销商都表示：已经用蒙牛文化来武装自己的公司，与蒙牛合作得到的收获很多，排名第一的就是学会了用企业文化来建设团队、凝聚人心。在市场中的很多竞争者都很羡慕地发现，蒙牛的经销商从里到外都是蒙牛人，人人都有一颗“蒙牛心”。比如有的经销商下属的业务人员会写一首打油诗挂在宿舍里：“我是蒙牛一个兵，东西南北战不停。若君有何为难事，我愿为兄去挺身。” 想到他们与蒙牛实际上并没有隶属关系，这种归属感是很令人震撼的。
大考核、大比武
蒙牛的管理是一种半军事化的管理风格。
牛根生为了让企业文化深入人心在做法上可以说有点儿极端，比如说2005年的“大考核、大比武”活动。
这是典型的领袖驱动行为。如果按常规来讲，这件事情是不可思议的，有些员工就接受不了。
这件事情跟2004年的企业文化“回炉再造”有关系。2004年，蒙牛出了新版本的企业文化手册，内容量挺大的，同时也把这么多年来牛根生的管理文章做了系统的编排。
牛根生给我打了一个电话：“如果想让所有的蒙牛人学会、背会企业文化，有什么办法？”
我想了一想，说：“那就只有一种办法：考试。”
牛根生果然做出了一个决定：要求所有人在规定时间接受企业文化的全国统考，全国设20多个考场，从副总裁到清洁工无一例外都要参加！考试要在一个半小时内完成。
考试前，蒙牛印发了《蒙牛足迹报特刊》，共8000字的一张报纸，每人一份。
牛根生还亲自录像讲解企业文化，做成6个小时的VCD作为标准版本下发给每个基层单位，组织员工去看。因为企业文化不仅要背会，还要领会。蒙牛所有的员工一边对照报纸学习资料，一边看录像，然后考试。
这次考试特别严肃，为防止漏题和考场做弊，蒙牛聘请了很多大学老师监考。
这至少表示了公司的态度，也许不能防止你作弊，但你要知道作弊的后果，公司对这件事是很严肃的。
蒙牛的很多副总裁都四五十岁了，远在香港出差也要飞回来参加考试。
那个时间，如果你恰巧到蒙牛办事或者采访，你会发现：当你去卫生间时，连清洁工抹完地后也会拿着一张报纸念念有词。
考试不及格的人要及时补考。补考的人压力很大，尤其是管理干部。如果因为不能及格而被列入试用了，威信就荡然无存，根本就无法领导下属。所以，他们都特别紧张，上面一声令下，都拼了命的背。
那么，牛根生是怎么解释这种“应试文化”的呢？牛根生好像没有特别正式的解释，我觉得蒙牛有一种好的氛围：事关企业文化的事项，是必须去做的。你可以有异议，但并不代表这件事就可以不做。所有人都很清楚不做也没用，这是大潮流。
牛根生在私下里和我谈到的一个观点特别好：“企业文化为什么要去背会？因为一个成年人在工作之余，脑子里没有什么是根深蒂固的。但是通过两个月的时间去背会这些理念性的东西，至少让这8000字在脑子里根深蒂固。那么，考完试以后，再去做事的时候，这8000字的思想很容易就影响你的行为，因为只有这8000字的信念你记得最牢！”
文化氛围比内容更重要
我觉得一个制造型的企业，企业文化很重要的就是起到洗脑的功能。
因为蒙牛80%的工作人员都来自农民，每个人的意识、习惯、生活方式都不同，企业有义务去完成洗脑，有义务把他们从一个农民转变成职业人、工作者，帮他们建立一个工作者的工作习惯、生活习惯。剩下的20%都是大学生或其他地方比如香港、台湾请来的职业经理人。他们也带着不同的工作习惯，这种工作习惯，在日常的工作中肯定会有碰撞。工作习惯有碰撞是好事，但如果是价值观存在的碰撞，就必须得统一。蒙牛的价值观体系是特别统一的，但工作习惯是多元的，多种工作方法的融合使得你有更高效率的管理办法。但这一切必须有价值观的指导，否则就变成人与人之间的碰撞。这就是蒙牛所强调的：价值观是一切活动的总开关。
事实上，很多公司都在强调企业文化，但更多的看中理念系统是怎样的，手册是怎样的，有多少活动。我觉得最重要的是公司上下形成的重视企业文化的氛围，然后才是究竟在企业文化上说了什么。如果没有这种氛围的形成，即使说得天花乱坠，都没有意义，因为手册永远都是文字的堆砌而已。我觉得蒙牛这一点做得好。
针对文化理念的持续不断地回炉再造，蒙牛同时还配合了几个重要的文化落地手段。
商学院的文化培训
2003年年初，蒙牛成立了企业商学院，其最核心的职能就是实施企业内训，配合企业文化的宣贯执行，牛根生亲自担任商学院的院长。2003年蒙牛商学院与我们合作，花了一年的时间搭建商学院的运作体系，培养蒙牛内部的讲师，并在蒙牛内部进行几十场企业文化专题培训。2004年蒙牛商学院开始实现自主运作。
现在，蒙牛商学院的讲师都是蒙牛内部素质比较优秀的年轻人，在基层工作过，然后考上来的。他们在企业文化培训师的岗位上工作一段时间后，往往成为内部各个业务单位特别抢手的储备干部，因为他们的综合素质、全局意识、对企业的忠诚度会非常非常优异。
所有来蒙牛的新员工都要接受商学院一个星期的全封闭入职培训，无一例外。如果试用期3个月内，你还没有接受企业文化培训，人力资源部会“跳闸”，你是没有办法脱离试用期正式进入该工作岗位的。
蒙牛商学院的企业文化培训不只是培训新员工，所有的员工每年都要“回炉再造”，每年都要去学习新的蒙牛企业文化课程。
蒙牛商学院除了对集团总公司进行培训，还接受基层单位的邀请进行培训，同时还肩负着基层培训师的培训。蒙牛有20多家工厂，商学院每年会要求每家工厂选派2-3名员工到总部，商学院要教会他们如何讲企业文化，再由他们回自己的工厂进行企业文化的宣讲。
蒙牛的业务区域在慢慢扩大遍布全国，很多基层单位在创立过程中都遇到了“内蒙文化”与“驻地文化”的融合和冲突问题，因此各个基层单位更是把企业文化培训当成了特别重要的工具，用企业文化去改变当地的工作氛围和工作方式，每年都会把请总部讲师给他们的工厂进行培训当作一项特别的活动来安排。
蒙牛是真的在用培训的方式把员工对企业文化的理解，作为选拔、提升人才的非常重要的标准。每年都会有大批的员工被重用，这样大家就会很主动地去参加、学习、表现。
企业文化培训工作也正在由纯内训扩展到对价值链上的合作者培训上来。比如，蒙牛最重要的合作伙伴——瑞典利乐公司，它是世界500强，比蒙牛大很多，而且自己也有一套跨国公司的工作理念和作风，但是利乐内所有为蒙牛服务的员工也必须接受蒙牛文化的培训。甚至对奶站、经销商等等，都通过文化培训来刺激理念共振，因为“道同，才能与之谋”。
蒙牛的培训体系当中有一个特色活动：每周有一次学习例会。从1999年到现在，每周二都会用3个小时，召开蒙牛200名左右中高层干部参加的学习例会。每周坚持，从来没有改变过，这一点特别令人佩服。学习例会变成了及时交流心得、经验、信息动态的好机会、好平台。牛根生也会有意识地去规划学习内容，包括副总裁每年都要有两次讲课，牛根生逼着他们备课，让他们也都成为商学院的培训师。
学习节和感恩节
蒙年有两个非常重要的节日：学习节和感恩节，都是围绕蒙牛的企业文化来进行的。
学习节每年都有不同的主题，其实就是对蒙牛企业文化的现实补充。
比如：2005年牛根生推荐了一本好书，叫《西点军校》。全员就会针对这本书去学习其中的精神，写书评、竞赛、演讲，通过这些活动把这本书的精神贯彻、落地、执行。
感恩节更强调与外界的互动，与外界联合搞一些公益活动，不断去强调企业文化当中的感恩，回报社会等重要元素。
总裁文章
企业文化文本再怎么改变，一年也只能改变一次。所以，牛根生很勤奋，他每个月都会写一篇杂文，在蒙牛内部的《蒙牛足迹报》上发表。这些文章也会成为蒙牛企业文化不断补充的内容之一，不断的下发。
它的意义在于，在蒙牛的不同阶段，以企业领导者的角度不断地重新解释企业文化。蒙牛人在遇到不同事件的时候，怎样运用企业文化去理解新的事情，牛根生的文章起到了很重要的作用。比如有一个阶段，蒙牛开始高薪聘请职业经理人了，那原有的管理者们会不会有想法呢？这时，总裁专栏就会刊出一篇题为《带工具的人》的文章，引导人们去正确理解这种动向，下个月又会出一篇《有使命的人》，充分肯定老员工们的重要价值和贡献。
蒙牛人对此非常重视，包括一些蒙牛的经销商也不断地组织员工学习牛根生的文章。曾有一段时间牛根生由于工作繁忙停止了写作，经销商给牛根生写信，强烈要求继续写下去，并且要月月发。
牛根生的文章形成了蒙牛企业文化新的演绎，因为他讲的是身边正在发生的事情，最能反映当时蒙牛的现象和趋势。
客户满意度调研
现在，我们在帮助蒙牛进行客户满意度的研究。蒙牛把合作伙伴对蒙牛文化的评价和认知作为满意度的一个重要要素和指标进行调研。
这样一来，企业文化运行的好坏直接影响着基层单位客户满意度的好坏。客户满意度的好坏又直接影响着蒙牛公司内的个人利益和业绩评价。
蒙牛的液态奶和冰淇淋事业本部每年请第三方公司做两次名为《客户之声》的满意度调查研究，最后会呈现一份报告。有时候分值会很高，大家都很满意，有时候分值会很低，甚至有的部门会出现负数，这就会直接影响到负责人的薪酬、威信等，那他就要全力以赴去改进。
前一段时间，在一个内部会议上，牛根生听了关于客户满意度评价结果的报告后，他讲了一段话：“看到没有，在我们客户满意度评价的所有指标中，企业文化的得分是最高的，但是我们在企业文化上的投资是最少的。与硬件相比、与营销相比、与产品相比，企业文化占用的资源是最少的，但是带来了最高的满意度。最少的投入换来最大的回报，这是特别值得所有的管理者深思的一个问题。”
而很多经销商都表示：已经用蒙牛文化来武装自己的公司，与蒙牛合作得到的收获很多，排名第一的就是学会了用企业文化来建设团队、凝聚人心。在市场中的很多竞争者都很羡慕地发现，蒙牛的经销商从里到外都是蒙牛人，人人都有一颗“蒙牛心”。比如有的经销商下属的业务人员会写一首打油诗挂在宿舍里：“我是蒙牛一个兵，东西南北战不停。若君有何为难事，我愿为兄去挺身。” 想到他们与蒙牛实际上并没有隶属关系，这种归属感是很令人震撼的。
大考核、大比武
蒙牛的管理是一种半军事化的管理风格。
牛根生为了让企业文化深入人心在做法上可以说有点儿极端，比如说2005年的“大考核、大比武”活动。
这是典型的领袖驱动行为。如果按常规来讲，这件事情是不可思议的，有些员工就接受不了。
这件事情跟2004年的企业文化“回炉再造”有关系。2004年，蒙牛出了新版本的企业文化手册，内容量挺大的，同时也把这么多年来牛根生的管理文章做了系统的编排。
牛根生给我打了一个电话：“如果想让所有的蒙牛人学会、背会企业文化，有什么办法？”
我想了一想，说：“那就只有一种办法：考试。”
牛根生果然做出了一个决定：要求所有人在规定时间接受企业文化的全国统考，全国设20多个考场，从副总裁到清洁工无一例外都要参加！考试要在一个半小时内完成。
考试前，蒙牛印发了《蒙牛足迹报特刊》，共8000字的一张报纸，每人一份。
牛根生还亲自录像讲解企业文化，做成6个小时的VCD作为标准版本下发给每个基层单位，组织员工去看。因为企业文化不仅要背会，还要领会。蒙牛所有的员工一边对照报纸学习资料，一边看录像，然后考试。
这次考试特别严肃，为防止漏题和考场做弊，蒙牛聘请了很多大学老师监考。
这至少表示了公司的态度，也许不能防止你作弊，但你要知道作弊的后果，公司对这件事是很严肃的。
蒙牛的很多副总裁都四五十岁了，远在香港出差也要飞回来参加考试。
那个时间，如果你恰巧到蒙牛办事或者采访，你会发现：当你去卫生间时，连清洁工抹完地后也会拿着一张报纸念念有词。
考试不及格的人要及时补考。补考的人压力很大，尤其是管理干部。如果因为不能及格而被列入试用了，威信就荡然无存，根本就无法领导下属。所以，他们都特别紧张，上面一声令下，都拼了命的背。
那么，牛根生是怎么解释这种“应试文化”的呢？牛根生好像没有特别正式的解释，我觉得蒙牛有一种好的氛围：事关企业文化的事项，是必须去做的。你可以有异议，但并不代表这件事就可以不做。所有人都很清楚不做也没用，这是大潮流。
牛根生在私下里和我谈到的一个观点特别好：“企业文化为什么要去背会？因为一个成年人在工作之余，脑子里没有什么是根深蒂固的。但是通过两个月的时间去背会这些理念性的东西，至少让这8000字在脑子里根深蒂固。那么，考完试以后，再去做事的时候，这8000字的思想很容易就影响你的行为，因为只有这8000字的信念你记得最牢！”
文化氛围比内容更重要
我觉得一个制造型的企业，企业文化很重要的就是起到洗脑的功能。
因为蒙牛80%的工作人员都来自农民，每个人的意识、习惯、生活方式都不同，企业有义务去完成洗脑，有义务把他们从一个农民转变成职业人、工作者，帮他们建立一个工作者的工作习惯、生活习惯。剩下的20%都是大学生或其他地方比如香港、台湾请来的职业经理人。他们也带着不同的工作习惯，这种工作习惯，在日常的工作中肯定会有碰撞。工作习惯有碰撞是好事，但如果是价值观存在的碰撞，就必须得统一。蒙牛的价值观体系是特别统一的，但工作习惯是多元的，多种工作方法的融合使得你有更高效率的管理办法。但这一切必须有价值观的指导，否则就变成人与人之间的碰撞。这就是蒙牛所强调的：价值观是一切活动的总开关。
事实上，很多公司都在强调企业文化，但更多的看中理念系统是怎样的，手册是怎样的，有多少活动。我觉得最重要的是公司上下形成的重视企业文化的氛围，然后才是究竟在企业文化上说了什么。如果没有这种氛围的形成，即使说得天花乱坠，都没有意义，因为手册永远都是文字的堆砌而已。我觉得蒙牛这一点做得好。