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贝恩公司最近对362家企业做了客户导向型增长分析调查，发现：80%的公司认为自己已经向客户提供了“上佳体验”的服务，但是，客户却表示只有8%的公司真正做到了这一点！
巨大落差
大多数公司都认为，他们的产品与服务正是客户所需要的。
但事实却并非如此。贝恩公司最近对362家企业做了客户导向型增长分析调查，发现：80%的公司认为自己已经向客户提供了“上佳体验”的服务，但是当对他们的客户进行访谈时，客户却表示只有8%的公司真正做到了这一点。
为何会产生如此巨大的落差？这并非说明企业领导未能认识到客户的重要性。事实上，超过95%的管理团队均表示公司是“以客户为中心”的；但接下来的研究便发现：有两大原因造成了这一鸿沟。
一大原因是：许多增长计划都会损害公司可持续增长的最重要来源——忠诚的赢利性客户链。例如：全球领先的金融软件企业 Intuit 曾一直在客户服务方面业绩骄人，2001年公司的TurboTax软件已占据70% 的报税软件零售市场和83%的在线市场。但这之后，Intuit太计较细枝末节了，提高电话技术支持费用，将软件仅仅许可给单台计算机，这让客户很反感。而此时，随着越来越多的报税网站异军突起，用户即刻改弦易辙，忠诚度淡如薄纸。2003年，TurboTax在线市场份额直落千丈，Intuit在零售市场上的软件销售风光不在。再如：当公司千方百计地试图扩大客户群时，会不遗余力地去获取新客户，结果却使问题变得更复杂——难以专注于服务核心客户。
另一大原因是：难以建立良好的客户关系。要真正了解客户的需求极其困难，你必须信守承诺并与客户直接沟通，才能确保及时根据客户需求的变化或客户的新需求调整公司的价值定位。贝恩公司却发现：仅50%的管理层按照客户需求定制产品与服务；仅30%的公司其组织架构有助于提供上佳客户体验；仅30%的公司保持着有效的客户反馈机制。公司即使实施了“更好地了解客户”计划，效果也可能适得其反：可能热衷于按业务交易项等指标来搜集和筛选数据，顾客变成了数字，公司则滑向关注细分市场而不是人的斜坡；对于真实客户的真实声音，公司充耳不闻。宝洁公司 CEO雷福礼对此深恶痛绝：“你必须走出去，观察、思考，并非仅仅关注数字报表。”
弥合鸿沟
那么，公司如何才能弥合这一鸿沟呢？仅有8%的公司被客户认同其提供了上佳体验，那就最好从这些公司入手研究。
是什么让“客户认同型企业”不同于那些“自以为是型企业”？研究发现，“客户认同型企业”的业务实践都有简单有效的目标：公司专注于服务最有利可图的客户，确保他们以后还会来购买更多产品与服务以及向朋友推荐公司产品与服务，这是高于一切的法则。这些公司一直都准确地掌握客户情况，将赢利性顾客变成忠实拥护者，并不懈努力让那些拥护者对公司保持好感。这不仅可以消除彼此间的鸿沟，还能实现收入与赢利持久增长。
“客户认同型企业”为了实现其独特目标，在设计产品、服务客户时独具宽广视野。大多数企业笃信应借助产品或服务设计来提高客户满意度，但它们三箭齐发：为合适的客户设计(design)合适的价值定位，以最低系统成本提供 (deliver)价值，发展 (develop) 重复执行的制度化能力。我们称之为“3D”，3 D相得益彰，将公司变成持续倾听并遵从市场声音的客户导向型企业（见表）。
“互动”价值定位
许多大公司都擅长传统的市场调研、客户细分和产品设计，但却未能将企业所了解到的客户需求与向客户提供的产品和服务联系起来。它们缺少有效流程确保客户调研（如：小组座谈、访谈、观察购买情况，以及其他活动等真正的客户互动）持续进行，而调研的确有助于深入洞察实质性问题，如：公司最重要的客户究竟需要什么？
沃达丰是成功运用价值定位方法的典范。20世纪90年代，这家英国移动电话公司通过并购迅速扩张，成为全球领先的移动运营商。为了确保公司产品与服务有效地传递给世界各国的目标客户，他们放弃了许多移动运营商所惯用的客户居住地分类法，转而将全球整个大市场划分为许多高优先级的细分市场：国际商务旅客、“年轻、动感、娱乐”用户、临时用户等等。然后，有针对性地开发以体验为中心的产品与服务。此外，整个公司都知道客户是谁——问沃达丰的任何员工谁是“年轻、动感、娱乐”用户，他或她都能清晰地描述用户需求以及沃达丰如何支持他们。
在面向特定细分客户群设计价值定位时，它们意识到：客户将在多个接触点（购买、服务与支持、升级和计费等）与组织的各部门进行互动。只有充分重视客户在各个接触点的体验，公司才能将客户变成满意的忠诚拥护者。因此“客户认同型企业”从一开始，就将价值定位与价值传递紧密联系在一起规划工作，不仅重视价值定位本身，还重视向合适细分客户群传递价值定位所需要的各种行动。
“守信”传递价值
公司丢失客户，在价值传递时出问题的可能性并不比价值定位时的可能性小。
很多管理层未能实现在董事会上所做的定位承诺，是因为他们忘了：决定增长的，是遵守诺言，而非许下诺言。糟糕的是，企业可能知道必须全方位对客户体验负责，但通常未意识到：传递价值的一线员工在公司内最不受尊重、职权卑微。一位心烦意躁的呼叫中心经理告诉我们：“只要组织还将我们视为保护管理层免遭‘挑剔客户’侵扰的二流公民，公司就无法信守承诺。”
为了确保有效地传递价值，“客户认同型企业”通常运用两大法宝：
第一大法宝是态度。“客户认同型企业”将每次客户互动都视为宝贵资源。它们理解：数据挖掘和客户服务系统虽有助于评估客户所想，但公司价值传递效果却决定于客户评价。最成功的企业每天都竭力倾听客户的真实声音。
第二大法宝是组织。它们建立职能交叉型团队，从市场营销到供应链管理的员工都参与其中，激励他们在全方位客户体验中以协调一致、准确无误的方式，实现目标价值定位。实际上，客户并不关心公司哪个职能部门响应其需求，或者成本效益如何，他们只是希望公司信守承诺。
对于倾听客户并提供所需产品，爱尔兰百货连锁集团Superquinn尤其深谙此道。公司创始人Feargal Quinn月月走访每个店铺，与顾客交谈；他每月两次邀请12名顾客参与 2小时的圆桌会议；他向顾客询问公司服务各个层面的情况，例如：商品定价、清洁卫生、产品质量、糕点新品、展示互动和广告促销等；他还打听并找出顾客从竞争对手那里购买的商品种类以及购买原因。Quinn第二天上午分发笔记，利用这些学习心得评估店铺管理并持续调整公司价值定位。
例如：Quinn了解到，一位高管在竭力降低成本时，无意中破坏了顾客购物体验。因Superquinn承诺“新鲜面包日日烤”，这意味着商店每晚要将数万只剩余面包无偿分给慈善机构。这位高管对此感到震惊，于是下令：下午3点以后烤制的面包，其销售时间延长至第二天下午 3点——更准确的说法是，面包销售 24小时。这致使销量大幅下跌。Quinn说：“顾客告诉我们，新鲜面包的香味是他们光临本店的原因之一。”有鉴于此，Quinn停止了这一成本节约措施，每隔四小时就烤制新面包。虽然面包浪费增加30%，但面包房销量却增加35%、利润攀升10%。
Superquinn的经验表明：即使是初衷很好的运营改善措施，也可能给客户带来并非所愿的后果。安排到一线的员工必须真正了解并维护客户价值取向。同时，传统评估指标专注于单个职能部门的业绩，这远远不够；必须开发新型评估体系，鼓励并保持跨职能部门统一协调，这对有效实现客户体验至关重要。
非正式评估指标也很重要。毕竟，客户并不在意数字。如果顾客指出问题，例如：商品脱销、地板不干净或排队等候结账的顾客超过3人，Superquinn就奖励“抓错积分”。抓错积分让顾客在未来购买商品时可享受打折优惠。业已证明，这是让顾客畅谈购物体验的好方法。
“实时沟通”的重复执行力
最后，“客户认同型企业”认识到：了解客户的真正需求，并有针对性地提供产品与服务，并非一蹴而就的事，这实际上是它们每天做每笔生意的基本方式。这些企业的领导都意识到：除设计并传递合适的价值定位外，还必须发展重复执行的能力。为此斥巨资建立有效流程与关键客户保持实时沟通，这并不意味着搜集和让公司迷信大量数据而对客户需求视若罔闻，而是深入了解实时反馈、真正领悟客户需求。
“客户认同型企业”还具备持续进行系统性改善的多种能力。如：维持正式的反馈机制，事先洞察客户的需求和态度变化。美国北卡罗莱纳州的软件公司SAS Institue每年都举办SASware Ballot投票活动，让客户有机会投票表决未来软件的改进重点；eBay则通过公司公告栏的“粉红色”标注事项，快速了解能引起注意的相关事宜、投诉和担忧；对于未立即激活新银行卡的客户，美国运通公司致电了解是否遇到了问题。
在决定向关键客户提供传递什么价值定位以及如何传递之后，这些公司基于企业使命重新调整业务目标、评估指标、系统机制和组织架构。评估企业是否成功的最佳方式之一，便是通过计算客户获得比例，跟踪一家公司的“净推荐值”：向朋友推荐公司的客户比例，减去向朋友贬低公司的客户比例。这种简单的评估指标有助于了解公司的各个方面。
建立可重复执行的流程并非易事，通常需要在IT、培训和变化管理系统方面进行巨额投资，还需要严格审查公司使命、愿景和价值观。最重要的是，公司需要信守承诺的尽职领导。
我们再来说说前面提到的Intuit公司，它终于成功扭转了TurboTax 在线市场份额下滑的颓势。部分原因就在于其制度化持续改善提供产品与服务的能力。消费税部门觉察到市场份额大幅下滑之后，建立了由6000名顾客组成的“核心顾客群”。通过提供基本的统计信息，让他们回答“你有多大可能向朋友或同事推荐TurboTax软件”这一关键问题，从而对订购、采购、安装、使用以及技术支持等问题，根据核心顾客群对其他人所提建议，进行优先级排序。
网络软件搜集到的这些建议和创意，让Intuit可更好地细分客户群。公司发现每个客户群都有不同的优先级和关注事宜，有些客户群需要新型技术支持和客户服务，有些客户群将折扣软件列为最优先改进项。公司再进一步深入调查：在折扣事宜中，是购买要求太繁琐，是周转期太慢，还是折扣额太小，哪个因素最需要关注？
采取这些行动之后，Intuit重新设计核心产品，较之以前已更有效地向客户提供产品，并保持一种持续发展相关能力的机制。于是，在首次购买的用户和老客户中，拥护者大增，公司在网络渠道中再重获市场份额。通过系统地实施3D，Intuit成功地重获了竞争力。
巨大落差
大多数公司都认为，他们的产品与服务正是客户所需要的。
但事实却并非如此。贝恩公司最近对362家企业做了客户导向型增长分析调查，发现：80%的公司认为自己已经向客户提供了“上佳体验”的服务，但是当对他们的客户进行访谈时，客户却表示只有8%的公司真正做到了这一点。
为何会产生如此巨大的落差？这并非说明企业领导未能认识到客户的重要性。事实上，超过95%的管理团队均表示公司是“以客户为中心”的；但接下来的研究便发现：有两大原因造成了这一鸿沟。
一大原因是：许多增长计划都会损害公司可持续增长的最重要来源——忠诚的赢利性客户链。例如：全球领先的金融软件企业 Intuit 曾一直在客户服务方面业绩骄人，2001年公司的TurboTax软件已占据70% 的报税软件零售市场和83%的在线市场。但这之后，Intuit太计较细枝末节了，提高电话技术支持费用，将软件仅仅许可给单台计算机，这让客户很反感。而此时，随着越来越多的报税网站异军突起，用户即刻改弦易辙，忠诚度淡如薄纸。2003年，TurboTax在线市场份额直落千丈，Intuit在零售市场上的软件销售风光不在。再如：当公司千方百计地试图扩大客户群时，会不遗余力地去获取新客户，结果却使问题变得更复杂——难以专注于服务核心客户。
另一大原因是：难以建立良好的客户关系。要真正了解客户的需求极其困难，你必须信守承诺并与客户直接沟通，才能确保及时根据客户需求的变化或客户的新需求调整公司的价值定位。贝恩公司却发现：仅50%的管理层按照客户需求定制产品与服务；仅30%的公司其组织架构有助于提供上佳客户体验；仅30%的公司保持着有效的客户反馈机制。公司即使实施了“更好地了解客户”计划，效果也可能适得其反：可能热衷于按业务交易项等指标来搜集和筛选数据，顾客变成了数字，公司则滑向关注细分市场而不是人的斜坡；对于真实客户的真实声音，公司充耳不闻。宝洁公司 CEO雷福礼对此深恶痛绝：“你必须走出去，观察、思考，并非仅仅关注数字报表。”
弥合鸿沟
那么，公司如何才能弥合这一鸿沟呢？仅有8%的公司被客户认同其提供了上佳体验，那就最好从这些公司入手研究。
是什么让“客户认同型企业”不同于那些“自以为是型企业”？研究发现，“客户认同型企业”的业务实践都有简单有效的目标：公司专注于服务最有利可图的客户，确保他们以后还会来购买更多产品与服务以及向朋友推荐公司产品与服务，这是高于一切的法则。这些公司一直都准确地掌握客户情况，将赢利性顾客变成忠实拥护者，并不懈努力让那些拥护者对公司保持好感。这不仅可以消除彼此间的鸿沟，还能实现收入与赢利持久增长。
“客户认同型企业”为了实现其独特目标，在设计产品、服务客户时独具宽广视野。大多数企业笃信应借助产品或服务设计来提高客户满意度，但它们三箭齐发：为合适的客户设计(design)合适的价值定位，以最低系统成本提供 (deliver)价值，发展 (develop) 重复执行的制度化能力。我们称之为“3D”，3 D相得益彰，将公司变成持续倾听并遵从市场声音的客户导向型企业（见表）。
“互动”价值定位
许多大公司都擅长传统的市场调研、客户细分和产品设计，但却未能将企业所了解到的客户需求与向客户提供的产品和服务联系起来。它们缺少有效流程确保客户调研（如：小组座谈、访谈、观察购买情况，以及其他活动等真正的客户互动）持续进行，而调研的确有助于深入洞察实质性问题，如：公司最重要的客户究竟需要什么？
沃达丰是成功运用价值定位方法的典范。20世纪90年代，这家英国移动电话公司通过并购迅速扩张，成为全球领先的移动运营商。为了确保公司产品与服务有效地传递给世界各国的目标客户，他们放弃了许多移动运营商所惯用的客户居住地分类法，转而将全球整个大市场划分为许多高优先级的细分市场：国际商务旅客、“年轻、动感、娱乐”用户、临时用户等等。然后，有针对性地开发以体验为中心的产品与服务。此外，整个公司都知道客户是谁——问沃达丰的任何员工谁是“年轻、动感、娱乐”用户，他或她都能清晰地描述用户需求以及沃达丰如何支持他们。
在面向特定细分客户群设计价值定位时，它们意识到：客户将在多个接触点（购买、服务与支持、升级和计费等）与组织的各部门进行互动。只有充分重视客户在各个接触点的体验，公司才能将客户变成满意的忠诚拥护者。因此“客户认同型企业”从一开始，就将价值定位与价值传递紧密联系在一起规划工作，不仅重视价值定位本身，还重视向合适细分客户群传递价值定位所需要的各种行动。
“守信”传递价值
公司丢失客户，在价值传递时出问题的可能性并不比价值定位时的可能性小。
很多管理层未能实现在董事会上所做的定位承诺，是因为他们忘了：决定增长的，是遵守诺言，而非许下诺言。糟糕的是，企业可能知道必须全方位对客户体验负责，但通常未意识到：传递价值的一线员工在公司内最不受尊重、职权卑微。一位心烦意躁的呼叫中心经理告诉我们：“只要组织还将我们视为保护管理层免遭‘挑剔客户’侵扰的二流公民，公司就无法信守承诺。”
为了确保有效地传递价值，“客户认同型企业”通常运用两大法宝：
第一大法宝是态度。“客户认同型企业”将每次客户互动都视为宝贵资源。它们理解：数据挖掘和客户服务系统虽有助于评估客户所想，但公司价值传递效果却决定于客户评价。最成功的企业每天都竭力倾听客户的真实声音。
第二大法宝是组织。它们建立职能交叉型团队，从市场营销到供应链管理的员工都参与其中，激励他们在全方位客户体验中以协调一致、准确无误的方式，实现目标价值定位。实际上，客户并不关心公司哪个职能部门响应其需求，或者成本效益如何，他们只是希望公司信守承诺。
对于倾听客户并提供所需产品，爱尔兰百货连锁集团Superquinn尤其深谙此道。公司创始人Feargal Quinn月月走访每个店铺，与顾客交谈；他每月两次邀请12名顾客参与 2小时的圆桌会议；他向顾客询问公司服务各个层面的情况，例如：商品定价、清洁卫生、产品质量、糕点新品、展示互动和广告促销等；他还打听并找出顾客从竞争对手那里购买的商品种类以及购买原因。Quinn第二天上午分发笔记，利用这些学习心得评估店铺管理并持续调整公司价值定位。
例如：Quinn了解到，一位高管在竭力降低成本时，无意中破坏了顾客购物体验。因Superquinn承诺“新鲜面包日日烤”，这意味着商店每晚要将数万只剩余面包无偿分给慈善机构。这位高管对此感到震惊，于是下令：下午3点以后烤制的面包，其销售时间延长至第二天下午 3点——更准确的说法是，面包销售 24小时。这致使销量大幅下跌。Quinn说：“顾客告诉我们，新鲜面包的香味是他们光临本店的原因之一。”有鉴于此，Quinn停止了这一成本节约措施，每隔四小时就烤制新面包。虽然面包浪费增加30%，但面包房销量却增加35%、利润攀升10%。
Superquinn的经验表明：即使是初衷很好的运营改善措施，也可能给客户带来并非所愿的后果。安排到一线的员工必须真正了解并维护客户价值取向。同时，传统评估指标专注于单个职能部门的业绩，这远远不够；必须开发新型评估体系，鼓励并保持跨职能部门统一协调，这对有效实现客户体验至关重要。
非正式评估指标也很重要。毕竟，客户并不在意数字。如果顾客指出问题，例如：商品脱销、地板不干净或排队等候结账的顾客超过3人，Superquinn就奖励“抓错积分”。抓错积分让顾客在未来购买商品时可享受打折优惠。业已证明，这是让顾客畅谈购物体验的好方法。
“实时沟通”的重复执行力
最后，“客户认同型企业”认识到：了解客户的真正需求，并有针对性地提供产品与服务，并非一蹴而就的事，这实际上是它们每天做每笔生意的基本方式。这些企业的领导都意识到：除设计并传递合适的价值定位外，还必须发展重复执行的能力。为此斥巨资建立有效流程与关键客户保持实时沟通，这并不意味着搜集和让公司迷信大量数据而对客户需求视若罔闻，而是深入了解实时反馈、真正领悟客户需求。
“客户认同型企业”还具备持续进行系统性改善的多种能力。如：维持正式的反馈机制，事先洞察客户的需求和态度变化。美国北卡罗莱纳州的软件公司SAS Institue每年都举办SASware Ballot投票活动，让客户有机会投票表决未来软件的改进重点；eBay则通过公司公告栏的“粉红色”标注事项，快速了解能引起注意的相关事宜、投诉和担忧；对于未立即激活新银行卡的客户，美国运通公司致电了解是否遇到了问题。
在决定向关键客户提供传递什么价值定位以及如何传递之后，这些公司基于企业使命重新调整业务目标、评估指标、系统机制和组织架构。评估企业是否成功的最佳方式之一，便是通过计算客户获得比例，跟踪一家公司的“净推荐值”：向朋友推荐公司的客户比例，减去向朋友贬低公司的客户比例。这种简单的评估指标有助于了解公司的各个方面。
建立可重复执行的流程并非易事，通常需要在IT、培训和变化管理系统方面进行巨额投资，还需要严格审查公司使命、愿景和价值观。最重要的是，公司需要信守承诺的尽职领导。
我们再来说说前面提到的Intuit公司，它终于成功扭转了TurboTax 在线市场份额下滑的颓势。部分原因就在于其制度化持续改善提供产品与服务的能力。消费税部门觉察到市场份额大幅下滑之后，建立了由6000名顾客组成的“核心顾客群”。通过提供基本的统计信息，让他们回答“你有多大可能向朋友或同事推荐TurboTax软件”这一关键问题，从而对订购、采购、安装、使用以及技术支持等问题，根据核心顾客群对其他人所提建议，进行优先级排序。
网络软件搜集到的这些建议和创意，让Intuit可更好地细分客户群。公司发现每个客户群都有不同的优先级和关注事宜，有些客户群需要新型技术支持和客户服务，有些客户群将折扣软件列为最优先改进项。公司再进一步深入调查：在折扣事宜中，是购买要求太繁琐，是周转期太慢，还是折扣额太小，哪个因素最需要关注？
采取这些行动之后，Intuit重新设计核心产品，较之以前已更有效地向客户提供产品，并保持一种持续发展相关能力的机制。于是，在首次购买的用户和老客户中，拥护者大增，公司在网络渠道中再重获市场份额。通过系统地实施3D，Intuit成功地重获了竞争力。