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在2014中国(深圳)IT领袖峰会上,小米科技董事长雷军吐槽彩电企业:“每年最少做50款彩电,每个型号有20多位,数字+拼音+数字,起那么复杂的产品名是不是在考验用户的智力?你们的老板用过每个型号吗?”
平心而论,雷军对彩电企业产品策略的质疑不无道理。这几年,中国彩电企业表面上风光无限,实际上盈利堪忧。为什么彩电企业盈利能力始终上不去?这个问题值得深思。
诚然,彩电企业盈利能力弱是多重因素综合作用的结果,比如技术贡献率低、品牌附加值不高、始终难以跳出价格战思维等。但是,有一个关键点常常被我们忽略,那就是产品策略失当。具体讲就是,产品线过长,导致磨具成本居高不下,并进一步导致无效产品(指形不成实质性销售的产品)占比偏高。按道理说,产品线越长出现畅销产品的概率越高,实际情况恰恰相反,畅销产品反而没有被培育出来。
有人说,互联网企业做电视,产品型号单一是因为不具备彩电设计与研发能力。我对此观点不完全认同。以小米做手机为例,2013年实现营收300亿元,以这个实力完全可以支撑它推出众多型号的产品,但是它并没有这样做。小米把手机设计的理念延伸到了它的彩电上。我认为,这是互联网企业对产品的理解与传统彩电企业不同所致。互联网企业的理念更接近苹果,苹果被视为互联网时代所有企业的榜样。
苹果虽然体量巨大,但是进入的领域并不多,集中于手机、笔记本、平板、音乐播放器等不多的几个领域,每个产品领域苹果采取的都是单型号战略。手机最为典型,2013年销量达到1.5亿部,被誉为“一款产品打天下”。
苹果的成功给了中国企业众多启示,其一就是:产品型号单一未必是劣势,集中精力打造明星产品更有价值,一头狼的战斗力超过一群羊。在中国,有两家企业产品策略最接近苹果,一个是小米手机,另一个是尚不为多数人所了解的奥马冰箱,它们分别是互联网和传统制造企业的代表。
这几年,不少企业开始意识到多型号策略的弊端,并启动精品战略,比如战略转型之后的美的,停产了销量不大且无前途的产品线。苹果“一款产品打天下”的经验告诉我们,只要产品及品牌有足够的竞争力,精品战略不仅不会制约销售,反而会降低成本、促进销售,提高企业盈利能力。美的集团2013年报显示,公司当年实现营业收入1210亿元,同比增长18%;实现归属于母公司净利润73亿元,同比增长38%。这被认为是战略调整效果开始显现。
实际上,消费者的产品消费观念不是一成不变,我们甚少听到有人抱怨苹果手机型号太单一,导致自己选择权被剥夺。当然,我们也无法得出“多型号产品战略是错误的”结论,因为实施多型号策略的三星手机照样卖得很好。
“多型号”战略和“单品”战略的本质区别,不在于产品型号的多与少,在于能否培育出经典产品、明星产品。如果缺乏明星产品,再多型号都没有意义,只会增加生产与销售成本。如果能做成明星产品、畅销产品,哪怕只有一两款也不嫌少。
当然,苹果敢“第一个吃螃蟹”,与其强烈的品牌自信有关。由此昭示中国企业,要想学苹果,首先得把品牌建设得足够强大,消费者才愿意牺牲自由选择权换取对产品的拥有。为什么大家对苹果赞不绝口而走苹果模式的不多?根本原因在于对自己的产品及品牌不够自信。
平心而论,雷军对彩电企业产品策略的质疑不无道理。这几年,中国彩电企业表面上风光无限,实际上盈利堪忧。为什么彩电企业盈利能力始终上不去?这个问题值得深思。
诚然,彩电企业盈利能力弱是多重因素综合作用的结果,比如技术贡献率低、品牌附加值不高、始终难以跳出价格战思维等。但是,有一个关键点常常被我们忽略,那就是产品策略失当。具体讲就是,产品线过长,导致磨具成本居高不下,并进一步导致无效产品(指形不成实质性销售的产品)占比偏高。按道理说,产品线越长出现畅销产品的概率越高,实际情况恰恰相反,畅销产品反而没有被培育出来。
有人说,互联网企业做电视,产品型号单一是因为不具备彩电设计与研发能力。我对此观点不完全认同。以小米做手机为例,2013年实现营收300亿元,以这个实力完全可以支撑它推出众多型号的产品,但是它并没有这样做。小米把手机设计的理念延伸到了它的彩电上。我认为,这是互联网企业对产品的理解与传统彩电企业不同所致。互联网企业的理念更接近苹果,苹果被视为互联网时代所有企业的榜样。
苹果虽然体量巨大,但是进入的领域并不多,集中于手机、笔记本、平板、音乐播放器等不多的几个领域,每个产品领域苹果采取的都是单型号战略。手机最为典型,2013年销量达到1.5亿部,被誉为“一款产品打天下”。
苹果的成功给了中国企业众多启示,其一就是:产品型号单一未必是劣势,集中精力打造明星产品更有价值,一头狼的战斗力超过一群羊。在中国,有两家企业产品策略最接近苹果,一个是小米手机,另一个是尚不为多数人所了解的奥马冰箱,它们分别是互联网和传统制造企业的代表。
这几年,不少企业开始意识到多型号策略的弊端,并启动精品战略,比如战略转型之后的美的,停产了销量不大且无前途的产品线。苹果“一款产品打天下”的经验告诉我们,只要产品及品牌有足够的竞争力,精品战略不仅不会制约销售,反而会降低成本、促进销售,提高企业盈利能力。美的集团2013年报显示,公司当年实现营业收入1210亿元,同比增长18%;实现归属于母公司净利润73亿元,同比增长38%。这被认为是战略调整效果开始显现。
实际上,消费者的产品消费观念不是一成不变,我们甚少听到有人抱怨苹果手机型号太单一,导致自己选择权被剥夺。当然,我们也无法得出“多型号产品战略是错误的”结论,因为实施多型号策略的三星手机照样卖得很好。
“多型号”战略和“单品”战略的本质区别,不在于产品型号的多与少,在于能否培育出经典产品、明星产品。如果缺乏明星产品,再多型号都没有意义,只会增加生产与销售成本。如果能做成明星产品、畅销产品,哪怕只有一两款也不嫌少。
当然,苹果敢“第一个吃螃蟹”,与其强烈的品牌自信有关。由此昭示中国企业,要想学苹果,首先得把品牌建设得足够强大,消费者才愿意牺牲自由选择权换取对产品的拥有。为什么大家对苹果赞不绝口而走苹果模式的不多?根本原因在于对自己的产品及品牌不够自信。