论文部分内容阅读
传统的电视机厂商把电视卖掉之后跟消费者的关系就结束了，而互联网公司把电视卖出去之后，跟消费者的关系才刚开始。
2015年3月，暴风科技在创业板上市，收获了近40个连续涨停，市值一度超过一些在美国上市的一线互联网公司。几乎没有股民不知道暴风科技这只神奇的股票。从它身上赚到钱的说它是神股，错过它的骂它是妖股。
无意之中，我被推到了舆论的风口浪尖，这让我很不自在。其实，我没那么神乎，也没那么妖孽。
打工是一死九生 创业是九死一生
1993年我们毕业后，中国才开始进入一个商业崛起的时代。现在的大学生比我们幸运，赶上了一个创业时代。
很多人在创业，但大多数人还是在打工，在努力地赚钱，想让自己的生活更安全，只不过他们没有赚到太多钱。这些人基本是靠劳动获取报酬，但有些人是靠创造，赚钱就容易多了。
大部分人在劳动中消耗了生命。很多时候是眼界决定了成败，你觉得资源不够，但其实很多社会上的资源，都可以为你所用。
现在很多年轻人还是太冲动了，创业的声音喊得有点高。创业是九死一生，打工是一死九生，甚至一死都没有。所以我对创业者想说的是，乐观地创想未来，悲观到极致地去做计划。
除此之外，还需要屁股坐得住。互联网行业有句话叫做“熬出来的成功”，今天互联网行业里十亿美元市值和估值的公司比比皆是，但三五年前这些公司的估值才一亿美元左右，五六年前的估值是一亿元人民币。
任何一个在互联网行业卡住位置的创业者，三五年之后都会有至少五倍以上的增长。即便你只有一款产品，但你每天努力改进，做到了没有人能把你的用户弄走，你想不成功都难。
比如大众点评网，当年大家觉得不行，熬到现在也成功了。这就是互联网红利，只要熬得住，就是赢。当然，这个红利时代有些公司注定要被革命掉，比如在PC向移动互联网迁移的过程中，有些PC时代的公司不改变就只能是死。
现在大家看不上人人公司，但我觉得只要他把校园市场卡住了，三五年之后依然能翻个五倍。很多人在熬的过程中把自己卖了，我觉得只要能咬牙活着就坚决拿在手上。除非你没有卡住位，选了一个错误的方向。或者说你在卡位的过程中，忘记了自己的初衷，反复折腾，最终一事无成。
所以创业者一定要信仰互联网，要是互联网的信徒。
争不到用户的第一需求 那就搞定第二需求
早期暴风是做播放器出身的，现在的主营业务是在线视频服务。所谓视频服务，主要就是视频内容的提供。目前内容确实是我们的短板，也是用户的第一需求，那我们就选择在用户的第二需求上建立优势，即让用户的体验变得很爽。这个电影你有我有大家都有，但挑剔一点的用户会在乎视听体验，比如3D功能和立体声等。内容库之外的感受市场非常大。
大家觉得视频内容太重要，以至于忽视了运营的基本功。暴风每天想的就是如何让用户在看视频内容的时候更爽，然后去执行出来。这也就是我们内部提到的极致执行。
有了极致的行动，自然产生了创新和提升。对于内容的过度关注，形成了目前同行相对于暴风的优势，但我认为这个优势不可持续。烧钱投资内容没有办法培养内容的自制能力。而且烧钱的能力不用培养，什么时候烧钱都不迟。他们抢内容的时候，我们在对产品不断迭代升级。互联网为什么牛，就是因为产品可以随时随地升级。今天和明天得到的东西不一样，这是互联网产品的魅力所在。
尽管我们的产品黏性和用户规模还不够强大，但我觉得有一款好产品就很好了，伟大的公司都是一个产品走天下。除非我们觉得有一个很大的机会，我们才会大力布局，比如我们做魔镜和电视。
现在对我来说暴风最大的隐患是人才缺乏。尤其是做魔镜和电视之后，感觉人才更是不足。所以我们上市之后做得最大一笔投资就是招人。
互联网产品开发要三思而后行
产品无非就是两种，一种是主营产品，比如百度搜索和淘宝。一种是产品生命的自然衍生，比如百度贴吧和支付宝。比如我们做立体声功能和左眼高清，也是暴风播放器的产品延伸。
暴风上市之后，最大的变化是我们做了魔镜和电视项目。但魔镜和电视不是产品的衍生，是一种突破。
魔镜项目是对战略方向的把握，电视项目是对战略条件的准备。我在公司内部有个提法叫做三板斧：目标、核心打法和关键手段。三板斧是我在金山工作的时候就有的，主要是雷军教的。
我们做魔镜，是因为看到了一个极其重要的战略方向。前段日子Oculus开了产品发布会，发布了虚拟现实头戴显示器。有人评论说多年以后，这个发布会的意义将超过乔布斯发布初代iPhone，我觉得三年就够了。
这就是互联网大格局。以前有人质疑我们做魔镜是不是太早或者太快了，现在这种质疑声音越来越少越来越小。
做电视的逻辑是，我们有了一个规模用户群，然后衍生出硬件的商业模块，这是我们应该做的事情，你需要先进去再说，然后再去考虑怎么做过别人。
我认为三年后，前三大影响力的电视品牌一定来自互联网公司。即便现在传统电视机厂商依然在销量上占据牢固优势。这是未来的方向，谁也阻挡不了。所以我们看到格力的估值就是不如小米高，这是有理由的。
传统的电视机厂商把电视卖掉之后跟消费者的关系就结束了，而互联网公司把电视卖出去之后，跟消费者的关系才刚开始。
暴风杀入互联网电视市场，面对的只有小米和乐视。小米的优势不用说，乐视有视频优势，我们也有。而且我们通过和海尔日日顺的合作，取得了在线下渠道的优势。日日顺云店营销网有30000家体验店以及社区服务网的17000个社区服务中心，可以给暴风TV用户直接提供周到的服务。现在传统的电视机厂商能在量上卖过互联网公司，就是因为消费者往往是要在线下体验之后再购买，要求有上门安装的服务网络。
我们不会轻易出手，我一直跟同事们说，多琢磨。人最怕的就是手带着脑子走，人应该是脑子指挥手。都说互联网行业要快速试错，这是一种误导。如果你思考得够多，就不需要试错。很多人懒于思考，勤于动手，这是人类一大天性。能成功的人，一定是能克服这个天性。
暴风科技的股价不算高
我不是一个常走弯路的人，很少从教训中学东西，大部分是不断地总结。这几年最大的一个教训是对资本的忽视，融资上开窍比较晚。
在金山打工的时候经常是在资源短缺的情况下工作，那时候提倡个人英雄主义，觉得在短缺情况下，能干出产品来，就很牛。这几年越来越明白，要学会使用社会资源和资本。现在我决定做一件事，非常注重条件是否给够了。
想清楚事情值得去做之后，剩下的就是极致执行了。
我在做产品功能改进的时候就关心两个问题，一是你要影响的人到底是谁，二是这个影响的幅度能有多大。要么这个功能的推出能惠及30%的用户，让他们的体验从0到1。要么只惠及1%的用户，但能把体验从1拉到100。我们做语音搜索、左眼高清技术和立体声，都是先问自己这两个问题。
产品做出来之后，卖出去是王道。
销售本质上是一个让别人接受你的过程，跟谈恋爱一样。所以销售的关键是场景，人只会在特定的场景购买你的东西。比如看球时候的闪光棒，只有在球场有比赛的时候，你在入场口卖，才会有人买。再比如我带小孩去游乐场，才可能会买吹泡泡的玩具。
另外，不一定是图片精美就能带来销量，相反可能会让消费者反感。比如一碗方便面，你做的图片上都是大块牛肉，但大家都知道方便面里的肉小到什么程度，所以你看到这类图片的第一反应就是“假”。
最后说一点，很多人关心我对暴风股价的看法，我想说的是，即便是前段日子暴风科技股价走到最高点的时候，我依然认为从未来的角度看，暴风的股价不算高。
编辑 倚天
《商道》杂志QQ⑦群号：287761376
2015年3月，暴风科技在创业板上市，收获了近40个连续涨停，市值一度超过一些在美国上市的一线互联网公司。几乎没有股民不知道暴风科技这只神奇的股票。从它身上赚到钱的说它是神股，错过它的骂它是妖股。
无意之中，我被推到了舆论的风口浪尖，这让我很不自在。其实，我没那么神乎，也没那么妖孽。
打工是一死九生 创业是九死一生
1993年我们毕业后，中国才开始进入一个商业崛起的时代。现在的大学生比我们幸运，赶上了一个创业时代。
很多人在创业，但大多数人还是在打工，在努力地赚钱，想让自己的生活更安全，只不过他们没有赚到太多钱。这些人基本是靠劳动获取报酬，但有些人是靠创造，赚钱就容易多了。
大部分人在劳动中消耗了生命。很多时候是眼界决定了成败，你觉得资源不够，但其实很多社会上的资源，都可以为你所用。
现在很多年轻人还是太冲动了，创业的声音喊得有点高。创业是九死一生，打工是一死九生，甚至一死都没有。所以我对创业者想说的是，乐观地创想未来，悲观到极致地去做计划。
除此之外，还需要屁股坐得住。互联网行业有句话叫做“熬出来的成功”，今天互联网行业里十亿美元市值和估值的公司比比皆是，但三五年前这些公司的估值才一亿美元左右，五六年前的估值是一亿元人民币。
任何一个在互联网行业卡住位置的创业者，三五年之后都会有至少五倍以上的增长。即便你只有一款产品，但你每天努力改进，做到了没有人能把你的用户弄走，你想不成功都难。
比如大众点评网，当年大家觉得不行，熬到现在也成功了。这就是互联网红利，只要熬得住，就是赢。当然，这个红利时代有些公司注定要被革命掉，比如在PC向移动互联网迁移的过程中，有些PC时代的公司不改变就只能是死。
现在大家看不上人人公司，但我觉得只要他把校园市场卡住了，三五年之后依然能翻个五倍。很多人在熬的过程中把自己卖了，我觉得只要能咬牙活着就坚决拿在手上。除非你没有卡住位，选了一个错误的方向。或者说你在卡位的过程中，忘记了自己的初衷，反复折腾，最终一事无成。
所以创业者一定要信仰互联网，要是互联网的信徒。
争不到用户的第一需求 那就搞定第二需求
早期暴风是做播放器出身的，现在的主营业务是在线视频服务。所谓视频服务，主要就是视频内容的提供。目前内容确实是我们的短板，也是用户的第一需求，那我们就选择在用户的第二需求上建立优势，即让用户的体验变得很爽。这个电影你有我有大家都有，但挑剔一点的用户会在乎视听体验，比如3D功能和立体声等。内容库之外的感受市场非常大。
大家觉得视频内容太重要，以至于忽视了运营的基本功。暴风每天想的就是如何让用户在看视频内容的时候更爽，然后去执行出来。这也就是我们内部提到的极致执行。
有了极致的行动，自然产生了创新和提升。对于内容的过度关注，形成了目前同行相对于暴风的优势，但我认为这个优势不可持续。烧钱投资内容没有办法培养内容的自制能力。而且烧钱的能力不用培养，什么时候烧钱都不迟。他们抢内容的时候，我们在对产品不断迭代升级。互联网为什么牛，就是因为产品可以随时随地升级。今天和明天得到的东西不一样，这是互联网产品的魅力所在。
尽管我们的产品黏性和用户规模还不够强大，但我觉得有一款好产品就很好了，伟大的公司都是一个产品走天下。除非我们觉得有一个很大的机会，我们才会大力布局，比如我们做魔镜和电视。
现在对我来说暴风最大的隐患是人才缺乏。尤其是做魔镜和电视之后，感觉人才更是不足。所以我们上市之后做得最大一笔投资就是招人。
互联网产品开发要三思而后行
产品无非就是两种，一种是主营产品，比如百度搜索和淘宝。一种是产品生命的自然衍生，比如百度贴吧和支付宝。比如我们做立体声功能和左眼高清，也是暴风播放器的产品延伸。
暴风上市之后，最大的变化是我们做了魔镜和电视项目。但魔镜和电视不是产品的衍生，是一种突破。
魔镜项目是对战略方向的把握，电视项目是对战略条件的准备。我在公司内部有个提法叫做三板斧：目标、核心打法和关键手段。三板斧是我在金山工作的时候就有的，主要是雷军教的。
我们做魔镜，是因为看到了一个极其重要的战略方向。前段日子Oculus开了产品发布会，发布了虚拟现实头戴显示器。有人评论说多年以后，这个发布会的意义将超过乔布斯发布初代iPhone，我觉得三年就够了。
这就是互联网大格局。以前有人质疑我们做魔镜是不是太早或者太快了，现在这种质疑声音越来越少越来越小。
做电视的逻辑是，我们有了一个规模用户群，然后衍生出硬件的商业模块，这是我们应该做的事情，你需要先进去再说，然后再去考虑怎么做过别人。
我认为三年后，前三大影响力的电视品牌一定来自互联网公司。即便现在传统电视机厂商依然在销量上占据牢固优势。这是未来的方向，谁也阻挡不了。所以我们看到格力的估值就是不如小米高，这是有理由的。
传统的电视机厂商把电视卖掉之后跟消费者的关系就结束了，而互联网公司把电视卖出去之后，跟消费者的关系才刚开始。
暴风杀入互联网电视市场，面对的只有小米和乐视。小米的优势不用说，乐视有视频优势，我们也有。而且我们通过和海尔日日顺的合作，取得了在线下渠道的优势。日日顺云店营销网有30000家体验店以及社区服务网的17000个社区服务中心，可以给暴风TV用户直接提供周到的服务。现在传统的电视机厂商能在量上卖过互联网公司，就是因为消费者往往是要在线下体验之后再购买，要求有上门安装的服务网络。
我们不会轻易出手，我一直跟同事们说，多琢磨。人最怕的就是手带着脑子走，人应该是脑子指挥手。都说互联网行业要快速试错，这是一种误导。如果你思考得够多，就不需要试错。很多人懒于思考，勤于动手，这是人类一大天性。能成功的人，一定是能克服这个天性。
暴风科技的股价不算高
我不是一个常走弯路的人，很少从教训中学东西，大部分是不断地总结。这几年最大的一个教训是对资本的忽视，融资上开窍比较晚。
在金山打工的时候经常是在资源短缺的情况下工作，那时候提倡个人英雄主义，觉得在短缺情况下，能干出产品来，就很牛。这几年越来越明白，要学会使用社会资源和资本。现在我决定做一件事，非常注重条件是否给够了。
想清楚事情值得去做之后，剩下的就是极致执行了。
我在做产品功能改进的时候就关心两个问题，一是你要影响的人到底是谁，二是这个影响的幅度能有多大。要么这个功能的推出能惠及30%的用户，让他们的体验从0到1。要么只惠及1%的用户，但能把体验从1拉到100。我们做语音搜索、左眼高清技术和立体声，都是先问自己这两个问题。
产品做出来之后，卖出去是王道。
销售本质上是一个让别人接受你的过程，跟谈恋爱一样。所以销售的关键是场景，人只会在特定的场景购买你的东西。比如看球时候的闪光棒，只有在球场有比赛的时候，你在入场口卖，才会有人买。再比如我带小孩去游乐场，才可能会买吹泡泡的玩具。
另外，不一定是图片精美就能带来销量，相反可能会让消费者反感。比如一碗方便面，你做的图片上都是大块牛肉，但大家都知道方便面里的肉小到什么程度，所以你看到这类图片的第一反应就是“假”。
最后说一点，很多人关心我对暴风股价的看法，我想说的是，即便是前段日子暴风科技股价走到最高点的时候，我依然认为从未来的角度看，暴风的股价不算高。
编辑 倚天
《商道》杂志QQ⑦群号：287761376