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编者按：本文是北京大学汇丰商学院副院长魏炜副教授有关大企业如何应对创新商业模式系列文章的第三篇。作者通过聚焦复印机这一特定行业内导致大企业市场领导地位屡屡被创新商业模式取代的各类“昏招”，折射出一旦大企业对原先的成功形成了固定的思维模式和行为方式，导致出现“大企业病”，就会给创新企业从弱变强、以弱胜强的机会。
很多研究结果表明，攻击强大的对手很容易导致失败。超过八成以上的新公司都以失败告终。“行业老大”的更替，绝大多数是由于企业间的并购而非新进入者的搅局。然而，统计数据有时候会掩盖某些真相。例如，西南航空就曾成功打破美国航空业大公司一统天下的市场格局；而手机巨头诺基亚在智能手机的领导地位也正遭遇苹果iPhone和App Store的强力挑战。除此之外，复印机行业更充满了早期IBM、柯达、施乐，以及后来的佳能之间你追我赶的曲折斗争……这些行业中，都屡屡上演大企业被创新商业模式打败的戏码。这样的“剧情”不由地让人好奇，究竟在遭遇创新商业模式的时候，大企业犯了什么错误，从而导致其市场领导地位被取代?
翻开企业历史的故纸堆，细细品味创新商业模式出现的整个过程，不难发现，大企业几乎在每个阶段都有可能出现令人扼腕叹息的错误。而复印机行业，尤其充满了这样的精彩桥段。由此，本文试着从创新商业模式“出现前”、“导入期”，以及“成功后”的三个阶段梳理复印机企业曾经犯下的错误。
误估前景，巨头错失新市场
大企业纵横市场几十年，不管是组织架构还是资源能力都形成了一定的思维定势和行为定势。这时候，当市场出现一种新的技术，并有可能通过创新商业模式导入商业化市场的时候，就会出现难以评估该新技术前景的麻痹性错误。其中，最经典的例子来自施乐复印机出现前IBM、柯达的反应。
在施乐没出现之前，美国复印机市场已经形成了两种成熟的复印技术。然而，不管是光影湿法还是热干法，都会出现复印质量差(复印品总是弄得很脏)、复印效率低(每天只能复印15～20张)、无法持久保存等问题。而在商业模式上，老牌复印机厂家都采取了经典的“剃须刀一刀片”模式：复印机设备用微利销售的方式吸引更多客户购买，盈利的主要来源是对配件和高毛利耗材的持续销售。复印机的主流客户是办公室，市场上每台复印机的平均售价为300美元，每月复印量一般都少于100张。
恰恰在这时候，切斯特-卡尔森(Chester Carlson)发明了“静电复印术”，采取了这项技术的复印机几乎在所有指标上都打败了光影湿法和热干法：复印质量好，页面干净又整洁，复印速度快，每天能印数千张。然而，好的技术往往是昂贵的。切斯特·卡尔森找到了当时Haloid公司的总裁乔·威尔逊(Joe Wilson)，两人合作开发的样机生产成本就高达2 000美元。不过，值得欣慰的是，每张复印件的可变成本与其他技术生产的复印件的可变成本(配件成本、耗材成本等)可以保持相同。可谁会为这种昂贵的技术买单呢?威尔逊找到了柯达、通用电气和IBM，希望跟它们一起努力把静电复印术推向市场。在当时，这三家公司已经名列财富500强，不管在市场力量还是资金实力上都是值得依赖的可能合作伙伴。
这三家公司并没有因为Haloid公司小(1955年营业收入才2100万美元)而轻视它，而是认真地进行了调查研究。其中，IBM还专门委托了著名的波士顿咨询公司作了独立的市场分析，可得到的结论却是悲观的。通过市场调查，该项市场分析估计静电复印术的市场总需求量最多不会超过5 000台。随后，柯达和通用电气也分别独立地得出了类似的结论。
最终，IBM的意见表达了大企业的思路：“尽管静电复印技术在很多方面都很先进，但是‘以更高的成本获得更好的质量’并不是一个可以取胜的诉求。”的确，最终以静电复印术为基础的914型号复印机的市场最终定价高达2.7万美元，如果采取“剃须刀一刀片”模式，与平均售价300美元的传统复印机相比毫无优势，完全无法导入市场。IBM、柯达和通用电气在整个评估过程中非常专业，对这种新技术也很重视，在专业素养和态度上的表现无懈可击；但是，用传统的模式去评估新技术，就难免扼杀创新商业模式出现的可能性，最终不免与新技术的市场机会失之交臂。
事实上，914型号复印机并没有采取经典的“剃须刀一刀片”模式，而是租赁服务模式。售价为2.7万美元的复印机，客户每个月只需支付95美元就能租到一台，在每个月内如果复印的张数不超过2000张的话，则不需要再支付任何其他费用，超过2 000张以后，每张再支付4美分。由于复印质量高且速度快，绝大多数客户几乎一天就要复印2 000张，从租期的第二天开始就源源不断地为Haloid公司贡献大量额外收入。
Haloid公司后来改名为施乐，年收入从1955年的2 100万美元增长到了1972年的25亿美元。事实证明，由于IBM、柯达等大公司看走了眼，直接促成了一家新财富500强竞争对手的出现。
盲目自大，施乐反哺“群狼战术”
很多创新企业在刚进入市场的时候都比较弱小，这时候，作为大企业经常会犯下轻视创新企业、不承认对方是竞争对手的错误。如果小企业再谦虚低调一点，再多一些奉承大企业，那么大企业离骄兵必败也就不远了。
延续前面的故事，施乐在成就自己伟大传奇之后，通过多次的并购和不断增加复印机的功能，垄断地位日益得到加强，在1976年曾一度达到82％的市场占有率。
但是，施乐的复印机并非完美得无懈可击。事实上，由于施乐复印机体型大、价格高，即使是大公司一般也只能购买一台，放在固定的地点“集中复印”。由于操作复杂需要专业人员管理，这样一来，即使是总裁想要复印什么机密文件也要操作人员过目，保密性不够。而集中复印也给大办公面积的员工带来不便。而对于财力不够的小公司，施乐的复印机只能是一个可望而不可及的梦想。这些问题都给后来者留下了攻击的漏洞。
当然，施乐并非没有意识到潜在竞争对手的威胁。相反，施乐先后申请了500多项专利，试图阻断后来者所有可能的突破口。然而，事实证明，大企业对小企业的围追堵截总是难以奏效的。不久后，施乐的真正对手出现了，这就是佳能。
佳能在1968年就已经瞄准了复印机市场，为此作了大量的技术准备。1976年，施乐关键技术的专利保护到期。佳能的机会来了!很快佳能推出了小型桌面复印机，并把复印机设备中最经常出毛病的零部件都装入一个可更换的模块盒中，产品倡导的价值是价格低廉、使用方便、少量复印、保密性好。 由于价格低廉，佳能重新采取了经典的“剃须刀一刀片”模式，在商业模式上来了一个否定之否定。
施乐一开始并没有反应过来，而是对佳能推出的小型复印机采取轻视、讥笑的态度，讥讽佳能的复印机是“玩具”，自信地认为佳能无法侵袭到自己的领地，毕竟佳能一开始面对的只是小企业。但佳能的能量却超过施乐的想象。
而另一方面，佳能也明白作为一家小企业，它的力量是微弱的，一旦施乐反击，它将有一朝覆灭的危险。于是，佳能联合十来家日本企业结成联盟，提出如果东芝、美能达、理光等企业从佳能这里购买生产许可，相比于它们自己从头研发，投产时间要快一年多，而开发费用也只需自己研发的1／10。显然，这样诱人的方案没有谁能拒绝。理光等企业针对施乐的“集中复印”，反其道地推广“分散复印”概念，一起大举向小型化复印机市场发起集体进攻。不经意间，施乐的竞争对手就已变成了一群，而不是一个；而且是蓄谋已久、有计划、有组织的。佳能的这一“群狼战术”最终让施乐疲于应付。
此后，当佳能在小企业的低端复印机市场站稳脚跟、建立自己的品牌之后，开始从产品的金字塔基向上延伸，终于打开了施乐的链条，和施乐正面决斗，从而导致施乐的市场份额从1976年的82％直线下降到1981年的35％。从此，施乐再也难以动摇佳能在复印机市场的领导地位。
简单模仿，IBM无力回天
施乐的例子也是不少大企业曾经经历过的“噩梦”。而大企业的懊悔之情常常又会导致其战术上“矫枉过正”，即希望通过简单的模仿找回市场竞争力，但最终却从一个错误走向另外一个错误。大企业的逻辑是，不管是资金、渠道，还是技术等，自己都比小企业有实力，后发制人是可行的——必须承认，历史上的确有不少这样的例子：小企业开发培育市场，大企业扩大并占有市场，但是大企业后发制人导致失败的案例也不在少数。
复印机市场几乎可以成为企业商业模式竞争的经典案例。因为几乎不同的企业都在不同阶段犯了错误，昏招之多直让人称奇。施乐之所以在和佳能的战争中会因为狂妄而失败，在很大程度上跟它之前对阵大企业的胜绩有关。越强大越危险，看来，骄兵必败的古训必须引起每个企业家的警惕。
在此之前，施乐的手下败将是IBM和柯达，而且，连续战胜了两次。第一次是在Haloid公司时代IBM、柯达和通用电气的看走眼。第二次则是在施乐成功之后——20世纪60年代，随着施乐几乎成了复印机的代名词。曾经看走眼的IBM、柯达为了弥补历史的错误，也纷纷进入了这个市场。1970年，IBM推出了自己的I型复印机，在商业模式上几乎完全照搬施乐的复印机，也是设备租赁加上按照复印量收费。不妨对比一下，施乐的914型号复印机每月固定租金95美元，超过2 000张每张收费4美分，而IBM的I型复印机每月固定租金200美元，每复印一张加收2.3美分。换言之，IBM试图以高固定租金和低边际复印成本来吸引客户。虽然这在理论上看似可行，然而，经过十几年的发展，IBM复印机最巅峰的时候也不过是施乐的零头，遑论动摇施乐的领先地位?
IBM的失败从一个侧面证明了一个朴素的道理：在同一个市场，后来者假如要打败先行者，采取同样的商业模式是最下等的策略。原因很简单：同样的商业模式，意味着涉及到的利益相关者都类似，供应商类似，渠道类似，客户类似，最终，价格战几乎成了唯一的竞争策略，而价格战已经被证明是“伤敌一千，自损八百”的招数。而先行者一般都已经在这个市场上建立了强大的品牌力量，同样的商业模式意味着同样的定位，其所满足的需求、满足需求的方式并无新的亮点，想要抢班夺权是很困难的。
因此，所谓创新商业模式，并不是简单地复制别人的成功经验，特别是在同一个市场。借鉴别的行业的成功模式，扬弃地批判吸收，重新设计一个商业模式，才是企业的取胜之道。
难以跳舞的大象
应该看到，大企业在遭遇创新商业模式时犯的错误远远不止上述几个，复印机行业也仅仅是大企业与创新企业大量战争中的一个很小的缩影。归其原因，不外乎在创新模式成型之前不够有远见、在创新模式导入之初不够警觉、在创新模式成功之后不够有创意……这些在很大程度上都归结于“大企业病”，即大企业在发展过程中对原有商业模式的路径依赖，而原先的成功也已经形成了固定的思维模式和行为方式。大企业一旦从奔跑撒欢的小鹿变成了步履蹒跚的大象，就难以对创新模式保持思维的敏感和行动的敏捷，这就给了创新企业从弱变强、以弱胜强的机会。
一叶可以知秋，读史可以明智，复印机行业的历史值得所有大企业警醒，也足以鼓舞所有创新企业。
很多研究结果表明，攻击强大的对手很容易导致失败。超过八成以上的新公司都以失败告终。“行业老大”的更替，绝大多数是由于企业间的并购而非新进入者的搅局。然而，统计数据有时候会掩盖某些真相。例如，西南航空就曾成功打破美国航空业大公司一统天下的市场格局；而手机巨头诺基亚在智能手机的领导地位也正遭遇苹果iPhone和App Store的强力挑战。除此之外，复印机行业更充满了早期IBM、柯达、施乐，以及后来的佳能之间你追我赶的曲折斗争……这些行业中，都屡屡上演大企业被创新商业模式打败的戏码。这样的“剧情”不由地让人好奇，究竟在遭遇创新商业模式的时候，大企业犯了什么错误，从而导致其市场领导地位被取代?
翻开企业历史的故纸堆，细细品味创新商业模式出现的整个过程，不难发现，大企业几乎在每个阶段都有可能出现令人扼腕叹息的错误。而复印机行业，尤其充满了这样的精彩桥段。由此，本文试着从创新商业模式“出现前”、“导入期”，以及“成功后”的三个阶段梳理复印机企业曾经犯下的错误。
误估前景，巨头错失新市场
大企业纵横市场几十年，不管是组织架构还是资源能力都形成了一定的思维定势和行为定势。这时候，当市场出现一种新的技术，并有可能通过创新商业模式导入商业化市场的时候，就会出现难以评估该新技术前景的麻痹性错误。其中，最经典的例子来自施乐复印机出现前IBM、柯达的反应。
在施乐没出现之前，美国复印机市场已经形成了两种成熟的复印技术。然而，不管是光影湿法还是热干法，都会出现复印质量差(复印品总是弄得很脏)、复印效率低(每天只能复印15～20张)、无法持久保存等问题。而在商业模式上，老牌复印机厂家都采取了经典的“剃须刀一刀片”模式：复印机设备用微利销售的方式吸引更多客户购买，盈利的主要来源是对配件和高毛利耗材的持续销售。复印机的主流客户是办公室，市场上每台复印机的平均售价为300美元，每月复印量一般都少于100张。
恰恰在这时候，切斯特-卡尔森(Chester Carlson)发明了“静电复印术”，采取了这项技术的复印机几乎在所有指标上都打败了光影湿法和热干法：复印质量好，页面干净又整洁，复印速度快，每天能印数千张。然而，好的技术往往是昂贵的。切斯特·卡尔森找到了当时Haloid公司的总裁乔·威尔逊(Joe Wilson)，两人合作开发的样机生产成本就高达2 000美元。不过，值得欣慰的是，每张复印件的可变成本与其他技术生产的复印件的可变成本(配件成本、耗材成本等)可以保持相同。可谁会为这种昂贵的技术买单呢?威尔逊找到了柯达、通用电气和IBM，希望跟它们一起努力把静电复印术推向市场。在当时，这三家公司已经名列财富500强，不管在市场力量还是资金实力上都是值得依赖的可能合作伙伴。
这三家公司并没有因为Haloid公司小(1955年营业收入才2100万美元)而轻视它，而是认真地进行了调查研究。其中，IBM还专门委托了著名的波士顿咨询公司作了独立的市场分析，可得到的结论却是悲观的。通过市场调查，该项市场分析估计静电复印术的市场总需求量最多不会超过5 000台。随后，柯达和通用电气也分别独立地得出了类似的结论。
最终，IBM的意见表达了大企业的思路：“尽管静电复印技术在很多方面都很先进，但是‘以更高的成本获得更好的质量’并不是一个可以取胜的诉求。”的确，最终以静电复印术为基础的914型号复印机的市场最终定价高达2.7万美元，如果采取“剃须刀一刀片”模式，与平均售价300美元的传统复印机相比毫无优势，完全无法导入市场。IBM、柯达和通用电气在整个评估过程中非常专业，对这种新技术也很重视，在专业素养和态度上的表现无懈可击；但是，用传统的模式去评估新技术，就难免扼杀创新商业模式出现的可能性，最终不免与新技术的市场机会失之交臂。
事实上，914型号复印机并没有采取经典的“剃须刀一刀片”模式，而是租赁服务模式。售价为2.7万美元的复印机，客户每个月只需支付95美元就能租到一台，在每个月内如果复印的张数不超过2000张的话，则不需要再支付任何其他费用，超过2 000张以后，每张再支付4美分。由于复印质量高且速度快，绝大多数客户几乎一天就要复印2 000张，从租期的第二天开始就源源不断地为Haloid公司贡献大量额外收入。
Haloid公司后来改名为施乐，年收入从1955年的2 100万美元增长到了1972年的25亿美元。事实证明，由于IBM、柯达等大公司看走了眼，直接促成了一家新财富500强竞争对手的出现。
盲目自大，施乐反哺“群狼战术”
很多创新企业在刚进入市场的时候都比较弱小，这时候，作为大企业经常会犯下轻视创新企业、不承认对方是竞争对手的错误。如果小企业再谦虚低调一点，再多一些奉承大企业，那么大企业离骄兵必败也就不远了。
延续前面的故事，施乐在成就自己伟大传奇之后，通过多次的并购和不断增加复印机的功能，垄断地位日益得到加强，在1976年曾一度达到82％的市场占有率。
但是，施乐的复印机并非完美得无懈可击。事实上，由于施乐复印机体型大、价格高，即使是大公司一般也只能购买一台，放在固定的地点“集中复印”。由于操作复杂需要专业人员管理，这样一来，即使是总裁想要复印什么机密文件也要操作人员过目，保密性不够。而集中复印也给大办公面积的员工带来不便。而对于财力不够的小公司，施乐的复印机只能是一个可望而不可及的梦想。这些问题都给后来者留下了攻击的漏洞。
当然，施乐并非没有意识到潜在竞争对手的威胁。相反，施乐先后申请了500多项专利，试图阻断后来者所有可能的突破口。然而，事实证明，大企业对小企业的围追堵截总是难以奏效的。不久后，施乐的真正对手出现了，这就是佳能。
佳能在1968年就已经瞄准了复印机市场，为此作了大量的技术准备。1976年，施乐关键技术的专利保护到期。佳能的机会来了!很快佳能推出了小型桌面复印机，并把复印机设备中最经常出毛病的零部件都装入一个可更换的模块盒中，产品倡导的价值是价格低廉、使用方便、少量复印、保密性好。 由于价格低廉，佳能重新采取了经典的“剃须刀一刀片”模式，在商业模式上来了一个否定之否定。
施乐一开始并没有反应过来，而是对佳能推出的小型复印机采取轻视、讥笑的态度，讥讽佳能的复印机是“玩具”，自信地认为佳能无法侵袭到自己的领地，毕竟佳能一开始面对的只是小企业。但佳能的能量却超过施乐的想象。
而另一方面，佳能也明白作为一家小企业，它的力量是微弱的，一旦施乐反击，它将有一朝覆灭的危险。于是，佳能联合十来家日本企业结成联盟，提出如果东芝、美能达、理光等企业从佳能这里购买生产许可，相比于它们自己从头研发，投产时间要快一年多，而开发费用也只需自己研发的1／10。显然，这样诱人的方案没有谁能拒绝。理光等企业针对施乐的“集中复印”，反其道地推广“分散复印”概念，一起大举向小型化复印机市场发起集体进攻。不经意间，施乐的竞争对手就已变成了一群，而不是一个；而且是蓄谋已久、有计划、有组织的。佳能的这一“群狼战术”最终让施乐疲于应付。
此后，当佳能在小企业的低端复印机市场站稳脚跟、建立自己的品牌之后，开始从产品的金字塔基向上延伸，终于打开了施乐的链条，和施乐正面决斗，从而导致施乐的市场份额从1976年的82％直线下降到1981年的35％。从此，施乐再也难以动摇佳能在复印机市场的领导地位。
简单模仿，IBM无力回天
施乐的例子也是不少大企业曾经经历过的“噩梦”。而大企业的懊悔之情常常又会导致其战术上“矫枉过正”，即希望通过简单的模仿找回市场竞争力，但最终却从一个错误走向另外一个错误。大企业的逻辑是，不管是资金、渠道，还是技术等，自己都比小企业有实力，后发制人是可行的——必须承认，历史上的确有不少这样的例子：小企业开发培育市场，大企业扩大并占有市场，但是大企业后发制人导致失败的案例也不在少数。
复印机市场几乎可以成为企业商业模式竞争的经典案例。因为几乎不同的企业都在不同阶段犯了错误，昏招之多直让人称奇。施乐之所以在和佳能的战争中会因为狂妄而失败，在很大程度上跟它之前对阵大企业的胜绩有关。越强大越危险，看来，骄兵必败的古训必须引起每个企业家的警惕。
在此之前，施乐的手下败将是IBM和柯达，而且，连续战胜了两次。第一次是在Haloid公司时代IBM、柯达和通用电气的看走眼。第二次则是在施乐成功之后——20世纪60年代，随着施乐几乎成了复印机的代名词。曾经看走眼的IBM、柯达为了弥补历史的错误，也纷纷进入了这个市场。1970年，IBM推出了自己的I型复印机，在商业模式上几乎完全照搬施乐的复印机，也是设备租赁加上按照复印量收费。不妨对比一下，施乐的914型号复印机每月固定租金95美元，超过2 000张每张收费4美分，而IBM的I型复印机每月固定租金200美元，每复印一张加收2.3美分。换言之，IBM试图以高固定租金和低边际复印成本来吸引客户。虽然这在理论上看似可行，然而，经过十几年的发展，IBM复印机最巅峰的时候也不过是施乐的零头，遑论动摇施乐的领先地位?
IBM的失败从一个侧面证明了一个朴素的道理：在同一个市场，后来者假如要打败先行者，采取同样的商业模式是最下等的策略。原因很简单：同样的商业模式，意味着涉及到的利益相关者都类似，供应商类似，渠道类似，客户类似，最终，价格战几乎成了唯一的竞争策略，而价格战已经被证明是“伤敌一千，自损八百”的招数。而先行者一般都已经在这个市场上建立了强大的品牌力量，同样的商业模式意味着同样的定位，其所满足的需求、满足需求的方式并无新的亮点，想要抢班夺权是很困难的。
因此，所谓创新商业模式，并不是简单地复制别人的成功经验，特别是在同一个市场。借鉴别的行业的成功模式，扬弃地批判吸收，重新设计一个商业模式，才是企业的取胜之道。
难以跳舞的大象
应该看到，大企业在遭遇创新商业模式时犯的错误远远不止上述几个，复印机行业也仅仅是大企业与创新企业大量战争中的一个很小的缩影。归其原因，不外乎在创新模式成型之前不够有远见、在创新模式导入之初不够警觉、在创新模式成功之后不够有创意……这些在很大程度上都归结于“大企业病”，即大企业在发展过程中对原有商业模式的路径依赖，而原先的成功也已经形成了固定的思维模式和行为方式。大企业一旦从奔跑撒欢的小鹿变成了步履蹒跚的大象，就难以对创新模式保持思维的敏感和行动的敏捷，这就给了创新企业从弱变强、以弱胜强的机会。
一叶可以知秋，读史可以明智，复印机行业的历史值得所有大企业警醒，也足以鼓舞所有创新企业。