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在国内连锁零售行业，有一些看似违背了经典营销理论的营销实践却不断获得成功，而这些实践被人们称为零售创新。事实是否如此呢？
组合拳之一：业态＋业态＝多业态？
在两年前，有很多零售企业将股市中的理念用到了零售行业：这就是不要将鸡蛋放在一个篮子中。不论多大规模的企业都敢于将数种业态组合在同一个零售品牌之下，并美其名曰“多业态发展”。于是，一个个将百货、便利店、标准超市、社区店、折扣店、大型仓储超市、家居建材超市，甚至餐饮连锁等多种模式融为一体的商业企业正在形成。
坚持多业态合并的企业不外乎有如下几个方面原因：首先，有店铺资源没有办法充分利用，将多种业态集中在一起能够集中人气，增强一次性购买的吸引力；其次，认为不同业态的商品采购是相似的，“一只羊也是赶，一群羊也是放”，索性就把饼摊得大一点；最后，对于新兴业态的热衷和对企业经营规模的过分追求，认为企业可以通过“大跃进”的方式快速步入世界500强。
然而，事实上，除了少数超大型企业在多业态模式上有所收益以外，大部分企业都纷纷败下阵来。
一家零售企业是否就不能涉足多个业态呢？
当然不是。多元化经营对于企业来说既是机遇又有风险。很多企业当初想利用自己的商品采购优势扩大企业规模，想法是好的，但是企业是否已经具有一定的采购优势呢？有些卖场在一个业态的领域中还是一个弱者，就急于扩大自己的规模，认为规模上去了优势就明显了，孰不知运营绩效根本不取决于规模。没有竞争实力、没有核心理念的企业很难在市场上获得长期优势。
曾经有一大型零售卖场在扩张了几家门店之后，就开始利用自己的采购资源进军便利店领域，而便利店所销售的商品就是从自己的大卖场中调拨出来的，价格也基本上相似。这样的便利店是什么呢？大卖场化的便利店？还是便利店化的大卖场？
不同的零售业态由于其经营面积、经营模式、营业时间、服务对象等差异造成门店中所销售的商品和服务的差异化。想当然地进入另一个业态，不仅可能会影响到新业态，更有可能将已有的产业也拉入深谷。
组合拳之二：区域+区域＝跨区域？
对于国内的连锁零售企业来说，曾几何时，开发新店是企业成长的关键因素。某些在一个城市生意做得不错的企业，因为禁不住外地市场诱惑，盲目在全国各地四处开店，导致人才流失，门店商品竞争力不强，商品配送脱节等一系列问题接连出现。
连锁零售不是简单的模式复制。曾经有一家知名的国际企业领袖说过：“国际化的本质就是本地化。”连锁零售企业其实也是这样。当年以福建华榕超市为代表的跨区域、远距离开店，认为连锁店的模式就是不断复制现有的资源，于是乎将本地的商品运了过去，将本地的人才派了出去，将本地的管理经验移植了过去，可是却忘记了最为关键的地域差异和消费需求差异，结果往往因为资金链的断裂导致崩盘。
福建华榕集团董事长兼总经理林越称：华榕当时想将苏州华榕办成一家以福建特产为特色的商店，但是福州的货车到苏州，仅因配送成本太高就使货品价位上升4%左右，和当地商品相比根本没有竞争力，导致苏州店亏损250万元。与此同时，华榕在三明亏损也达350万元。错误复制的结果必然造成连锁零售企业扩张失败。
同理，外资零售企业在进入中国的初期，首先注重的就是如何本土化，让中国的消费者认为它是一家中国的门店，不是外国企业，因此往往每一家门店都处处洋溢着一些中国的气氛。卖场的布置也是越来越中国化，完全依照中国的购物习惯设计。
目前，沃尔玛和家乐福等国外大型零售企业所采购的商品有90%以上都来自中国。如果它们也是简单的在中国克隆本土的零售企业，在中国开“美国沃尔玛”、“法国家乐福”的话，中国人是不是因为它们的进入就应该过西方人的生活？
既然顾客的某些习惯是无法改变的，要改变的就只有经营者自己。“因地制宜”是中国的老话了，那么，中国本土的连锁零售企业为什么还在重演“守株待兔，刻舟求剑”的故事呢？
组合拳之三：商业＋地产开发=垄断资源？
现在，拥有商业地产成为零售业所关注的焦点之一。随着商业的快速发展，与之相配套的地产行业也紧跟着迅速发展起来。与商业企业签订联合发展的合同也成为地产业新的竞争点。典型的案例是：大连万达购物广场最为引人关注。
虽然大连万达只是商业物业管理服务者，而不是购物广场的经营者，但是它可以通过物业资源创造价值，借助零售商实现其地产的商业价值。在商业地产的价值链中，其物业管理服务商只能赚取物业的第二次增值，而其前端（商业地产供应链）和末端（商品销售链）上的增值则分别分配给房产开发商和入驻购物广场的零售商。因此，想方设法使购得的物业升值，就成为购物广场经营者延长商业地产销售环节增值链的重要手段。
房地产商经营商业地产最大的优势在于前期建设。首先，房地产商凭借其开发经验，能够取得升值潜力大的良好地段，并在审批、购地、控制开发成本等方面具有优势；其次，房地产商对购物广场自行开发、直接经营，等于将上述价值链中的前两个环节合而为一；再次，房地产商自行经营购物广场，将为其提供大量现金流。
房地产商经营购物广场，最大的劣势在于缺乏商业管理经验，在卖场布局和购物广场的设计方面缺乏概念。在与零售商的谈判方面，开发购物广场的房地产商凭借其所掌握的物业资源，在谈判中拥有相当大的筹码。但问题是：由于对消费需求和商圈经济特点缺乏专业研究，难以把握市场定位。入驻商家的选择与管理可能是房地产商经营购物广场遇到的最大难题。
而相对来说，零售商反向介入房地产开发行业，整合产业链，经营购物广场的则比较少见。当然这种现象在国外可能看到的较多，例如：麦德龙超市多年来一直都是在利用自己的地产项目进行商业运营。
在40多年的发展史中，麦德龙无论将门店开在哪一个国家都强调一点——在自有产权的土地上建店。然而就在2005年7月28日，麦德龙第25家店在深圳罗湖开业了，这是麦德龙在中国第一家以租赁模式开出的门店。所以，麦德龙也被迫放弃了坚持40年的自有产权店面原则。据悉，深圳店和在建的昆明店都是麦德龙租赁的地产。众多的商业地产人士普遍认为：逼迫麦德龙放弃了只买不租的开店策略的原因在于内地不断上涨的商业地产价格。
投资购买产权经营和租赁经营是两种截然不同的运作方式。通过投资行为购买店铺产权的方式，一次性投资大、回收周期长、往往风险较大。由此，企业必须做好防范风险的准备，考虑退出机制，必要时能及时退出。当然，风险大往往收益也大。
目前，商业地产在国内的开发成本逐年增高。这对于原本就面临资金瓶颈的商业企业来说，存在相当难度。因此，零售商委托房地产开发商新建购物广场，然后购买或者租赁物业的方式，租售给商户，赚取物业升值价值正成为一种趋势。这种方式使得零售商不得不将商业地产在开发建设过程中的增值让渡给房地产开发商。
组合拳之四：零售＋金融投资=资本运作？
有些企业以经营零售业为虚，占用和获取资金为实。利用零售业巨大的融资能力，不断侵占供应商的货款资金，然后利用这些款项转投资于其它占用资金量比较大、获利更多的行业。
表面上，零售企业是一个低毛利的企业，然而为什么这个行业又成了众所瞩目的行业呢？就是因为其资金的融集能力。
例如：在一家上万平米的大型门店，每日的营业额在50万左右，平均商品周转天数为20天，而其货款的支付帐期为60天，那么企业就可以将供应商的货款多占用40天，同时又可以从供应商处继续定购新的商品。长此以往，门店可以滞留的供应商货款日益增加。于是，零售商就会将这一部分资金用于炒作各种金融投资项目，例如：股票、证券、期货、保险等项目，借以获取更多的利润。甚至在一些国外的大型超市会有这样的情况：制造企业或者经销商因为手中资金紧缺，希望零售商能够提前结算其商品货款，同时由于提前结算的原因宁愿给予零售商更多的折扣。这种方式更是为零售企业的营业外收益获取了机会，提高了收益成本。
如今很多大型零售企业都在关注商品的周转期和结算周期的差异时间收益，毕竟这一部分是企业非常巨大的一笔收益。但是不要忘记：零售和金融投资是两个完全不同的行业，而这两个行业都要求企业拥有充足的现金流。零售企业在进行金融投资的时候应该防止大的动荡导致现金流不畅。要知道，大多数企业的倒闭都是因为现金流断裂。
组合拳之五：零售＋自有品牌开发=整合供应链？
发展自有品牌商品，如今已经成为了国内零售商争相竞取的热点。自有品牌的发展，一方面有助于零售商获取更多的商品利益，另外一个方面也容易增强消费者对于门店的信任程度。随着自有品牌商品的不断扩展，零售商也可能会逐步对上游的生产厂商进行控制，从而达到供应链体系和商品设计开发的一体化。
自有品牌也被人们认为是避免广告和促销成本的方法，但是这种观点已经难以维持了。现在一些大的零售组织每年都能获得相当可观的厂商商品推广费用。如果零售商为了推广自有品牌的商品而放弃制造商的广告支持，这样的收益是否值得呢？
通过一系列的调查我们发现，导致自有品牌商品低效率的原因包括：1.零售空间成本，是最大的单项成本（要么陈列空间太多，要么货架排面太多）；2.商家不顾同一品类商品的价格弹性，总以最低价格进行销售。例如：通过一系列敏感度分析调查发现，自有品牌销售额每增加1%，门店的净利就增加1.8%。不过要达到这个成绩，商家就必须格外重视定价问题。在某些类别，自有品牌的价格比知名品牌低50%，这就太过低价了，容易引起顾客对其质量的怀疑。价格差距在15%—20%是比较保险的。
如今，各家连锁零售企业经营的自有品牌各异。销量大的食品是增长最快的自有品牌种类，它们在超市里以两位数的高速增长，弥补了超市在非食品类自有品牌上的一些损失。在某种程度上说，现在的零售商越来越像生产商了……
然而，成功的经营自有品牌需要有品牌管理专门技术，而它的运行成本又非常高昂。笔者还是奉劝零售商们老老实实地做自己的本行，不要过多参与到开发自有品牌的竞争中去。
组合拳之一：业态＋业态＝多业态？
在两年前，有很多零售企业将股市中的理念用到了零售行业：这就是不要将鸡蛋放在一个篮子中。不论多大规模的企业都敢于将数种业态组合在同一个零售品牌之下，并美其名曰“多业态发展”。于是，一个个将百货、便利店、标准超市、社区店、折扣店、大型仓储超市、家居建材超市，甚至餐饮连锁等多种模式融为一体的商业企业正在形成。
坚持多业态合并的企业不外乎有如下几个方面原因：首先，有店铺资源没有办法充分利用，将多种业态集中在一起能够集中人气，增强一次性购买的吸引力；其次，认为不同业态的商品采购是相似的，“一只羊也是赶，一群羊也是放”，索性就把饼摊得大一点；最后，对于新兴业态的热衷和对企业经营规模的过分追求，认为企业可以通过“大跃进”的方式快速步入世界500强。
然而，事实上，除了少数超大型企业在多业态模式上有所收益以外，大部分企业都纷纷败下阵来。
一家零售企业是否就不能涉足多个业态呢？
当然不是。多元化经营对于企业来说既是机遇又有风险。很多企业当初想利用自己的商品采购优势扩大企业规模，想法是好的，但是企业是否已经具有一定的采购优势呢？有些卖场在一个业态的领域中还是一个弱者，就急于扩大自己的规模，认为规模上去了优势就明显了，孰不知运营绩效根本不取决于规模。没有竞争实力、没有核心理念的企业很难在市场上获得长期优势。
曾经有一大型零售卖场在扩张了几家门店之后，就开始利用自己的采购资源进军便利店领域，而便利店所销售的商品就是从自己的大卖场中调拨出来的，价格也基本上相似。这样的便利店是什么呢？大卖场化的便利店？还是便利店化的大卖场？
不同的零售业态由于其经营面积、经营模式、营业时间、服务对象等差异造成门店中所销售的商品和服务的差异化。想当然地进入另一个业态，不仅可能会影响到新业态，更有可能将已有的产业也拉入深谷。
组合拳之二：区域+区域＝跨区域？
对于国内的连锁零售企业来说，曾几何时，开发新店是企业成长的关键因素。某些在一个城市生意做得不错的企业，因为禁不住外地市场诱惑，盲目在全国各地四处开店，导致人才流失，门店商品竞争力不强，商品配送脱节等一系列问题接连出现。
连锁零售不是简单的模式复制。曾经有一家知名的国际企业领袖说过：“国际化的本质就是本地化。”连锁零售企业其实也是这样。当年以福建华榕超市为代表的跨区域、远距离开店，认为连锁店的模式就是不断复制现有的资源，于是乎将本地的商品运了过去，将本地的人才派了出去，将本地的管理经验移植了过去，可是却忘记了最为关键的地域差异和消费需求差异，结果往往因为资金链的断裂导致崩盘。
福建华榕集团董事长兼总经理林越称：华榕当时想将苏州华榕办成一家以福建特产为特色的商店，但是福州的货车到苏州，仅因配送成本太高就使货品价位上升4%左右，和当地商品相比根本没有竞争力，导致苏州店亏损250万元。与此同时，华榕在三明亏损也达350万元。错误复制的结果必然造成连锁零售企业扩张失败。
同理，外资零售企业在进入中国的初期，首先注重的就是如何本土化，让中国的消费者认为它是一家中国的门店，不是外国企业，因此往往每一家门店都处处洋溢着一些中国的气氛。卖场的布置也是越来越中国化，完全依照中国的购物习惯设计。
目前，沃尔玛和家乐福等国外大型零售企业所采购的商品有90%以上都来自中国。如果它们也是简单的在中国克隆本土的零售企业，在中国开“美国沃尔玛”、“法国家乐福”的话，中国人是不是因为它们的进入就应该过西方人的生活？
既然顾客的某些习惯是无法改变的，要改变的就只有经营者自己。“因地制宜”是中国的老话了，那么，中国本土的连锁零售企业为什么还在重演“守株待兔，刻舟求剑”的故事呢？
组合拳之三：商业＋地产开发=垄断资源？
现在，拥有商业地产成为零售业所关注的焦点之一。随着商业的快速发展，与之相配套的地产行业也紧跟着迅速发展起来。与商业企业签订联合发展的合同也成为地产业新的竞争点。典型的案例是：大连万达购物广场最为引人关注。
虽然大连万达只是商业物业管理服务者，而不是购物广场的经营者，但是它可以通过物业资源创造价值，借助零售商实现其地产的商业价值。在商业地产的价值链中，其物业管理服务商只能赚取物业的第二次增值，而其前端（商业地产供应链）和末端（商品销售链）上的增值则分别分配给房产开发商和入驻购物广场的零售商。因此，想方设法使购得的物业升值，就成为购物广场经营者延长商业地产销售环节增值链的重要手段。
房地产商经营商业地产最大的优势在于前期建设。首先，房地产商凭借其开发经验，能够取得升值潜力大的良好地段，并在审批、购地、控制开发成本等方面具有优势；其次，房地产商对购物广场自行开发、直接经营，等于将上述价值链中的前两个环节合而为一；再次，房地产商自行经营购物广场，将为其提供大量现金流。
房地产商经营购物广场，最大的劣势在于缺乏商业管理经验，在卖场布局和购物广场的设计方面缺乏概念。在与零售商的谈判方面，开发购物广场的房地产商凭借其所掌握的物业资源，在谈判中拥有相当大的筹码。但问题是：由于对消费需求和商圈经济特点缺乏专业研究，难以把握市场定位。入驻商家的选择与管理可能是房地产商经营购物广场遇到的最大难题。
而相对来说，零售商反向介入房地产开发行业，整合产业链，经营购物广场的则比较少见。当然这种现象在国外可能看到的较多，例如：麦德龙超市多年来一直都是在利用自己的地产项目进行商业运营。
在40多年的发展史中，麦德龙无论将门店开在哪一个国家都强调一点——在自有产权的土地上建店。然而就在2005年7月28日，麦德龙第25家店在深圳罗湖开业了，这是麦德龙在中国第一家以租赁模式开出的门店。所以，麦德龙也被迫放弃了坚持40年的自有产权店面原则。据悉，深圳店和在建的昆明店都是麦德龙租赁的地产。众多的商业地产人士普遍认为：逼迫麦德龙放弃了只买不租的开店策略的原因在于内地不断上涨的商业地产价格。
投资购买产权经营和租赁经营是两种截然不同的运作方式。通过投资行为购买店铺产权的方式，一次性投资大、回收周期长、往往风险较大。由此，企业必须做好防范风险的准备，考虑退出机制，必要时能及时退出。当然，风险大往往收益也大。
目前，商业地产在国内的开发成本逐年增高。这对于原本就面临资金瓶颈的商业企业来说，存在相当难度。因此，零售商委托房地产开发商新建购物广场，然后购买或者租赁物业的方式，租售给商户，赚取物业升值价值正成为一种趋势。这种方式使得零售商不得不将商业地产在开发建设过程中的增值让渡给房地产开发商。
组合拳之四：零售＋金融投资=资本运作？
有些企业以经营零售业为虚，占用和获取资金为实。利用零售业巨大的融资能力，不断侵占供应商的货款资金，然后利用这些款项转投资于其它占用资金量比较大、获利更多的行业。
表面上，零售企业是一个低毛利的企业，然而为什么这个行业又成了众所瞩目的行业呢？就是因为其资金的融集能力。
例如：在一家上万平米的大型门店，每日的营业额在50万左右，平均商品周转天数为20天，而其货款的支付帐期为60天，那么企业就可以将供应商的货款多占用40天，同时又可以从供应商处继续定购新的商品。长此以往，门店可以滞留的供应商货款日益增加。于是，零售商就会将这一部分资金用于炒作各种金融投资项目，例如：股票、证券、期货、保险等项目，借以获取更多的利润。甚至在一些国外的大型超市会有这样的情况：制造企业或者经销商因为手中资金紧缺，希望零售商能够提前结算其商品货款，同时由于提前结算的原因宁愿给予零售商更多的折扣。这种方式更是为零售企业的营业外收益获取了机会，提高了收益成本。
如今很多大型零售企业都在关注商品的周转期和结算周期的差异时间收益，毕竟这一部分是企业非常巨大的一笔收益。但是不要忘记：零售和金融投资是两个完全不同的行业，而这两个行业都要求企业拥有充足的现金流。零售企业在进行金融投资的时候应该防止大的动荡导致现金流不畅。要知道，大多数企业的倒闭都是因为现金流断裂。
组合拳之五：零售＋自有品牌开发=整合供应链？
发展自有品牌商品，如今已经成为了国内零售商争相竞取的热点。自有品牌的发展，一方面有助于零售商获取更多的商品利益，另外一个方面也容易增强消费者对于门店的信任程度。随着自有品牌商品的不断扩展，零售商也可能会逐步对上游的生产厂商进行控制，从而达到供应链体系和商品设计开发的一体化。
自有品牌也被人们认为是避免广告和促销成本的方法，但是这种观点已经难以维持了。现在一些大的零售组织每年都能获得相当可观的厂商商品推广费用。如果零售商为了推广自有品牌的商品而放弃制造商的广告支持，这样的收益是否值得呢？
通过一系列的调查我们发现，导致自有品牌商品低效率的原因包括：1.零售空间成本，是最大的单项成本（要么陈列空间太多，要么货架排面太多）；2.商家不顾同一品类商品的价格弹性，总以最低价格进行销售。例如：通过一系列敏感度分析调查发现，自有品牌销售额每增加1%，门店的净利就增加1.8%。不过要达到这个成绩，商家就必须格外重视定价问题。在某些类别，自有品牌的价格比知名品牌低50%，这就太过低价了，容易引起顾客对其质量的怀疑。价格差距在15%—20%是比较保险的。
如今，各家连锁零售企业经营的自有品牌各异。销量大的食品是增长最快的自有品牌种类，它们在超市里以两位数的高速增长，弥补了超市在非食品类自有品牌上的一些损失。在某种程度上说，现在的零售商越来越像生产商了……
然而，成功的经营自有品牌需要有品牌管理专门技术，而它的运行成本又非常高昂。笔者还是奉劝零售商们老老实实地做自己的本行，不要过多参与到开发自有品牌的竞争中去。