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没有创新就没有出路
论坛主题： 竞争新思维
主 持 人： 徐沁盛高咨询集团创始合伙人兼首席专家
对话嘉宾： 陈向东 新东方教育科技集团执行总裁 许正 通用电气（中国）有限公司副总裁
黎伟雄 日先陈列董事长 孙冀 中国航空服务有限公司总经理
面对新经济的进攻，传统企业何去何从？出席《经理人》2011（第五届）中国CEO年会“竞争新思维”主题论坛的嘉宾门分别围绕商业模式创新、创新解决方案、创新机制、创新文化等维度，就新环境下的企业创新阐述了自己的观点并分享了他们所在企业的经验。
竞争制胜要做的五件事
陈向东新东方教育科技集团执行总裁
作为一个大企业，新东方要思考的是颠覆性和技术方面的变化。所以新东方在今年的4月15日推出一个全新网站。表面上看，这不过是一个域名的变化，背后则是做事的方式、流程整体的变革。
一个大企业面临竞争对手的时候，该如何去应对？
新的竞争环境之下，企业要想保持持续增长，需要做好五件事。第一是能够利用到更多的资源并且将其更好地整合；第二是挖掘可以创造和利用的新技术，并把它用到极致，引领性创新的背后，一般都是技术层面的颠覆性创新；第三是拓展和细分的市场，企业真正能够布局到位；第四是有可以创新的空间，不断创新超越，从提供产品到提供解决方案；第五是有真正可以复制的模式。
一家大型企业在竞争中制胜的关键是找到目标客户和为目标客户提供价值。
新东方现在看是一家大企业，鲜有竞争对手。但三到五年后，一些新锐机构和公司会不会用新的模式颠覆传统企业？面对这样的竞争，企业要做好两件事，一是找到准确的目标客户群，二是为你的目标客户提供什么样的价值。这样企业才可能做成百年企业。
应对竞争的另一个好办法是把自身的发展空间扩大。
星巴克在标识上已经把咖啡去掉了，它重新定义之后现在叫做第三空间，它的发展空间的概念无限扩大。美国有一家收垃圾的公司，但是它叫做废品管理公司，因为有了更大的发展空间，这家公司的规模越来越大。
有人说新东方是帮助学生提高分数的，学生学完就走了。如果新东方把产品变成一个学习解决方案，那就会把客户捆绑，从而把新东方变成一个提供学习、生活方式方案的公司。
中国市场面临的三大变化
许正通用电气（中国）有限公司副总裁
在不断变化的竞争环境里，创新是企业制胜的法宝，不仅仅是产品和技术的创新，而是综合性的商业模式的创新。这个创新可以解决企业价值主张是什么、服务意识传递什么价值、如何整合资源等。
企业在进行全方位创新时，应该容许创新的失败。企业还要形成创新的文化和组织。领导不仅要做出表率，还应当充分授权，给员工充裕的空间去不断试错。
创新需要摆正方向，不能为了创新而创新，它始终围绕消费者的行为方式在不断地变化。企业应当紧跟变化，做出调整响应需求。企业明晰自己的市场定位，增强服务意识，整合各种资源去满足消费者，才能在市场中屹立不倒。
从微观产业的角度分析，中国市场面临三个根本的结构性调整，企业必须思考产业转 型。
第一个变化是客户需求结构在发生迅速转变。
举个例子，海底捞非常火爆，为什么它不管在哪里开店都会排长队？因为海底捞出售的不是产品，而是服务。工业产品也是一样，客户需要的不是产品，需要的是解决方案，客户需求结构向体验转变。
第二个变化是关于成本结构。
作为个体企业，怎样重新审视自己的成本结构？每个企业必须考虑成本结构哪些可变，哪些固定，哪些可以用外包方式请别人来做。每个企业必须思考，在新的成本结构里面，在把自己专业领域做精的情况下，将来能不能提供外包服务给别人。
第三个变化是整个产业链的结构发生变化。在产业链条里面，客户需求结构发生变化，出现了基于服务和解决方案的整合产业链的企业。
阿里巴巴只是把过去在线下的各种交易搬到了网上，做一个产业链的整合者。所以中国市场未来十年乃至二十年，会有越来越多像阿里巴巴这样的公司出现。
这三个深层变化，会深深影响未来中国实业的发展。如果洞察这些变化，一定会在越来越激烈的市场竞争中找到自己新的生存之路。
铺面陈设的“隐形冠军”
黎伟雄日先陈列董事长
日先陈列被称为“隐形冠军”，是国内铺面陈设细分市场的领导者，帮助麦当劳、诺基亚、海尔等零售店做铺面陈设。它还是宝洁公司在全球范围排第五位的供应商。
过去，日先是一家制造型企业，主要的管理是工厂管理，将一件件产品提供给客户。日先在三年前人员多达三千多名，但营业额只有四个亿左右。
而现在，日先为客户提供全方位的解决方案，企业对产业链的上下游进行有效的整合，为客户从品牌店铺的空间规划、设计、制造、测绘、配送、安装、装修及维护等提供一条龙服务，为客户创造出了更大的价值。
为此，日先实现了近十亿的营业额，而员工只有七百人。这是来源于创新产能的效益，人均营业额实现几倍的提升，这是经营模式改变后产生的一个改变。
中国最不缺的就是制造型企业，因此像日先这种中小企业，对转型的需求特别迫切。而转型应当找到合适的路径，围绕市场的需求做出滚动式的创新，帮助企业在产业链中不断延展，最终实现全方位的升级。
日先陈列是小企业办大事，虽然自身营业额仅是十亿级别，但帮助大企业实现的却是几百亿，甚至上千亿元的大事。而能实现办大事的梦想，还在于日先紧紧抓住了升级转型的机会，从制造向服务挺进。
唤醒国企创新的活力
孙冀中国航空服务有限公司总经理
在国营体制下也有不少企业能够创新，国企也有自己一定的优势。
中国航空服务有限公司成立20多年来，为客户做航空的服务。现在国内有些企业尤其是大企业已经认识到了差旅服务对于公司节省费用的帮助，但是政府部门都不太注意到这一点。第一，他们不注重成本；第二他们不愿意通过第三方去做差旅服务；第三，不承认公司价值。
论坛主题： 竞争新思维
主 持 人： 徐沁盛高咨询集团创始合伙人兼首席专家
对话嘉宾： 陈向东 新东方教育科技集团执行总裁 许正 通用电气（中国）有限公司副总裁
黎伟雄 日先陈列董事长 孙冀 中国航空服务有限公司总经理
面对新经济的进攻，传统企业何去何从？出席《经理人》2011（第五届）中国CEO年会“竞争新思维”主题论坛的嘉宾门分别围绕商业模式创新、创新解决方案、创新机制、创新文化等维度，就新环境下的企业创新阐述了自己的观点并分享了他们所在企业的经验。
竞争制胜要做的五件事
陈向东新东方教育科技集团执行总裁
作为一个大企业，新东方要思考的是颠覆性和技术方面的变化。所以新东方在今年的4月15日推出一个全新网站。表面上看，这不过是一个域名的变化，背后则是做事的方式、流程整体的变革。
一个大企业面临竞争对手的时候，该如何去应对？
新的竞争环境之下，企业要想保持持续增长，需要做好五件事。第一是能够利用到更多的资源并且将其更好地整合；第二是挖掘可以创造和利用的新技术，并把它用到极致，引领性创新的背后，一般都是技术层面的颠覆性创新；第三是拓展和细分的市场，企业真正能够布局到位；第四是有可以创新的空间，不断创新超越，从提供产品到提供解决方案；第五是有真正可以复制的模式。
一家大型企业在竞争中制胜的关键是找到目标客户和为目标客户提供价值。
新东方现在看是一家大企业，鲜有竞争对手。但三到五年后，一些新锐机构和公司会不会用新的模式颠覆传统企业？面对这样的竞争，企业要做好两件事，一是找到准确的目标客户群，二是为你的目标客户提供什么样的价值。这样企业才可能做成百年企业。
应对竞争的另一个好办法是把自身的发展空间扩大。
星巴克在标识上已经把咖啡去掉了，它重新定义之后现在叫做第三空间，它的发展空间的概念无限扩大。美国有一家收垃圾的公司，但是它叫做废品管理公司，因为有了更大的发展空间，这家公司的规模越来越大。
有人说新东方是帮助学生提高分数的，学生学完就走了。如果新东方把产品变成一个学习解决方案，那就会把客户捆绑，从而把新东方变成一个提供学习、生活方式方案的公司。
中国市场面临的三大变化
许正通用电气（中国）有限公司副总裁
在不断变化的竞争环境里，创新是企业制胜的法宝，不仅仅是产品和技术的创新，而是综合性的商业模式的创新。这个创新可以解决企业价值主张是什么、服务意识传递什么价值、如何整合资源等。
企业在进行全方位创新时，应该容许创新的失败。企业还要形成创新的文化和组织。领导不仅要做出表率，还应当充分授权，给员工充裕的空间去不断试错。
创新需要摆正方向，不能为了创新而创新，它始终围绕消费者的行为方式在不断地变化。企业应当紧跟变化，做出调整响应需求。企业明晰自己的市场定位，增强服务意识，整合各种资源去满足消费者，才能在市场中屹立不倒。
从微观产业的角度分析，中国市场面临三个根本的结构性调整，企业必须思考产业转 型。
第一个变化是客户需求结构在发生迅速转变。
举个例子，海底捞非常火爆，为什么它不管在哪里开店都会排长队？因为海底捞出售的不是产品，而是服务。工业产品也是一样，客户需要的不是产品，需要的是解决方案，客户需求结构向体验转变。
第二个变化是关于成本结构。
作为个体企业，怎样重新审视自己的成本结构？每个企业必须考虑成本结构哪些可变，哪些固定，哪些可以用外包方式请别人来做。每个企业必须思考，在新的成本结构里面，在把自己专业领域做精的情况下，将来能不能提供外包服务给别人。
第三个变化是整个产业链的结构发生变化。在产业链条里面，客户需求结构发生变化，出现了基于服务和解决方案的整合产业链的企业。
阿里巴巴只是把过去在线下的各种交易搬到了网上，做一个产业链的整合者。所以中国市场未来十年乃至二十年，会有越来越多像阿里巴巴这样的公司出现。
这三个深层变化，会深深影响未来中国实业的发展。如果洞察这些变化，一定会在越来越激烈的市场竞争中找到自己新的生存之路。
铺面陈设的“隐形冠军”
黎伟雄日先陈列董事长
日先陈列被称为“隐形冠军”，是国内铺面陈设细分市场的领导者，帮助麦当劳、诺基亚、海尔等零售店做铺面陈设。它还是宝洁公司在全球范围排第五位的供应商。
过去，日先是一家制造型企业，主要的管理是工厂管理，将一件件产品提供给客户。日先在三年前人员多达三千多名，但营业额只有四个亿左右。
而现在，日先为客户提供全方位的解决方案，企业对产业链的上下游进行有效的整合，为客户从品牌店铺的空间规划、设计、制造、测绘、配送、安装、装修及维护等提供一条龙服务，为客户创造出了更大的价值。
为此，日先实现了近十亿的营业额，而员工只有七百人。这是来源于创新产能的效益，人均营业额实现几倍的提升，这是经营模式改变后产生的一个改变。
中国最不缺的就是制造型企业，因此像日先这种中小企业，对转型的需求特别迫切。而转型应当找到合适的路径，围绕市场的需求做出滚动式的创新，帮助企业在产业链中不断延展，最终实现全方位的升级。
日先陈列是小企业办大事，虽然自身营业额仅是十亿级别，但帮助大企业实现的却是几百亿，甚至上千亿元的大事。而能实现办大事的梦想，还在于日先紧紧抓住了升级转型的机会，从制造向服务挺进。
唤醒国企创新的活力
孙冀中国航空服务有限公司总经理
在国营体制下也有不少企业能够创新，国企也有自己一定的优势。
中国航空服务有限公司成立20多年来，为客户做航空的服务。现在国内有些企业尤其是大企业已经认识到了差旅服务对于公司节省费用的帮助，但是政府部门都不太注意到这一点。第一，他们不注重成本；第二他们不愿意通过第三方去做差旅服务；第三，不承认公司价值。