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一位海龟主管,拒绝了上司交付的一项临时性工作,理由是这件事与她的职位及工作无关。
上司不能勉强她,也不能说她错,因为这件工作确实与她的分内工作无关,但从此上司对她的印象大打折扣。理由很简单,她在公司内是个不“好用”的人。虽然她在本分的工作内称职负责,可是当公司有变动、有急用时,她僵硬的态度,画地自限地自外于公司的需要,自然无法与公司同舟共济。最后找个理由让她走人了。
20世纪90年代以来,讲究“人性管理”、尊重个人的意愿,员工的自我意识强烈,凡事讲求“我喜不喜欢”、“我愿不愿意”,这实际上与“好用”的原则相违背,这种人也是在企业不断的组织重整中优先会被淘汰的人。想在不景气中存活,请让自己成为“好用”的人。
自从吉姆·柯林斯(Jim Collins)写了《从A到A 》(Good to Great)一书后,企业纷纷奉“让对的人上车”的理论为圭臬,将“找对的人做对的事”时刻挂在嘴上。如同一句股市名言所说:“好老师带你上天堂;坏老师让你住套房。”企业也深知:“好人才创造企业大未来;坏人才带给企业大崩坏。”这里所指的好或坏,不仅是指作奸犯科或道德有瑕疵。这里的“坏”指的是“不适合”,可能是“放错地方的好人才”。举个简单的例子来说,一点星星之火,在全然的黑暗中,可以带来光明;但是出现在严禁烟火的加油站,可就会导致灾难。
根据统计资料,企业找错人的代价,光是试用期3个月的培训成本,大约就是该员工年薪的30%至40%,若是管理职位,成本则高达45%。这还只是试用期而已,一旦正式聘用,组织所要付出的成本可能更高。
企业想要找到“对”的人,得先厘清“对”的定义。企业往往有迷思,觉得“对”的人是最优秀、最顶尖的,其实不然。就像婚姻,最优秀的人不一定是终身伴侣,最“适合”,才能长久。
最近,日本知名财经杂志《Presit》就提出“好用”这个观念。在21世纪的新经济时代,企业内当红的专业经理人的一项特质就是“好用”,“好用”的人态度开放、不自我设限、专长多样、学习力强、可塑性高、愿意挑战新事物,也愿意以公司的需要为己任,而不是只自满于自我的期待。
“好用”的人在团队作业中尤其重要。当企业不断追逐降低成本、提高效率并进行大规模的委外服务时,企业内的团队成员减少,每一个人都是核心人力,因而多职能、多专长的人,就是受欢迎的当红人才。相较于只有一项专长的人,如果你不是该项专长的最佳人选,很容易就会在组织重整中被牺牲、裁员。在运动场上,“好用”的观念十分常见,能锋能卫的篮球运动员,能守一垒也能守外野的棒球选手,绝对是教练在组队时首先考虑的人选。因为,这种人在布局调度上是具有高度弹性的活棋,让教练能有更大的空间补强核心的特殊专才。但专长的多样,只是“好用”的条件之一,更重要的是态度。
确定“对”的人才的标准
为避免找不对人,造成时间及成本上的浪费,企业应先定义出所谓“对”的人才的标准,界定出适合企业的人才特质,以周详的计划与考虑,设计招募流程,辅以适当的测试与评估工具,再搭配面谈技巧,并给予回馈,就能少走冤枉路。
“如果要你为比尔·盖茨设计浴室,你会怎么设计?”“如果要你移动富士山,你要如何移动?”“有一天早上醒来,发现自己变成一只猫,你会怎么办?”“打开浴室门,发现里面有只大象,你怎么办?”……这可不是大学设计科系的考题,也不是脑筋急转弯,而是企业招募新人的试题。
为了提升用对人的比例,降低找错人的风险,企业都有自己筛选人才的一套法则与逻辑。例如鸿海集团用人的原则是耐操、好用、拼第一。鸿海在选择人才时,自行发展出一套性向测验,涵盖8大特质的评测,分别是:挫折容忍度、负面情绪控制、坚毅性、抗压性、挑战与创新、竞争性、社会期待、理想员工,应征者如果有其中3项不及格,就会被淘汰。
以信任、尊重人性为口号的安捷伦科技(Agilent),将应征者视为员工,在面谈过程中给予应征者充分的信任与尊重。安捷伦对于员工的信任,也延伸到员工推荐新人的层面上,他们相信员工不会随便推荐应征者给公司,必然会仔细过滤应征者的性格与能力是否适合。另一方面,既然是员工推荐的人,一旦被录用,推荐人自然也会尽力协助与提携,因此,安捷伦对于推荐人不吝奖励,一经录用,推荐人即可以获得推荐奖金。
坚持相互尊重的文化
被喻为航空史上最成功企业的西南航空,缔造连续获利长达30多年的记录,除致力改善质量及效率外,因相互尊重的文化缔造集体认同感的力量发挥也是一大关键。《关系与绩效》(The Southwest Airlines Way)一书指出,西南航空在招募流程中,非常注意挑选具有正确态度的员工,公司会花相当多的时间辨识应征者是否具有这样的特质。他们认为有一样事情是无法因教导而产生的,那就是对同事及其他团队的态度。
在西南航空,任何员工对其他员工,都必须表现出善意以及适切的进退,这套规范促成良好的工作关系。一位西南航空机坪作业组经理指出,他曾舍弃有十多年经验的应征者,而选择没有相关工作经验的应征者,原因是该位应征者较有团队合作的观念及态度。
尊重每一个人是西南航空的信念,他们要寻找的人,是拥有高度专业技术,同时没有优越感、懂得尊重其他同事的人,即使重要如机师职位也不例外,从一位机师到西南航空面试,因为对一位行政助理不尊重而遭到淘汰的命运就可看出西南航空的原则性。他们认为,未能以整体共同利益为出发点的行事作风,就是不适任。
主管需具备识人能力
“让对的人上车”的相对意义即是:“阻绝不对的人上车”,设定好企业的筛子,设定孔隙的大小,淘汰不合适的,留下需要的,而个中的把关者,除了人力资源部门,当属用人部门拥有人事决策权的主管。古人说得好:“问渠哪得清如许,为有源头活水来。”说明源头管理的重要,如果源头进来的不是清泉而是污水,整条渠道都会变得混浊不堪。因此,除了专业人力资源部门,每一部门的主管也必须具备识人以及面谈技巧,包括:
1.阅读履历表的技巧
即具有雷达扫瞄的能力,可以从应征者的求学、求职、兵役及自传中的矛盾或不合理之处,侦测出问题来。
2.发问的技巧
面谈时多听少说,不要打断对方的话,注意身体语言,发问时避免选择题,多问开放性问题。例如:面对……情况,你会怎么做?也要避免问只有一种答案的问题。
3.需避免事项
避免先入为主的想法,受印象分数左右;避免同类好感,如同乡、校友、同星座、同血型等就予以加分;避免个人偏见,以过去个人经验将某些类型的人列为拒绝往来户;避免对比效果,因前一位应征者的表现而影响下一位的判断……
一位企业主管曾语重心长地说:“不能因求才若渴,就放宽标准,那是饮鸩止渴,恐怕未来付出的代价会更大。”因此,面谈的主管必须很清楚什么样的人是企业不想要的,如果把关不严格,让杰克·威尔奇(Jack Welch)口中的“组织的老鼠屎”进入企业,届时再检讨是谁让老鼠屎掉入这锅饭中,终究为时已晚。
上司不能勉强她,也不能说她错,因为这件工作确实与她的分内工作无关,但从此上司对她的印象大打折扣。理由很简单,她在公司内是个不“好用”的人。虽然她在本分的工作内称职负责,可是当公司有变动、有急用时,她僵硬的态度,画地自限地自外于公司的需要,自然无法与公司同舟共济。最后找个理由让她走人了。
20世纪90年代以来,讲究“人性管理”、尊重个人的意愿,员工的自我意识强烈,凡事讲求“我喜不喜欢”、“我愿不愿意”,这实际上与“好用”的原则相违背,这种人也是在企业不断的组织重整中优先会被淘汰的人。想在不景气中存活,请让自己成为“好用”的人。
自从吉姆·柯林斯(Jim Collins)写了《从A到A 》(Good to Great)一书后,企业纷纷奉“让对的人上车”的理论为圭臬,将“找对的人做对的事”时刻挂在嘴上。如同一句股市名言所说:“好老师带你上天堂;坏老师让你住套房。”企业也深知:“好人才创造企业大未来;坏人才带给企业大崩坏。”这里所指的好或坏,不仅是指作奸犯科或道德有瑕疵。这里的“坏”指的是“不适合”,可能是“放错地方的好人才”。举个简单的例子来说,一点星星之火,在全然的黑暗中,可以带来光明;但是出现在严禁烟火的加油站,可就会导致灾难。
根据统计资料,企业找错人的代价,光是试用期3个月的培训成本,大约就是该员工年薪的30%至40%,若是管理职位,成本则高达45%。这还只是试用期而已,一旦正式聘用,组织所要付出的成本可能更高。
企业想要找到“对”的人,得先厘清“对”的定义。企业往往有迷思,觉得“对”的人是最优秀、最顶尖的,其实不然。就像婚姻,最优秀的人不一定是终身伴侣,最“适合”,才能长久。
最近,日本知名财经杂志《Presit》就提出“好用”这个观念。在21世纪的新经济时代,企业内当红的专业经理人的一项特质就是“好用”,“好用”的人态度开放、不自我设限、专长多样、学习力强、可塑性高、愿意挑战新事物,也愿意以公司的需要为己任,而不是只自满于自我的期待。
“好用”的人在团队作业中尤其重要。当企业不断追逐降低成本、提高效率并进行大规模的委外服务时,企业内的团队成员减少,每一个人都是核心人力,因而多职能、多专长的人,就是受欢迎的当红人才。相较于只有一项专长的人,如果你不是该项专长的最佳人选,很容易就会在组织重整中被牺牲、裁员。在运动场上,“好用”的观念十分常见,能锋能卫的篮球运动员,能守一垒也能守外野的棒球选手,绝对是教练在组队时首先考虑的人选。因为,这种人在布局调度上是具有高度弹性的活棋,让教练能有更大的空间补强核心的特殊专才。但专长的多样,只是“好用”的条件之一,更重要的是态度。
确定“对”的人才的标准
为避免找不对人,造成时间及成本上的浪费,企业应先定义出所谓“对”的人才的标准,界定出适合企业的人才特质,以周详的计划与考虑,设计招募流程,辅以适当的测试与评估工具,再搭配面谈技巧,并给予回馈,就能少走冤枉路。
“如果要你为比尔·盖茨设计浴室,你会怎么设计?”“如果要你移动富士山,你要如何移动?”“有一天早上醒来,发现自己变成一只猫,你会怎么办?”“打开浴室门,发现里面有只大象,你怎么办?”……这可不是大学设计科系的考题,也不是脑筋急转弯,而是企业招募新人的试题。
为了提升用对人的比例,降低找错人的风险,企业都有自己筛选人才的一套法则与逻辑。例如鸿海集团用人的原则是耐操、好用、拼第一。鸿海在选择人才时,自行发展出一套性向测验,涵盖8大特质的评测,分别是:挫折容忍度、负面情绪控制、坚毅性、抗压性、挑战与创新、竞争性、社会期待、理想员工,应征者如果有其中3项不及格,就会被淘汰。
以信任、尊重人性为口号的安捷伦科技(Agilent),将应征者视为员工,在面谈过程中给予应征者充分的信任与尊重。安捷伦对于员工的信任,也延伸到员工推荐新人的层面上,他们相信员工不会随便推荐应征者给公司,必然会仔细过滤应征者的性格与能力是否适合。另一方面,既然是员工推荐的人,一旦被录用,推荐人自然也会尽力协助与提携,因此,安捷伦对于推荐人不吝奖励,一经录用,推荐人即可以获得推荐奖金。
坚持相互尊重的文化
被喻为航空史上最成功企业的西南航空,缔造连续获利长达30多年的记录,除致力改善质量及效率外,因相互尊重的文化缔造集体认同感的力量发挥也是一大关键。《关系与绩效》(The Southwest Airlines Way)一书指出,西南航空在招募流程中,非常注意挑选具有正确态度的员工,公司会花相当多的时间辨识应征者是否具有这样的特质。他们认为有一样事情是无法因教导而产生的,那就是对同事及其他团队的态度。
在西南航空,任何员工对其他员工,都必须表现出善意以及适切的进退,这套规范促成良好的工作关系。一位西南航空机坪作业组经理指出,他曾舍弃有十多年经验的应征者,而选择没有相关工作经验的应征者,原因是该位应征者较有团队合作的观念及态度。
尊重每一个人是西南航空的信念,他们要寻找的人,是拥有高度专业技术,同时没有优越感、懂得尊重其他同事的人,即使重要如机师职位也不例外,从一位机师到西南航空面试,因为对一位行政助理不尊重而遭到淘汰的命运就可看出西南航空的原则性。他们认为,未能以整体共同利益为出发点的行事作风,就是不适任。
主管需具备识人能力
“让对的人上车”的相对意义即是:“阻绝不对的人上车”,设定好企业的筛子,设定孔隙的大小,淘汰不合适的,留下需要的,而个中的把关者,除了人力资源部门,当属用人部门拥有人事决策权的主管。古人说得好:“问渠哪得清如许,为有源头活水来。”说明源头管理的重要,如果源头进来的不是清泉而是污水,整条渠道都会变得混浊不堪。因此,除了专业人力资源部门,每一部门的主管也必须具备识人以及面谈技巧,包括:
1.阅读履历表的技巧
即具有雷达扫瞄的能力,可以从应征者的求学、求职、兵役及自传中的矛盾或不合理之处,侦测出问题来。
2.发问的技巧
面谈时多听少说,不要打断对方的话,注意身体语言,发问时避免选择题,多问开放性问题。例如:面对……情况,你会怎么做?也要避免问只有一种答案的问题。
3.需避免事项
避免先入为主的想法,受印象分数左右;避免同类好感,如同乡、校友、同星座、同血型等就予以加分;避免个人偏见,以过去个人经验将某些类型的人列为拒绝往来户;避免对比效果,因前一位应征者的表现而影响下一位的判断……
一位企业主管曾语重心长地说:“不能因求才若渴,就放宽标准,那是饮鸩止渴,恐怕未来付出的代价会更大。”因此,面谈的主管必须很清楚什么样的人是企业不想要的,如果把关不严格,让杰克·威尔奇(Jack Welch)口中的“组织的老鼠屎”进入企业,届时再检讨是谁让老鼠屎掉入这锅饭中,终究为时已晚。