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编者按：2004年底日本发行量最大的报社朝日新闻社在华南设立广州支局。2005年5月，在中国生活了8年的“中国通”——广州支局局长铃木晓彦，亲临全球最大的空调基地——格兰仕空调中山基地投产的现场，体验“中国制造”的活力。在切身感受之后，他就有关热点话题采访了格兰仕集团总裁梁昭贤。在此，让我们看一下外国媒体对中国制造的关注。
基本战略：集中聚焦，打穿做透
铃木晓彦：格兰仕的基本战略是什么？格兰仕为何选择微波炉和空调这两个领域？
梁昭贤：格兰仕的基本战略，就是走规模化、集中化、集约化、专业化道路。选择微波炉与空调主要基于以下几个方面：
1、从产业属性看，这两个家电产品适合做长线，适合做大规模制造，能充分发挥中国制造的比较优势；2、从产品看，这两个产品都是全球化、标准化的产品，市场潜力大，成长空间大；3、从区域经济来看格兰仕所在的珠三角顺德是全球家电的制造基地，产业聚群集中，配套能力强，产业链发达，技术、信息、人才集中，有利于学习创新。
扩张节奏：从“生产车间”走向“董事会”
铃木晓彦：格兰仕在发展过程中如何掌握自己的市场？如何把握企业扩张的速度？
梁昭贤：格兰仕的品牌战略是立足中国、面向世界。不仅考虑市场的份额，还有品牌的影响力，格兰仕在中国市场是逐步发展起来的。在海外市场格兰仕却是另一种方式，加强与大品牌的分工合作，我们先做OEM，用这些大公司的品牌、网络来支撑我们的全球销售，通过做OEM，通过合作，我们可以学到先进的技术、管理理念等等。在全球一些大的优秀公司面前，格兰仕扮演“生产车间”角色，然后一步步走向“办公室”与“董事会”，格兰仕不是不做品牌，而是先定好位，做好自己在国际分工中的本职工作，让原来的竞争走向竞合。格兰仕自2002年开始，发起向丰田学习的热潮，“制造学丰田，干毛巾里拧出水”，就是标准化、精细化、科学化、准时化的生产管理，现在我们的供应系统，甚至是销售系统也在学习。
合作原则：像选新娘一样选伙伴
铃木晓彦：格兰仕如何在策略上发展自己的品牌？如何选择战略合作伙伴？如何发展自己的技术核心？
梁昭贤：产业链上的上下游关系，不能只是买卖关系，而是伙伴关系，或者说是婚姻关系，就是要像选新娘一样选合作伙伴，具体如以下几个指标：一是品牌的影响力，二是资金与技术的实力，三是与格兰仕能保持共同的价值观，四是学习与创新的能力。只有这样的婚姻才能长久，从而达到优势互补，找到共同语言，形成四个共同体：1、利益共同体；2、成长共同体；3、行动共同体；4、事业共同体。
格兰仕从1999年开始，就从销售收入中抽取3%~5%的资金投入技术的开发，仅微波炉的核心技术磁控管一项，我们已经投入了6~7个亿的人民币，现在我们已经掌控了微波炉磁控管的核心技术，并成为行业的标准。格兰仕加强对核心技术的掌控，主要是保证自己的经营安全，但不是追求完全配套，我们只在关键环节上配套30%左右，与上游供应商的利益不会形成冲突，反而起到一定的促进作用。尽管我们微波炉磁控管做到了世界一流的水平，但到目前为止，我们完全配套的只占总数的30%～50%。
经营理念：十年只做一件事
铃木晓彦：格兰仕在中国国内与海外自由品牌比例如何？
梁昭贤：在国内格兰仕的品牌是100%，而在海外，格兰仕的自有品牌只占30%左右，我们要争取全球资源，先打造制造品牌，有了一定基础，才能打造商业上的品牌。
铃木晓彦 ：格兰仕有没有想过收购其他国外的品牌？格兰仕会不会这样？
梁昭贤：有机会的话可以大胆去尝试。如果涉足的产业过大，我们不会考虑。格兰仕用十年做好一件事，一生只做一件事的专业化心态去搞制造，现在微波炉做到世界第一，下一个就是冲击空调世界第一。人的时间、精力、资源都是有限的，因此要善待我们的资源，实现有效资源最大化。
中国制造：像牛一样辛勤工作，像狼一样寻找机会
铃木晓彦：目前，格兰仕面对的最大挑战是什么？
梁昭贤：我觉得，格兰仕目前最大的挑战是如何保持一种再创业的激情，如何保持一份居危思安的心态。不断加大资源的投入，培育核心竞争优势，打造学习型团队，搞好人得经营，所以，我们不断加强培训，保持企业青春活力，不能止步不前，故步自封，我们还需吸收更多、更新的元素来促进企业的持续发展，我觉得可以用这样一句话形容，尽管我们比较传统，但绝不保守。
铃木晓彦：你如何看待广东民营企业实力？如何看待“中国制造”和中国品牌的的发展前景？
梁昭贤：广东民营经济是中国民营企业的一大代表，产生了许多优秀的企业，比如华为、美的、格兰仕等等，它们在规模上、技术上、品牌上、海外出口方面都有优势。有关“中国制造”的说法可能有不同的解释：有的是中国价格，有的是世界工厂，但我理解的“中国制造”的含义就是像日本上世纪五六十年代那样奋发图强，以价廉物美的竞争优势狂风暴雨般地冲向国际市场，像牛一样辛勤工作，像狼一样寻找机会。中国品牌还有许多功课要做，“世界工厂”是中国经济发展过程中的必经阶段，但不能满足于这一阶段。中国制造业要进行四大转变：一是从模仿到创新的转变；二是从工厂到市场的转变；三是从重生产到重设计的转变；四是从贴牌到创牌的转变，最终将“中国制造”打造成像“丝绸之路”、“四大发明”这样有中国概念、有中国文化、有中国符号的大品牌，在全球产生影响力和辐射力。
基本战略：集中聚焦，打穿做透
铃木晓彦：格兰仕的基本战略是什么？格兰仕为何选择微波炉和空调这两个领域？
梁昭贤：格兰仕的基本战略，就是走规模化、集中化、集约化、专业化道路。选择微波炉与空调主要基于以下几个方面：
1、从产业属性看，这两个家电产品适合做长线，适合做大规模制造，能充分发挥中国制造的比较优势；2、从产品看，这两个产品都是全球化、标准化的产品，市场潜力大，成长空间大；3、从区域经济来看格兰仕所在的珠三角顺德是全球家电的制造基地，产业聚群集中，配套能力强，产业链发达，技术、信息、人才集中，有利于学习创新。
扩张节奏：从“生产车间”走向“董事会”
铃木晓彦：格兰仕在发展过程中如何掌握自己的市场？如何把握企业扩张的速度？
梁昭贤：格兰仕的品牌战略是立足中国、面向世界。不仅考虑市场的份额，还有品牌的影响力，格兰仕在中国市场是逐步发展起来的。在海外市场格兰仕却是另一种方式，加强与大品牌的分工合作，我们先做OEM，用这些大公司的品牌、网络来支撑我们的全球销售，通过做OEM，通过合作，我们可以学到先进的技术、管理理念等等。在全球一些大的优秀公司面前，格兰仕扮演“生产车间”角色，然后一步步走向“办公室”与“董事会”，格兰仕不是不做品牌，而是先定好位，做好自己在国际分工中的本职工作，让原来的竞争走向竞合。格兰仕自2002年开始，发起向丰田学习的热潮，“制造学丰田，干毛巾里拧出水”，就是标准化、精细化、科学化、准时化的生产管理，现在我们的供应系统，甚至是销售系统也在学习。
合作原则：像选新娘一样选伙伴
铃木晓彦：格兰仕如何在策略上发展自己的品牌？如何选择战略合作伙伴？如何发展自己的技术核心？
梁昭贤：产业链上的上下游关系，不能只是买卖关系，而是伙伴关系，或者说是婚姻关系，就是要像选新娘一样选合作伙伴，具体如以下几个指标：一是品牌的影响力，二是资金与技术的实力，三是与格兰仕能保持共同的价值观，四是学习与创新的能力。只有这样的婚姻才能长久，从而达到优势互补，找到共同语言，形成四个共同体：1、利益共同体；2、成长共同体；3、行动共同体；4、事业共同体。
格兰仕从1999年开始，就从销售收入中抽取3%~5%的资金投入技术的开发，仅微波炉的核心技术磁控管一项，我们已经投入了6~7个亿的人民币，现在我们已经掌控了微波炉磁控管的核心技术，并成为行业的标准。格兰仕加强对核心技术的掌控，主要是保证自己的经营安全，但不是追求完全配套，我们只在关键环节上配套30%左右，与上游供应商的利益不会形成冲突，反而起到一定的促进作用。尽管我们微波炉磁控管做到了世界一流的水平，但到目前为止，我们完全配套的只占总数的30%～50%。
经营理念：十年只做一件事
铃木晓彦：格兰仕在中国国内与海外自由品牌比例如何？
梁昭贤：在国内格兰仕的品牌是100%，而在海外，格兰仕的自有品牌只占30%左右，我们要争取全球资源，先打造制造品牌，有了一定基础，才能打造商业上的品牌。
铃木晓彦 ：格兰仕有没有想过收购其他国外的品牌？格兰仕会不会这样？
梁昭贤：有机会的话可以大胆去尝试。如果涉足的产业过大，我们不会考虑。格兰仕用十年做好一件事，一生只做一件事的专业化心态去搞制造，现在微波炉做到世界第一，下一个就是冲击空调世界第一。人的时间、精力、资源都是有限的，因此要善待我们的资源，实现有效资源最大化。
中国制造：像牛一样辛勤工作，像狼一样寻找机会
铃木晓彦：目前，格兰仕面对的最大挑战是什么？
梁昭贤：我觉得，格兰仕目前最大的挑战是如何保持一种再创业的激情，如何保持一份居危思安的心态。不断加大资源的投入，培育核心竞争优势，打造学习型团队，搞好人得经营，所以，我们不断加强培训，保持企业青春活力，不能止步不前，故步自封，我们还需吸收更多、更新的元素来促进企业的持续发展，我觉得可以用这样一句话形容，尽管我们比较传统，但绝不保守。
铃木晓彦：你如何看待广东民营企业实力？如何看待“中国制造”和中国品牌的的发展前景？
梁昭贤：广东民营经济是中国民营企业的一大代表，产生了许多优秀的企业，比如华为、美的、格兰仕等等，它们在规模上、技术上、品牌上、海外出口方面都有优势。有关“中国制造”的说法可能有不同的解释：有的是中国价格，有的是世界工厂，但我理解的“中国制造”的含义就是像日本上世纪五六十年代那样奋发图强，以价廉物美的竞争优势狂风暴雨般地冲向国际市场，像牛一样辛勤工作，像狼一样寻找机会。中国品牌还有许多功课要做，“世界工厂”是中国经济发展过程中的必经阶段，但不能满足于这一阶段。中国制造业要进行四大转变：一是从模仿到创新的转变；二是从工厂到市场的转变；三是从重生产到重设计的转变；四是从贴牌到创牌的转变，最终将“中国制造”打造成像“丝绸之路”、“四大发明”这样有中国概念、有中国文化、有中国符号的大品牌，在全球产生影响力和辐射力。