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以2012年6月17日，秦皇岛港煤炭库存破历史最高纪录达946万吨为标志，结束了煤炭行业的“黄金十年”。随着“十二五”期间煤炭产能的陆续释放，以投资为主导的宏观经济开始转轨，造成煤炭行业出现供需失衡，以及新能源的利用、环保节能压力日益加大等诸多因素影响，煤炭行业进入了漫长的冰川期。在这个过程中将会有许多的煤炭企业倒下，但率先倒下的不是亏损的煤矿，而是没有现金流的煤矿，如何保住现金流，涅磐重生，是煤矿领导者考虑的头等大事。
2010年国资委对央企负责人全面推进EVA考核体系，标志着企业管理从战略管理时代进入了价值管理时代。EVA本质是从企业所有者的角度，考虑了资本的机会成本，这对促进企业加大研发投入，遏制投资冲动，实现可持续发展起了积极的推动作用。但对于煤矿这样的资源型企业，其适用性大打了折扣，针对这一现状，结合我们的工作实际，提出基于现金流的煤矿EVA管理考核法，变单一结果考核为强调过程管理和可持续发展，以迅速转变经营理念，改进管理，共渡严冬。
所谓的基于现金流的煤矿EVA管理考核法，就是在模拟收付实现制的基础上，对影响煤炭企业现金流的主要因素，资源利用、维简费、安全费用、项目建设等方面进行价值管理考核。
模拟收付实现制的有关内容主要集中在债权债务、存货等方面，对超占用资金通过加收资金占用费、全额或部分逾期应收款采用从净利润中扣除等方式，加速资金周转，进一步提高运营质量，主要这里不再详述，下面着重探讨一下资源利用、维简费、安全费用、项目建设等方面进行价值管理
一、资源利用管理
EVA考核的基础是企业的净利润和投资，而煤矿作为资源型企业，矿井建成达产后，按波士顿矩阵理论，矿井就是一头“现金牛”，其资本性投资基本结束，维持简单再生产，最大限度的延长煤矿服务年限，产出最多的现金。但目前的会计核算，未能有效予以反映，因此，在利用EVA进行管理考核时应适当进行调整。
（一）回采率管理
由于煤矿是资源型企业，煤炭质量受自然赋存条件的影响巨大，管理者可以做的主要是两方面，一是提高回采率，二是降低回采成本。一般煤矿的会计核算成本主要是回采成本的核算与管理，而影响煤矿服务年限的重要指标回采率并未进行会计核算，无法有效的对企业管理者的短期行为进行价值管理控制，当我们利用EVA进行管理考核时，必须给予调整，从而实现价值管理。
回采率作为一个统计指标，有一定局限性，就是不能以价值量来衡量。因此，我们必须进行变换，引入一个新的计量指标――回采现金。
回采现金=边际贡献×（实际回采率-核定开采回采率）
=（单位售价-单位变动成本）×（实际回采率-核定开采回采率）
期末将回采现金作为一个重要调整事项调整净收益。
（二）资源成本管理
因历史原因，有的煤炭生产企业其资源是国家划拨的，没有或极小支付采矿权价款，在管理考核时应模拟支付管理，应对其经营成果进行适当调整，将政策因素从日常管理中予以剔除。
剔除额=单位资源价格×年内减少的可采储量
单位资源价格可参照近期国土资源部门公布（或成交）的单位资源采矿权价格来确定。通过收购股权取得的采矿权可将母公司的投资成本模拟进行摊销，以单位摊销额作为单位资源价格。
由于煤矿多集团公司下的子（分）公司，当集团通过股权投资取得煤矿的控制权时，实际投资大于账面价值的股权溢价一般反映在母公司的长期股权投资中，因此，在对煤矿计算EVA时，应将母公司的股权溢价作为煤矿的资本予以考虑。
二、维简费、安全费用的管理
维简费和安全费用是矿山企业特有的一种专门用于企业维持简单再生产支出和生产安全设施支出的资金。维简费和安全费用虽然多用于固定资产支出，但实际也是煤矿企业的一种成本支出，由于人为的成本要素划分及集团管控等，煤矿与集团公司实际存在许多利益分歧。因此，我们要将维简费和安全费用与煤矿自身的生产成本合并进行考核，即将维简费、安全费用实际发生额与计划发生额之间的差，作为调整事项对经营成果进行调整。另外，对于集团管控的维简费、安全费用结余也应还原于各煤矿生产单位，调整期计算EVA的资本额。
三、项目建设
EVA的管理考核主要用于正常的生产经营企业，对基本建设单位尚无应用，但我们可以学习参考其管理思路。基本建设矿井的管理分两大部分，一是设计管理，二是建设管理。
设计管理是基本管理，受资源地质贮量、富存条件以及管理者的能力、态度等因素影响巨大，属战略决策范畴，矿井设计方案决定了70%以上的投资成本，对于后续的管理者来说，其可控制的主要是建设成本管理。由于设计确定，基本的投资项目也已确定，主要的管理控制点在建设速度的合理的工程排对。怎样用EVA来管理呢？我们应组织专家对矿井建设工程进行理论测算，安排最佳工期和分项资金支付时点，并按加权资本成本率计算峻工日的现金终值。以此作为考核标杆，按实际工程进度与资金支付时点计算实际项目现金终值，对标标杆进行考核。从而解决了基建单位工期考核与投资额考核不能有效结合的问题，在建设期就建立了经营意识，充分体现了“时间就是金钱，速度就是效益”。
2010年国资委对央企负责人全面推进EVA考核体系，标志着企业管理从战略管理时代进入了价值管理时代。EVA本质是从企业所有者的角度，考虑了资本的机会成本，这对促进企业加大研发投入，遏制投资冲动，实现可持续发展起了积极的推动作用。但对于煤矿这样的资源型企业，其适用性大打了折扣，针对这一现状，结合我们的工作实际，提出基于现金流的煤矿EVA管理考核法，变单一结果考核为强调过程管理和可持续发展，以迅速转变经营理念，改进管理，共渡严冬。
所谓的基于现金流的煤矿EVA管理考核法，就是在模拟收付实现制的基础上，对影响煤炭企业现金流的主要因素，资源利用、维简费、安全费用、项目建设等方面进行价值管理考核。
模拟收付实现制的有关内容主要集中在债权债务、存货等方面，对超占用资金通过加收资金占用费、全额或部分逾期应收款采用从净利润中扣除等方式，加速资金周转，进一步提高运营质量，主要这里不再详述，下面着重探讨一下资源利用、维简费、安全费用、项目建设等方面进行价值管理
一、资源利用管理
EVA考核的基础是企业的净利润和投资，而煤矿作为资源型企业，矿井建成达产后，按波士顿矩阵理论，矿井就是一头“现金牛”，其资本性投资基本结束，维持简单再生产，最大限度的延长煤矿服务年限，产出最多的现金。但目前的会计核算，未能有效予以反映，因此，在利用EVA进行管理考核时应适当进行调整。
（一）回采率管理
由于煤矿是资源型企业，煤炭质量受自然赋存条件的影响巨大，管理者可以做的主要是两方面，一是提高回采率，二是降低回采成本。一般煤矿的会计核算成本主要是回采成本的核算与管理，而影响煤矿服务年限的重要指标回采率并未进行会计核算，无法有效的对企业管理者的短期行为进行价值管理控制，当我们利用EVA进行管理考核时，必须给予调整，从而实现价值管理。
回采率作为一个统计指标，有一定局限性，就是不能以价值量来衡量。因此，我们必须进行变换，引入一个新的计量指标――回采现金。
回采现金=边际贡献×（实际回采率-核定开采回采率）
=（单位售价-单位变动成本）×（实际回采率-核定开采回采率）
期末将回采现金作为一个重要调整事项调整净收益。
（二）资源成本管理
因历史原因，有的煤炭生产企业其资源是国家划拨的，没有或极小支付采矿权价款，在管理考核时应模拟支付管理，应对其经营成果进行适当调整，将政策因素从日常管理中予以剔除。
剔除额=单位资源价格×年内减少的可采储量
单位资源价格可参照近期国土资源部门公布（或成交）的单位资源采矿权价格来确定。通过收购股权取得的采矿权可将母公司的投资成本模拟进行摊销，以单位摊销额作为单位资源价格。
由于煤矿多集团公司下的子（分）公司，当集团通过股权投资取得煤矿的控制权时，实际投资大于账面价值的股权溢价一般反映在母公司的长期股权投资中，因此，在对煤矿计算EVA时，应将母公司的股权溢价作为煤矿的资本予以考虑。
二、维简费、安全费用的管理
维简费和安全费用是矿山企业特有的一种专门用于企业维持简单再生产支出和生产安全设施支出的资金。维简费和安全费用虽然多用于固定资产支出，但实际也是煤矿企业的一种成本支出，由于人为的成本要素划分及集团管控等，煤矿与集团公司实际存在许多利益分歧。因此，我们要将维简费和安全费用与煤矿自身的生产成本合并进行考核，即将维简费、安全费用实际发生额与计划发生额之间的差，作为调整事项对经营成果进行调整。另外，对于集团管控的维简费、安全费用结余也应还原于各煤矿生产单位，调整期计算EVA的资本额。
三、项目建设
EVA的管理考核主要用于正常的生产经营企业，对基本建设单位尚无应用，但我们可以学习参考其管理思路。基本建设矿井的管理分两大部分，一是设计管理，二是建设管理。
设计管理是基本管理，受资源地质贮量、富存条件以及管理者的能力、态度等因素影响巨大，属战略决策范畴，矿井设计方案决定了70%以上的投资成本，对于后续的管理者来说，其可控制的主要是建设成本管理。由于设计确定，基本的投资项目也已确定，主要的管理控制点在建设速度的合理的工程排对。怎样用EVA来管理呢？我们应组织专家对矿井建设工程进行理论测算，安排最佳工期和分项资金支付时点，并按加权资本成本率计算峻工日的现金终值。以此作为考核标杆，按实际工程进度与资金支付时点计算实际项目现金终值，对标标杆进行考核。从而解决了基建单位工期考核与投资额考核不能有效结合的问题，在建设期就建立了经营意识，充分体现了“时间就是金钱，速度就是效益”。