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作为企业行为任何前沿话题最终都会落到技术层面。但认识也更加重要。当信息时代考量企业协同力的时候，流程有了新的含义。
通常，我们把感知力、决策力、创造力、执行力看做企业的四种关键能力，现在，或许是考察对于企业而言更为关键的一种能力——协同力的时候了。
流程对接问题浮出水面
信息社会的最大特点是：每个人都处于网络化的节点中，自主选择决定了生活方式当然也包括消费方式的多样性。以满足消费者需求为生存法则的企业，其结构形态也由此发生了变化：如基于经验的权威消解导致内部结构的扁平化；为了捕捉动态的消费趋向不断突破边界寻求外部支援等。协同力，成为企业的核心能力，至少是核心能力之一。
然而，在企业这一转变突围的过程中，可能要遭遇更多不确定的风险：外部环境的不稳定，可能导致企业在决策时犹疑不定而贻误商机；边界的消失，则意味着企业对资源的可控性变弱，稍有不慎，任何一个环节的投入都可能让企业“血本无归”。
在收益与风险的平衡中，流程就成为企业赖以依靠的主要屏障。
问题也随之而生，因为流程并不是绝对可靠的。一方面，流程本身是基于企业经验和企业运行机理而固化下来的，并不是所有企业都对流程有如此深刻的认识，因为规章制度而忽略商业本质(即企业的目的性)，为了流程而流程的现象比比皆是；另一方面，当今企业的价值创造行为越来越依赖于外部行为，依赖于与合作者的合作，合作者对于流程的理解与认可，成为企业绩效至为关键的决定性因素。
所以，企业与其外部合作者的流程对接，作为协同力的基础，成为当前企业必须面对的重要课题。
所谓流程对接，是指企业与其合作者在各个环节上的规范性“匹配”。这种匹配基于几点：其一，它不是闭门造车式的独立设计，而是双方甚至多方在共同利益基础上相互妥协而形成的制度安排；其二，这种制度安排为不可预见性问题预留了弹性空间，从而保证了互动空间；其三，流程对接可以展开深层互动，如一方流程的优化可以带动另一方或多方流程的优化等。
实现流程对接的途径
首先，必须清楚流程对接的本质是什么。以下几个方面将有助于我们的认识。
(1)流程对接是消费者价值的对接
由于现代企业的价值创造行为涉及到多方参与，相应地，企业赖以生存的消费者价值在实现之前，其实存在或隐藏于不同的社会组织中，企业所谓的价值创造类同于价值整合。而任何一个企业由于所处立场的单一性，仅仅依赖自身对于消费者的理解所确立的流程，都有可能或多或少地违背消费者的整体利益。所以说，与消费者价值整合参与方的流程对接，实际上是将分散于不同部门、不同组织的消费者利益进行对接，或者称黏结与整合。只有当这种黏结与整合在消费者利益最大化和企业立场之间找到合适的平衡点，这样的流程才是现实的、合理的。
(2)流程对接是企业价值链的对接
企业价值链是消费者价值创造行为上各个环节的链接，流程就是对这种链接的规范。最常见的流程冲突发生在企业的内部流程与合作方的外部流程之间，解决之道是在企业价值最大化和合作方利益之间找到平衡。由此我们知道：即使是内部流程，也要考虑它的外部性，也要在整个价值链体系中评估它的作用和价值。
(3)流程对接是企业文化的对接
也许可以把企业文化理解为不同的管理风格，不同的管理风格可能导致流程设计指导思想上的差异。譬如激进主义风格偏重于市场上的机会主义行为，因而讲究流程的开放性；而保守主义风格偏重于内部的成本控制和风险防范，因而讲究流程的独立性。流程对接的意义在于促成企业间文化的融合，促成合作者之间取长补短，而这一切必须建立在广泛的沟通、交流和理解上。流程对接也有利于企业文化朝着吸纳、包容、创新的健康方向发展。
(4)流程对接是客情关系的对接
不要把企业行为理解为不讲人情世故，实际上，企业永远都是人的聚合体，健康的客情关系永远是至关重要的，流程规范不是僵化的文本。客情关系的对接内涵在于：当合作者之间的流程产生冲突时，他们可以坐在一起，以追问五个为什么(见《丰田生产方式》)的精神讨论问题的实质所在，推动问题的解决。“物是死的，人是活的”，意味着顺畅的沟通、创造性的思维方法、广泛的影响力，永远都是企业活力的源泉。
(5)流程对接是管理方法和管理工具的对接
这一点不需要多做解释。要强调的是，我们不仅要熟悉合作者采用的管理方法和管理工具，更要洞察其背后的管理思维。任何一种方法，任何一种工具都是管理思维的产物，当我们从方法和工具中还原出最初的观念和想法时，流程对接就变得更加容易理解，找到流程对接的方法就更加简便。
流程对接的步骤与方法
流程对接的步骤
熟悉合作方的流程，直至描绘出清晰的流程图；
熟悉流程各个节点上的人员，直至描绘出清晰的组织结构图；
了解客户流程的机理，直至可以清晰地阐明其中的合理性与不合理性所在；
对照客户流程寻找自身流程的不足；
在具体的流程冲突中寻找解决方案；
针对解决方案推动双方流程优化。
流程对接的方法
流程对接的效率决定于其中的方式方法，其中最为关键的，是要取得合作方的理解与配合。以下方法可供参考：
其一，通过企业高层推动合作方的跨部门沟通。流程本身具有平衡内部利益和职责分配的功能，因此在外部的业务关系处理上，出现流程的冲突和矛盾是正常的，或许我们可以把这种现象称之为内部矛盾外部化。化解这种矛盾，通过职能部门的对接，或者单纯的业务对接，往往无济于事。有效的做法是，推动企业更高层面的决策人参与到流程的对接优化中。高层人员的参与，可以直接促成跨部门的沟通与合作，更有利于深入了解流程的设计思想，对流程进行功能性的还原。企业高层通过对流程对接细节的参与，也可以更加清楚地了解业务过程中的真实状况，减小与市场的距离，乃至于从中寻找到富有创造性的市场灵感。
其二，以项目研究为由带动流程对接。任何一种流程引起的冲突都可以成为一个项目专题，此外，合作者之间的一些工作项目也都可以成为双方流程对接和优化的契机。项目式的工作方法不仅可以充分发挥跨部门联合的作用，也可以利用项目性工作人员不拘泥于平常的流程束缚的优势，反思流程设计的缺陷。
其三，深入细节，以点带面，在变革中寻找流程的对接点。对于细节的深究，是流程对接优化的关键。流程设计是否合理，在根本上取决于它是否经得起细节的推敲。细节，细节，还是细节!这应该成为我们变革优化流程的座右铭。一个优秀的企业管理者，最为诱人的素质正在于他可以从大处着眼，从小处着手，痴迷于对细节的玩味可以让他更贴近真实，让理想的种子在现实的土壤中生根发芽。
流程对接的附加意义
深入的流程对接可以启发我们对于企业本质的思考：在短缺经济时代，企业是一种单纯的生产性组织；在工业经济时代，效率决定于产品的成本与质量，因此企业演化为一种技能性的竞争性组织；而网络经济时代，价值创造是一种多方面的合作行为，对于信息、知识的共享成为这种创造行为得以产生的前提。超越本位主义立场，以更为宽广的视角和更为博大的胸怀承担广泛的社会责任，以至于推动自身之外的变革，便成为企业实力中的应有之义。我们可以把这层认识看做流程对接的一种附加意义。
通常，我们把感知力、决策力、创造力、执行力看做企业的四种关键能力，现在，或许是考察对于企业而言更为关键的一种能力——协同力的时候了。
流程对接问题浮出水面
信息社会的最大特点是：每个人都处于网络化的节点中，自主选择决定了生活方式当然也包括消费方式的多样性。以满足消费者需求为生存法则的企业，其结构形态也由此发生了变化：如基于经验的权威消解导致内部结构的扁平化；为了捕捉动态的消费趋向不断突破边界寻求外部支援等。协同力，成为企业的核心能力，至少是核心能力之一。
然而，在企业这一转变突围的过程中，可能要遭遇更多不确定的风险：外部环境的不稳定，可能导致企业在决策时犹疑不定而贻误商机；边界的消失，则意味着企业对资源的可控性变弱，稍有不慎，任何一个环节的投入都可能让企业“血本无归”。
在收益与风险的平衡中，流程就成为企业赖以依靠的主要屏障。
问题也随之而生，因为流程并不是绝对可靠的。一方面，流程本身是基于企业经验和企业运行机理而固化下来的，并不是所有企业都对流程有如此深刻的认识，因为规章制度而忽略商业本质(即企业的目的性)，为了流程而流程的现象比比皆是；另一方面，当今企业的价值创造行为越来越依赖于外部行为，依赖于与合作者的合作，合作者对于流程的理解与认可，成为企业绩效至为关键的决定性因素。
所以，企业与其外部合作者的流程对接，作为协同力的基础，成为当前企业必须面对的重要课题。
所谓流程对接，是指企业与其合作者在各个环节上的规范性“匹配”。这种匹配基于几点：其一，它不是闭门造车式的独立设计，而是双方甚至多方在共同利益基础上相互妥协而形成的制度安排；其二，这种制度安排为不可预见性问题预留了弹性空间，从而保证了互动空间；其三，流程对接可以展开深层互动，如一方流程的优化可以带动另一方或多方流程的优化等。
实现流程对接的途径
首先，必须清楚流程对接的本质是什么。以下几个方面将有助于我们的认识。
(1)流程对接是消费者价值的对接
由于现代企业的价值创造行为涉及到多方参与，相应地，企业赖以生存的消费者价值在实现之前，其实存在或隐藏于不同的社会组织中，企业所谓的价值创造类同于价值整合。而任何一个企业由于所处立场的单一性，仅仅依赖自身对于消费者的理解所确立的流程，都有可能或多或少地违背消费者的整体利益。所以说，与消费者价值整合参与方的流程对接，实际上是将分散于不同部门、不同组织的消费者利益进行对接，或者称黏结与整合。只有当这种黏结与整合在消费者利益最大化和企业立场之间找到合适的平衡点，这样的流程才是现实的、合理的。
(2)流程对接是企业价值链的对接
企业价值链是消费者价值创造行为上各个环节的链接，流程就是对这种链接的规范。最常见的流程冲突发生在企业的内部流程与合作方的外部流程之间，解决之道是在企业价值最大化和合作方利益之间找到平衡。由此我们知道：即使是内部流程，也要考虑它的外部性，也要在整个价值链体系中评估它的作用和价值。
(3)流程对接是企业文化的对接
也许可以把企业文化理解为不同的管理风格，不同的管理风格可能导致流程设计指导思想上的差异。譬如激进主义风格偏重于市场上的机会主义行为，因而讲究流程的开放性；而保守主义风格偏重于内部的成本控制和风险防范，因而讲究流程的独立性。流程对接的意义在于促成企业间文化的融合，促成合作者之间取长补短，而这一切必须建立在广泛的沟通、交流和理解上。流程对接也有利于企业文化朝着吸纳、包容、创新的健康方向发展。
(4)流程对接是客情关系的对接
不要把企业行为理解为不讲人情世故，实际上，企业永远都是人的聚合体，健康的客情关系永远是至关重要的，流程规范不是僵化的文本。客情关系的对接内涵在于：当合作者之间的流程产生冲突时，他们可以坐在一起，以追问五个为什么(见《丰田生产方式》)的精神讨论问题的实质所在，推动问题的解决。“物是死的，人是活的”，意味着顺畅的沟通、创造性的思维方法、广泛的影响力，永远都是企业活力的源泉。
(5)流程对接是管理方法和管理工具的对接
这一点不需要多做解释。要强调的是，我们不仅要熟悉合作者采用的管理方法和管理工具，更要洞察其背后的管理思维。任何一种方法，任何一种工具都是管理思维的产物，当我们从方法和工具中还原出最初的观念和想法时，流程对接就变得更加容易理解，找到流程对接的方法就更加简便。
流程对接的步骤与方法
流程对接的步骤
熟悉合作方的流程，直至描绘出清晰的流程图；
熟悉流程各个节点上的人员，直至描绘出清晰的组织结构图；
了解客户流程的机理，直至可以清晰地阐明其中的合理性与不合理性所在；
对照客户流程寻找自身流程的不足；
在具体的流程冲突中寻找解决方案；
针对解决方案推动双方流程优化。
流程对接的方法
流程对接的效率决定于其中的方式方法，其中最为关键的，是要取得合作方的理解与配合。以下方法可供参考：
其一，通过企业高层推动合作方的跨部门沟通。流程本身具有平衡内部利益和职责分配的功能，因此在外部的业务关系处理上，出现流程的冲突和矛盾是正常的，或许我们可以把这种现象称之为内部矛盾外部化。化解这种矛盾，通过职能部门的对接，或者单纯的业务对接，往往无济于事。有效的做法是，推动企业更高层面的决策人参与到流程的对接优化中。高层人员的参与，可以直接促成跨部门的沟通与合作，更有利于深入了解流程的设计思想，对流程进行功能性的还原。企业高层通过对流程对接细节的参与，也可以更加清楚地了解业务过程中的真实状况，减小与市场的距离，乃至于从中寻找到富有创造性的市场灵感。
其二，以项目研究为由带动流程对接。任何一种流程引起的冲突都可以成为一个项目专题，此外，合作者之间的一些工作项目也都可以成为双方流程对接和优化的契机。项目式的工作方法不仅可以充分发挥跨部门联合的作用，也可以利用项目性工作人员不拘泥于平常的流程束缚的优势，反思流程设计的缺陷。
其三，深入细节，以点带面，在变革中寻找流程的对接点。对于细节的深究，是流程对接优化的关键。流程设计是否合理，在根本上取决于它是否经得起细节的推敲。细节，细节，还是细节!这应该成为我们变革优化流程的座右铭。一个优秀的企业管理者，最为诱人的素质正在于他可以从大处着眼，从小处着手，痴迷于对细节的玩味可以让他更贴近真实，让理想的种子在现实的土壤中生根发芽。
流程对接的附加意义
深入的流程对接可以启发我们对于企业本质的思考：在短缺经济时代，企业是一种单纯的生产性组织；在工业经济时代，效率决定于产品的成本与质量，因此企业演化为一种技能性的竞争性组织；而网络经济时代，价值创造是一种多方面的合作行为，对于信息、知识的共享成为这种创造行为得以产生的前提。超越本位主义立场，以更为宽广的视角和更为博大的胸怀承担广泛的社会责任，以至于推动自身之外的变革，便成为企业实力中的应有之义。我们可以把这层认识看做流程对接的一种附加意义。