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社区商业的业态格局在业内被戏称为“五菜一汤”，即超市、便利店、洗衣店、银行、餐饮和医疗。
在一类商圈的租金见涨而店铺利润却未见涨的今天，越来越多的商家开始将目光瞄准另一个领域——社区商业。在沃尔玛、家乐福、家得利、大润发甚至高岛屋等业者的未来发展大计中，社区店被频繁提及。
表面上看，社区商业似乎无非也就是商场、超市、餐饮、服饰，这与普通商圈很类似，但实际上，运作社区商业与一般城市核心商业完全不同。
《第一财经日报》记者近期多方采访和实地调研后了解到，社区商业内的业态分布、比例和招商顺序时常与核心商圈相反，而所谓在1.5～2公里范围内不设同系品牌店以避免内部竞争的规律在社区商业运作中也被打破，一些看似难以在普通商圈生存的品牌反而在社区商圈活得“如鱼得水”，你甚至难以想象，社区商业的“主力店”可能是一家医院或一所学校。
颇有意思的是，在这一系列的“非常规”运作下，社区商业的整体价值得以溢价体现。
“五菜一汤”怎么吃？
《第一财经日报》记者考察上海多个社区商业项目后发现，社区商业一般分为内向型、中间型和外向型。内向型社区商业主要是住户购买，大多用于居住；外向型则偏投资客购买；中间型则介于两者之间，住户与投资客各占约50%。
上述三种不同类型的社区商业格局分布比例大相径庭，外向型社区商业更多侧重于超市、餐饮和休闲等，有些外向型社区商业会建社区MALL，俗称“邻里中心MALL”，其服务半径较大，周围常住人口大多超过10万规模；中间型则约50%业态为超市和餐饮；内向型则更强调医疗等服务配套型业态。
“社区商业与常规商圈的业态分布明显不同，比如社区MALL面积在2万～5万平方米，明显小于10万平方米以上的核心商圈MALL；社区商业辐射范围约1.5～2公里，而核心商圈辐射范围是其数倍；核心商圈项目的餐饮占比若达30%已属很高，但有些社区商业的餐饮占比高达40%；而核心商圈占比可达30%～35%的服饰和鞋包等业态，在社区商业占比会下滑10%左右。”曾参与全国多个社区商业项目的RET睿意德商业服务部董事陈丽琳告诉记者。
有些在核心商圈鲜少见到的中小新型业态在社区商圈也很活跃。在上海长宁区的黄金城道项目中约80%是小众型新业态，比如将书店、咖啡和自制卡片等结合的“猫空咖啡”。而“妈妈糖”咖啡、吗哪面包等也都是社区商业的“常客”，还有业者将餐饮结合图书馆，让附近居民办餐厅会员卡顺带借书功能，吸引不少居民客源。
“这些中小品牌承租能力较弱，因此会选择平均租金比核心商圈低30%～40%的社区商圈入驻，而社区商圈为与核心商圈差异化，也会引入这些特色品牌。此外，大品牌的谈判周期可达1年多，而中小品牌谈判周期仅2～3个月，这有助于社区商业迅速发展。”陈丽琳指出。
此外，“五菜一汤”的招商顺序与核心商圈很不一样，核心商圈通常先招快时尚型主力店，然后是次主力店，餐饮和休闲等配套是后期启动的。但在社区商业内，餐饮、超市等与生活密切相关的业态需先行招商，而“沦为配角”的快时尚服饰店则成为后期配套。
在“五菜一汤”中，超市是社区商业最重要业态之一。“社区超市与商圈超市有明显区别，社区超市的生鲜必须突出，有时占比可高达40%，社区店还需突出服务与互动功能，比如Wifi的覆盖、居民网购的到店自提、配套停车场等。家得利已在做社区店的模型测算，希望未来可经营2万～3万平方米的社区MALL，居民步行15分钟可到。以社区MALL模式经营能增加租金和餐饮收益，这也是标准超市的转型方向。”曾担任家得利高管的冯先生透露。
上海高岛屋百货有限公司董事副总经理小森智明表示，其正拟将麾下自营精品超市独立运作，社区店会是考虑方向，与一般超市不同，社区超市内的生鲜产品更换频率需更高，以满足居民的需求变化。
记者在实地考察中发现一个有违商业常规的状况——为避免内部竞争，通常商家规定1.5～2公里范围内不设同系品牌店，然而在社区商圈内，同系品牌商家在1公里范围内比比皆是，比如上海虹口某小区附近15分钟路程内有数家联华、华联、世纪联华、快客等百联系门店。
“核心商圈寸土寸金，布点难，但租金低了约一半的社区商业布点相对容易，要抓住居民客源就要将自家品牌布满周边，看似加强内部竞争，可整体上是垄断了某个社区的零售商机。现在社区超市都以占位为先，将对手品牌逼出社区商圈。若整条街都是自家品牌，那物流配送等叠加成本为零，具可操作性。”冯先生坦言。
“五菜一汤”还引发了新商机——小区微信服务。记者在一本“小区无忧”手册中看到，其将社区附近餐饮、健身、搬场、快递等信息都印在手册上，甚至细化到将菜单和价格都列出来以便居民叫外卖，刷其微信账号则能获更详细信息。于是类似的“叮咚小区”、“小区管家”等应运而生，这类业者甚至还获风投关注。
医院、学校成社区“主力店”
和购物中心要招主力店一样，社区商圈也有主力店，只不过社区主力店有时并非品牌店，而是一些让你意想不到的业态，比如医院、学校，甚至是一条跑道，这些业态同样承担了作为主力店能聚集人气的作用。
“我们曾在昆明做过一个叫光辉城市的社区商业项目，该项目离主城区比较远，也没有特别好的资源，如果想完全从住宅上突破区域价格基本没戏，其没有好的景观且本身体量不大，只有86亩，住宅想突破周围的平台价基本没有可能。但我们发现很多顾问公司和销售公司忽略了当地的一家儿童医院和公交总站的价值，我们调研后看到，儿童医院当日看病的人流量基本是过万的，于是我们说儿童医院就是我们的主力店，并将当地十几万平方米项目面积拆开，配套做了儿童餐饮、零售等业态布局，定位是为整个项目回现，更多的利润来自商业，结果大获成功。”RET睿意德助理董事崔崇彦兴奋地告诉记者，正因其将儿童医院作为主力店，借力儿童和家庭客源，其仅用2个月就把1000平方米的麦当劳招入项目内，也因为招到了麦当劳，当其拿着这个合约再去找沃尔玛时，沃尔玛出于对麦当劳选址的认可，也入驻了，进而拉动了一大批商户入驻。 由此可见，社区商业主力店是与居民生活非常贴近的业态，能在整个社区商圈内聚集人气，因此除了医院，学校也成为社区商业主力店业态之一。“我们注意到孩子的教育是家长最看重的，故而学校也可作为‘主力店’，我们在太原做过一个社区商业项目，是当地开发商参与投资的一个教育集团，获得相关资质后在当地引入一所学校，围绕着这个学校衍生了一系列教育培训、餐饮、书店、家庭消费等业态，在当地获得很好反响。”崔崇彦如是说。
“说白了，就是社区商业需要有个引人流的主题，由这个主题招募更多商业。你或许想不到，有时一条跑道也能担此重任。万科现在试水社区商业，其在某个项目中尝试做了一条数百米至1000米的跑道，概念是健康生活。但其实这条跑道非常有商业价值，围绕这个运动精神可以标签化招商，将迪卡侬、耐克等运动品牌店甚至工厂店都招入。”陈丽琳透露。
记者在采访中了解到，北京五彩城社区商业的主力“核心店”则是一个公园——史努比乐园。该项目位于北京五环区域，位置较偏。为吸引人气，开发商华润投建了史努比乐园，开园当日客流量突破7万人，而该乐园也成为长期给当地引流的重要“法宝”。
社区商业溢价知多少
具有清晰的“五菜一汤”格局、不乏特殊主力店的社区商业，最终体现出的是巨大的溢价价值。社区商业“小而灵活”的模式能带来交易便利，这是很多开发商在开发过程中大量出现社区商业的根本原因，因为其便于出售、便于成交，能为整个项目带来更多的利润和现金流。
业内普遍认为，社区商业可通过主力店带动、主题概念、附加空间和营运模式来体现溢价。
“对于主力店带动效应，我们做了一些分析和统计发现，昆明、成都、邢台这些不同的城市，基本的比例应该是在1.5到2倍左右的辐射面积，也就是说，开发商持有的面积和销售的面积是1：2的关系，能形成相对较好的由头和主力店溢价模式。以昆明的光辉城市为例，因儿童医院而招入了麦当劳、沃尔玛等知名品牌，吸引很多连锁商户直接跟我们谈，我们一户一户把他们引入之后，所有的商户都是租约销售，基本价格是市场价3倍左右。当时周围的一二层商铺是约6500元/平方米的均价，但我们核心商铺的独立销售价格约2万元/平方米，溢价能力非常高。该项目正因主力店规划合理，联动整个十几万平方米的住宅售罄，最后开发商获得约2亿元纯利润，远远高出其预期，因为他们原本觉得这块地基本是不赚钱的。”崔崇彦说。
主题概念的带动与主力店类似，以北京五彩城来看，史努比乐园让这个偏远项目获得较好人气。有业内信息显示，其相关住宅的每平方米售价比周边高出了20%～30%。
此外，社区商业的溢价能力还在于附加空间。龙湖地产曾在成都有个社区商业项目做了地下和地上共近7层，为获更高溢价把整个商铺的进深保持不变，同时把采光景外推，结合成都当地气候环境把地下的商业空间的部分放在背后，既能获得采光又有扩展经营的空间，不会占用地块以外的属性，为整个负一层带来更多溢价。
“通过营运模式也能产生溢价，比如售后返租。这种模式最早在一二线城市很多，最初是集中式商业拆小铺再售后返租，后来一些街铺也会有该模式。售后返租有非常好的溢价能力，我们统计看到，如果是长合约返租就是5到10年的返租期，通常固定回报溢价能力接近40%～60%的水平。”崔崇彦分析。
但无论如何，要实现社区商业的溢价就必须在前期开始规划，而并非毫无计划地将社区商铺分割销售。记者采访了解到，曾有一个浙江的社区商业项目开发商，因前期无规划地将商铺分割出售，结果导致招商困难，小业主不满，居民生活也不方便。比如若其前期用电覆盖按普通规格做，一旦小业主中有高用电要求的火锅店，则无法经营。最终该开发商只得将所有商铺购回，重新统一规划。
摘自《第一财经日报》
在一类商圈的租金见涨而店铺利润却未见涨的今天，越来越多的商家开始将目光瞄准另一个领域——社区商业。在沃尔玛、家乐福、家得利、大润发甚至高岛屋等业者的未来发展大计中，社区店被频繁提及。
表面上看，社区商业似乎无非也就是商场、超市、餐饮、服饰，这与普通商圈很类似，但实际上，运作社区商业与一般城市核心商业完全不同。
《第一财经日报》记者近期多方采访和实地调研后了解到，社区商业内的业态分布、比例和招商顺序时常与核心商圈相反，而所谓在1.5～2公里范围内不设同系品牌店以避免内部竞争的规律在社区商业运作中也被打破，一些看似难以在普通商圈生存的品牌反而在社区商圈活得“如鱼得水”，你甚至难以想象，社区商业的“主力店”可能是一家医院或一所学校。
颇有意思的是，在这一系列的“非常规”运作下，社区商业的整体价值得以溢价体现。
“五菜一汤”怎么吃？
《第一财经日报》记者考察上海多个社区商业项目后发现，社区商业一般分为内向型、中间型和外向型。内向型社区商业主要是住户购买，大多用于居住；外向型则偏投资客购买；中间型则介于两者之间，住户与投资客各占约50%。
上述三种不同类型的社区商业格局分布比例大相径庭，外向型社区商业更多侧重于超市、餐饮和休闲等，有些外向型社区商业会建社区MALL，俗称“邻里中心MALL”，其服务半径较大，周围常住人口大多超过10万规模；中间型则约50%业态为超市和餐饮；内向型则更强调医疗等服务配套型业态。
“社区商业与常规商圈的业态分布明显不同，比如社区MALL面积在2万～5万平方米，明显小于10万平方米以上的核心商圈MALL；社区商业辐射范围约1.5～2公里，而核心商圈辐射范围是其数倍；核心商圈项目的餐饮占比若达30%已属很高，但有些社区商业的餐饮占比高达40%；而核心商圈占比可达30%～35%的服饰和鞋包等业态，在社区商业占比会下滑10%左右。”曾参与全国多个社区商业项目的RET睿意德商业服务部董事陈丽琳告诉记者。
有些在核心商圈鲜少见到的中小新型业态在社区商圈也很活跃。在上海长宁区的黄金城道项目中约80%是小众型新业态，比如将书店、咖啡和自制卡片等结合的“猫空咖啡”。而“妈妈糖”咖啡、吗哪面包等也都是社区商业的“常客”，还有业者将餐饮结合图书馆，让附近居民办餐厅会员卡顺带借书功能，吸引不少居民客源。
“这些中小品牌承租能力较弱，因此会选择平均租金比核心商圈低30%～40%的社区商圈入驻，而社区商圈为与核心商圈差异化，也会引入这些特色品牌。此外，大品牌的谈判周期可达1年多，而中小品牌谈判周期仅2～3个月，这有助于社区商业迅速发展。”陈丽琳指出。
此外，“五菜一汤”的招商顺序与核心商圈很不一样，核心商圈通常先招快时尚型主力店，然后是次主力店，餐饮和休闲等配套是后期启动的。但在社区商业内，餐饮、超市等与生活密切相关的业态需先行招商，而“沦为配角”的快时尚服饰店则成为后期配套。
在“五菜一汤”中，超市是社区商业最重要业态之一。“社区超市与商圈超市有明显区别，社区超市的生鲜必须突出，有时占比可高达40%，社区店还需突出服务与互动功能，比如Wifi的覆盖、居民网购的到店自提、配套停车场等。家得利已在做社区店的模型测算，希望未来可经营2万～3万平方米的社区MALL，居民步行15分钟可到。以社区MALL模式经营能增加租金和餐饮收益，这也是标准超市的转型方向。”曾担任家得利高管的冯先生透露。
上海高岛屋百货有限公司董事副总经理小森智明表示，其正拟将麾下自营精品超市独立运作，社区店会是考虑方向，与一般超市不同，社区超市内的生鲜产品更换频率需更高，以满足居民的需求变化。
记者在实地考察中发现一个有违商业常规的状况——为避免内部竞争，通常商家规定1.5～2公里范围内不设同系品牌店，然而在社区商圈内，同系品牌商家在1公里范围内比比皆是，比如上海虹口某小区附近15分钟路程内有数家联华、华联、世纪联华、快客等百联系门店。
“核心商圈寸土寸金，布点难，但租金低了约一半的社区商业布点相对容易，要抓住居民客源就要将自家品牌布满周边，看似加强内部竞争，可整体上是垄断了某个社区的零售商机。现在社区超市都以占位为先，将对手品牌逼出社区商圈。若整条街都是自家品牌，那物流配送等叠加成本为零，具可操作性。”冯先生坦言。
“五菜一汤”还引发了新商机——小区微信服务。记者在一本“小区无忧”手册中看到，其将社区附近餐饮、健身、搬场、快递等信息都印在手册上，甚至细化到将菜单和价格都列出来以便居民叫外卖，刷其微信账号则能获更详细信息。于是类似的“叮咚小区”、“小区管家”等应运而生，这类业者甚至还获风投关注。
医院、学校成社区“主力店”
和购物中心要招主力店一样，社区商圈也有主力店，只不过社区主力店有时并非品牌店，而是一些让你意想不到的业态，比如医院、学校，甚至是一条跑道，这些业态同样承担了作为主力店能聚集人气的作用。
“我们曾在昆明做过一个叫光辉城市的社区商业项目，该项目离主城区比较远，也没有特别好的资源，如果想完全从住宅上突破区域价格基本没戏，其没有好的景观且本身体量不大，只有86亩，住宅想突破周围的平台价基本没有可能。但我们发现很多顾问公司和销售公司忽略了当地的一家儿童医院和公交总站的价值，我们调研后看到，儿童医院当日看病的人流量基本是过万的，于是我们说儿童医院就是我们的主力店，并将当地十几万平方米项目面积拆开，配套做了儿童餐饮、零售等业态布局，定位是为整个项目回现，更多的利润来自商业，结果大获成功。”RET睿意德助理董事崔崇彦兴奋地告诉记者，正因其将儿童医院作为主力店，借力儿童和家庭客源，其仅用2个月就把1000平方米的麦当劳招入项目内，也因为招到了麦当劳，当其拿着这个合约再去找沃尔玛时，沃尔玛出于对麦当劳选址的认可，也入驻了，进而拉动了一大批商户入驻。 由此可见，社区商业主力店是与居民生活非常贴近的业态，能在整个社区商圈内聚集人气，因此除了医院，学校也成为社区商业主力店业态之一。“我们注意到孩子的教育是家长最看重的，故而学校也可作为‘主力店’，我们在太原做过一个社区商业项目，是当地开发商参与投资的一个教育集团，获得相关资质后在当地引入一所学校，围绕着这个学校衍生了一系列教育培训、餐饮、书店、家庭消费等业态，在当地获得很好反响。”崔崇彦如是说。
“说白了，就是社区商业需要有个引人流的主题，由这个主题招募更多商业。你或许想不到，有时一条跑道也能担此重任。万科现在试水社区商业，其在某个项目中尝试做了一条数百米至1000米的跑道，概念是健康生活。但其实这条跑道非常有商业价值，围绕这个运动精神可以标签化招商，将迪卡侬、耐克等运动品牌店甚至工厂店都招入。”陈丽琳透露。
记者在采访中了解到，北京五彩城社区商业的主力“核心店”则是一个公园——史努比乐园。该项目位于北京五环区域，位置较偏。为吸引人气，开发商华润投建了史努比乐园，开园当日客流量突破7万人，而该乐园也成为长期给当地引流的重要“法宝”。
社区商业溢价知多少
具有清晰的“五菜一汤”格局、不乏特殊主力店的社区商业，最终体现出的是巨大的溢价价值。社区商业“小而灵活”的模式能带来交易便利，这是很多开发商在开发过程中大量出现社区商业的根本原因，因为其便于出售、便于成交，能为整个项目带来更多的利润和现金流。
业内普遍认为，社区商业可通过主力店带动、主题概念、附加空间和营运模式来体现溢价。
“对于主力店带动效应，我们做了一些分析和统计发现，昆明、成都、邢台这些不同的城市，基本的比例应该是在1.5到2倍左右的辐射面积，也就是说，开发商持有的面积和销售的面积是1：2的关系，能形成相对较好的由头和主力店溢价模式。以昆明的光辉城市为例，因儿童医院而招入了麦当劳、沃尔玛等知名品牌，吸引很多连锁商户直接跟我们谈，我们一户一户把他们引入之后，所有的商户都是租约销售，基本价格是市场价3倍左右。当时周围的一二层商铺是约6500元/平方米的均价，但我们核心商铺的独立销售价格约2万元/平方米，溢价能力非常高。该项目正因主力店规划合理，联动整个十几万平方米的住宅售罄，最后开发商获得约2亿元纯利润，远远高出其预期，因为他们原本觉得这块地基本是不赚钱的。”崔崇彦说。
主题概念的带动与主力店类似，以北京五彩城来看，史努比乐园让这个偏远项目获得较好人气。有业内信息显示，其相关住宅的每平方米售价比周边高出了20%～30%。
此外，社区商业的溢价能力还在于附加空间。龙湖地产曾在成都有个社区商业项目做了地下和地上共近7层，为获更高溢价把整个商铺的进深保持不变，同时把采光景外推，结合成都当地气候环境把地下的商业空间的部分放在背后，既能获得采光又有扩展经营的空间，不会占用地块以外的属性，为整个负一层带来更多溢价。
“通过营运模式也能产生溢价，比如售后返租。这种模式最早在一二线城市很多，最初是集中式商业拆小铺再售后返租，后来一些街铺也会有该模式。售后返租有非常好的溢价能力，我们统计看到，如果是长合约返租就是5到10年的返租期，通常固定回报溢价能力接近40%～60%的水平。”崔崇彦分析。
但无论如何，要实现社区商业的溢价就必须在前期开始规划，而并非毫无计划地将社区商铺分割销售。记者采访了解到，曾有一个浙江的社区商业项目开发商，因前期无规划地将商铺分割出售，结果导致招商困难，小业主不满，居民生活也不方便。比如若其前期用电覆盖按普通规格做，一旦小业主中有高用电要求的火锅店，则无法经营。最终该开发商只得将所有商铺购回，重新统一规划。
摘自《第一财经日报》