【摘要】中端酒店对外招商工作所面临的挑战，不仅来自于酒店自身的经营定位，还有对投资方的识别和选择。通过从加强与战略投资人的沟通、从多维度识别战略投资人、引入对服务的精益化管理等三个方面开展思考，对外招商的工作策略可围绕依托业界共享信息选择目标战略投资人、酒店定位明晰下与战略投资人充分沟通、线上与线下多维度了解战略投资人信息、建立精益化管理制度作为招商考核体系等四个方面来构建。
　　【关键词】中端酒店;对外招商;挑战;对策
　　 随着我国消费结构的升级，中端酒店逐步成为业内主流。随之而来的是对外招商工作面临的诸多挑战，其中不仅有来自于酒店自身的经营定位问题，还有来自于对投资方的识别和选择问题。基于以上所述，笔者将就文章主题做以下讨论。
　　 一、中端酒店对外招商面临的挑战
　　 中端酒店对外招商主要面临以下三个方面的挑战：
　　 （一）因酒店经营愿景差异所面临的挑战
　　 中端酒店对外招商的主要目的在于引入战略投资方，但在引入过程中可能因双方之间的经营愿景差异而面临挑战。例如，甲方期望酒店能平稳经营15年，但对于承租方而言可能会因短期的经济目标，而通过加速酒店固定资产折旧和减少后续维护投资的方式，影响酒店的可持续运营。
　　 （二）因酒店代理权益转售所面临的挑战
　　 对于酒店代理权益转售问题而言，如部分投资人因自身实力有限从而通过签订物业租赁合同，以融资方式来投资酒店。这不仅增加了中端酒店承租方的经营成本，也增加了甲方的法律风险。经验表明，承租方会将财务成本转嫁给消费者，并配合加速折旧来增大他们的利润空间。
　　 （三）因酒店服务项目外包所面临的挑战
　　 目前，酒店业一般只做客房项目。餐饮和其他服务项目多为外包，外包部分可以甲方自己来实施，也可以统一由酒店方外包。这里所面临的挑战除了利益短视外，还会因服务外包后的监管缺位而影响消费者对酒店服务的整体体验感。
　　 二、应对挑战的工作思考
　　 为了应对以上三个方面的挑战，笔者从以下三个方面做工作思考：
　　 （一）加强与战略投资人的沟通
　　 加强双方的前期沟通，其目的在于使甲方能够充分向战略投资人传递自己的酒店经营愿景，也能够使甲方对战略投资人的态度有所了解。在与战略投资人进行沟通时，应直接与其法人代表进行面谈，通过多场合的交流，来增进彼此的互信和战略投资人参与经营的意愿。作为前期准备环节，甲方应首先选择出若干目标投资人以降低交易成本。
　　 （二）从多维度识别战略投资人
　　 战略投资人的经营实力，以及是否能够规避代理权益转售的风险，则需要从战略投资人的客观情况出发来做出判断。一般而言优质的战略投资人都具有从经济型酒店做到中档酒店的经历，有较高的专业度和资金积累。
　　 （三）引入对服务的精益化管理
　　 近年来精益化管理模式被引入到服務业。其核心在于，集约化管理和价值创造，并重视全面质量控制。精益化管理模式在一定程度上解决了酒店配套服务的外包问题。应用该管理模式时，应突出价值创造的管理理念，即优质的配套服务将为酒店的整体服务带来价值。
　　 三、中端酒店对外招商工作的对策
　　 根据以上所述，中端酒店对外招商工作的对策可从以下四个方面来构建：
　　 （一）依托业界共享信息选择目标战略投资人
　　 为降低在对外招商工作中的交易成本，甲方应首先依托业界共享信息来对战略投资人进行初步识别。具体的做法为，招商团队向业内的酒店开发人员咨询与求证，识别酒店行业内有实力及能力的战略投资人。之后，招商团队还应现场考察目标战略投资人所经营的酒店，通过对消费群体的访问，以及对酒店经营的亲自体验，来决定是否将对方确定为招商对象。
　　 （二）酒店定位明晰下与战略投资人充分沟通
　　 选定目标战略投资人之后，在与之面谈和沟通前，招商团队必须明确酒店的经营定位，这样才能在沟通中充分和清晰地表达自己的愿景和期望。与此同时，为了防止战略投资人违背酒店经营定位，在沟通中还应引入约束条款。
　　 （三）线上与线下多维度了解战略投资人信息
　　 通过面谈与沟通之后，便进一步锁定了目标战略投资人。此时需要从多个维度来考察和佐证他们的财务能力。线上了解主要从互联网平台中来获取战略投资人的公司信息。线下则与面谈和沟通相同步，对战略投资人的代表性酒店进行现场考察，并与业界同行咨询战略投资人的商誉情况。
　　 （四）建立精益化管理制度作为招商考核体系
　　 笔者建议，酒店外包的服务项目应由甲方实施，由此来规制战略投资人可能的利益输送问题。在实施外包工作中，甲方应将酒店精益化管理要求细化为制度体系，并以公开的制度标准来作为服务招标的进入门槛。随后的经营管理中，则需要在合约中引入淘汰机制。