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投资企业的第一目标是生存，是活下去，活下去的标志就是收支平衡。而这其中的关键就是让你所投资企业的运转减轻负荷、减少包袱。
说到减轻运转负荷，每个人都耳熟能详，但是知易行难。企业的成本有哪些，哪些是长期成本，即固定成本，如先期投入的厂房建设和产品开发等；哪些是短期成本，如原材料的采购等。对这些成本的轻重缓急的判断和选择，从某种程度上可以减轻运转负荷，进而影响企业生存。
通常企业经营者的做法是将固定投入（即固定成本）摊入产品定价。那么，你是否知道这样一个现实：新产品的直接生产成本通常是偏高的，销售成本因为有探索通路、网络建设等费用，也是比较高的。已经偏高的成本，再加上固定成本的分摊，这不是雪上加霜吗？过高的价格影响销售，进而影响资金的回流，影响运转，影响企业的生存——鸡都死了你上哪里找蛋去？
如果说模拟是一场演习，那么运转就是实战。当投资者在模拟投资中获取了足够的经验，那么，企业的航向就需要明确，需要将经过考验的船驶入商业的汪洋大海。
因此，我们不妨把固定成本视为“沉没成本”。固定成本一旦投入，在观念上就视它为“沉没”了，在突破损益平衡点之前，不再把它当作成本来看待，当然也就不必在价格中体现，更不必从销售额中提取。这样运转的负荷就减轻了。
压榨“运转成本”
成本很微妙，一些看起来不起眼的细枝末节往往会消耗大量成本。比如办公用纸，如果没有控制，一个小小的企业，每个月的办公用纸就可能上千元。至于通讯、交通、交际费用等就更多了。这种成本的发生不可避免，但如果控制不当，它会像魔鬼一样轻而易举地把新企业扼杀于摇篮之中。控制这部分成本，直接关系企业能否良性运转。如何控制呢？
惟一的途径是压榨每一个环节的成本。许多著名的公司提供了很好的经验和动人的经典故事。比如用旧圆珠笔芯换新的、纸张要两面用等。或者是将产品价格降低，逼迫生产和采购部门费尽心机压缩成本。
百安居（B&Q）隶属于世界500强企业之一、拥有30多年历史的大型国际装饰建材零售集团——英国翠丰集团，从1999年进入中国内地，至今已开设了23家分店。中国公司2004年的营业额约为32亿元人民币，利润达7000万元人民币，如此财大气粗的公司却将节俭发展为一种生存哲学，在日常的运营中阐释着什么叫“细者为王”。
北京四季青桥百安居一楼卖场，偏僻的西南角摆了张小桌子，来访者在有些破旧的登记簿上签字后，通过狭窄的楼道，华北区的百安居总部就借居在此。与明亮宽敞的卖场相比，办公区显得寒碜。华北区总经理办公室照样简陋，一张能容6人的会议桌，毫无档次可言的普通灰白色文件柜。没有老板桌，总经理文东坐的椅子（用“凳子”这个词也可以）和普通员工一样，连扶手都没有，就这几件物品，办公室已不宽裕。总经理手中的签字笔只有1.5元，由行政部门按不高于公司的指导价统一采购——这听上去有些令人惊叹。而他们选用廉价笔的理由是，既然都能写字，为什么要用贵的呢？这就是百安居的节俭哲学：企业的所有支出，都是建立在可以给客户提供更多价值的基础之上。换句话说，企业所有的投入都应该为客户服务，以提供给客户更多的让渡价值为本。于是有没有老板桌不成为问题，选择廉价笔也理所当然！对于那些对客户没有直接价值的支持部门进行照明控制，以及对空调温度的控制同样如此。因为客户不会为你的奢侈埋单！
正是这种节约的意识，百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。以百安居营运成本中的人事成本为例，他们对人事的成本控制，控制的是总量，特别是员工数量，而对员工的个人收入不加限制，简单地说，人力配置项目与人均利润息息相关。2万多平方米的卖场，只有230多名员工，平均100平方米配置1名。顾客所看到的店员由3部分人组成，固定员工、供应商派过来的促销员、配送和收银区的部分小时工，在衣着的颜色和标识上会有区别。
此外，临时工占员工总数的20%-30%，目前主要只在部分配送和收银工作中使用。人员配置的调整，主要从部门、全店、全国人力效率（每小时的销售额）的对比为主考虑，其次再考虑商店的具体情况（如卖场形状、面积、现货比例等）。人员的配置主要包括与销售相关的部门以及支持部门。
在此后的运营过程中，会根据实际情况继续对人员配置进行调整，如对销售相关的部门员工配置，他们会设置以各部门为纵向坐标，“标准配置、实际配置、建议配置、销售达成、员工效率”等项为横向坐标的表格进行分析汇总（商店部门员工效率＝部门销售实际／部门人时；前后台部门员工效率＝商店销售实际／部门人时）。而对防损、物业、行政、团购等支持部门，主要采取定岗编制，调整原因则以事实描述为主。
对于一些直接的、显性的成本项目，每一项费用都有年度预算和月度计划，财务预算是一项制度，每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩。员工工资、电费、电工安全鞋、推车修理费、神秘顾客购物……5月份的营运报表上记录着137类费用单项。其中，可控费用（人事、水电、包装、耗材等）84项，不可控费用（固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销）53项。尽管单店日销售额曾突破千万元，营运费用仍被细化到几乎不能再细化的地步，有的甚至单月费用不及100元。
每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据会用红色特别标识，管理者会对报告中的红色部分相当留意，在会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。
预算只能对金额可以量化的部分进行明确的控制，但是如何实施，以及那些难以金额化的部分怎么降低成本呢？百安居的标准操作规范（SOP），将如何节俭用制度固化下来取得了良好的效果。
一套成型的操作流程和控制手册在百安居被使用，该手册从电能、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品8个方面提出控制成本的方法。比如将用电的节俭规定到了以分钟为单位，如用电时间控制点从7:00到23:30，依据营业、配送、春夏秋冬季和当地的日照情况划分为18个时间段，相隔最长的７个小时，相隔最短的仅有两分钟。
冲过损益平衡点
所谓压榨“运转成本”，为的就是企业可以尽快突破损益平衡点。损益平衡点是企业运转中的一个生死攸关的关节点，闯过即生，不过即死。当我们站在损益平衡点这条生死线上，可以看到远远近近有很多企业血淋淋地躺在那里，他们中有些离损益平衡点很远，但有的却很近，有的甚至已经摸到了这条线，但是它身体没能过去。
闯过这一关，就意味着投资回报近在眼前了。因此，新兴企业要活下来，必须全力冲过损益平衡点。
2002年，美心公司与大多数高速发展的企业一样，开始面临增长瓶颈。掌门人夏明宪毅然采取以利润换市场的策略，大幅降低产品价格。然而，降价不久，风险不期而至，原材料钢材的价格突然飚升。继续低价销售——卖得越多，亏得越多；涨价销售——信誉扫地，再难立足。面对两难抉择，降低成本，尤其是原材料的采购成本就成了美心生死攸关的“救命稻草”！
夏明宪向采购部下达指令：从现在开始的3年内，企业的综合采购成本，必须以每年平均10%的速度递减。
这让美心采购部的员工们有点傻眼，甚至不服气：此前美心公司的“开架式采购招投标制度”属国内首创，既有效降低成本，又杜绝暗箱操作，中央电视台都为此做过专题报道。而且此举已经为美心节约了15%的采购成本，还有什么魔法能够让青蛙变得更苗条？
在夏明宪的带动下，美心员工开始走出去，从习惯坐办公室到习惯上路，超越经验桎梏，于不知不觉中形成了一套降低成本管理模式。
联合采购，分别加工。针对中小供应商，美心将这些配套企业联合起来，统一由其出面采购原材料。由于采购规模的扩大，综合成本减少了20%！配套企业从美心领回原材料进行加工，生产出来的半成品直接提供给美心，然后凭验收单到美心的财务部领取加工费。同时随着原材料成本的降低，配套企业也更具竞争力，规模扩大，价格更低，形成良性循环。
原材料供应，战略伙伴。针对上游的特大供应商即国内外大型钢铁企业，美心的做法是收缩采购线，率先成为其中一两家钢厂的大客户乃至于战略合作伙伴。而钢厂面向战略合作伙伴的价格比普通经销商低5%-8%，比市场零售价低15%。于是仅2002年的一次采购，美心就比同行节约成本近1000万元。
随着采购规模的与日俱增，美心人开始有了和钢厂进一步谈判的砝码。应美心要求，钢厂定期向美心提供钢材的价格动态，并为美心定制采购品种。比如过去钢板的标准尺寸是1米，而门板尺寸是90厘米，其中10厘米就只能裁下来扔掉。现在钢厂为美心量身定制生产90厘米钢板，就大大减少了浪费，节约了成本。又比如他们还专门为美心开发了一种新材料门框，品质相同，价格每吨可节约600元……
新品配套，合作共赢。对于新配套品种的生产，由于配套企业需要增加大量投资，导致新配套产品与其他配套产品相比，价格大幅增加。美心就以品牌、设备、技术、管理等软硬件向生产方入股，形成合作；合作条件为，美心公司自己使用的产品，价格只能略高于生产成本。这样，合作方在新品的生产上减少了投入，降低了风险；同时，美心也降低了配套产品的采购成本，增加了收入。
循环取货，优化物流。解决了原材料和配套产品的采购问题，美心还与配套企业携手合作，从物流方面进行优化。由于不同配套企业的送货缺乏统一的标准化的管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题，必须花费双方很大的时间和人力资源成本。美心明白，配套企业物流成本的提高，将直接转嫁到配套产品的价格上。于是美心就聘请一家第三方物流供应商，由他们设计配送路线，然后到不同的配套企业取货，再直接送到美心的生产车间。这样，不仅节约了配套企业的运送成本，提高了物流效率，更重要的是，把这些配套产品直接拉到生产车间，保持了自身很低的库存，省去了大量的库存资金占用。
美心通过与原材料供应商及配套企业的携手合作，使原材料厂商拥有了稳定的大客户，配套企业降低了生产风险，而自身则在大大降低成本的同时，扩大了产销量，形成了各方皆大欢喜的共赢局面。
2002年，美心门的产销量同比翻了一番，美心的综合采购成本下降了17%，比全行业的平均水平低23%！美心公司成为惟一在原材料价格暴涨时期维持低价政策的企业，企业形象如日中天，渠道建设终于根深叶茂。
除了在成本上做足功夫外，对中小企业来说，要冲过损益平衡点，还有几种方法：首先是从混浊中寻找最有价值产品。创业之初，企业往往生产各种产品，但销售中又会发现，有的销售很好，有的却滞销，或者有的短期销售较好，有的潜在需求大。那么舍谁取谁？聪明的企业一般会首先全力发展需求较大、利润稳定的产品。这是企业生存的基础。其次发展中期目标，一般以3个月为周期，1个月投入，1个月进入市场，1个月站稳脚跟。其他枝枝叶叶的产品要毫不留情的停掉，哪怕投资人有偏好，也必须停掉。
其次，建立简洁的财务机制和激励机制，将产品折扣给得尽量高，这对创业初期开不出高薪资的企业而言，是吸引人才和吸引经销商的一个必要的措施。而且，财务计划最好以一周为一个周期，以加快现金流转。
其三，减少固定资本投入，避免现金流出现紧张和断裂。尽量运用现有的投资，生产尽量好的产品和提供尽量好的服务。同时，稳定现有的人员结构，切忌动荡，在新生期，稳定高于一切。
这段时间也许是企业最艰难的时候，但是一旦跨越这一点，必将峰回路转，豁然开朗。
说到减轻运转负荷，每个人都耳熟能详，但是知易行难。企业的成本有哪些，哪些是长期成本，即固定成本，如先期投入的厂房建设和产品开发等；哪些是短期成本，如原材料的采购等。对这些成本的轻重缓急的判断和选择，从某种程度上可以减轻运转负荷，进而影响企业生存。
通常企业经营者的做法是将固定投入（即固定成本）摊入产品定价。那么，你是否知道这样一个现实：新产品的直接生产成本通常是偏高的，销售成本因为有探索通路、网络建设等费用，也是比较高的。已经偏高的成本，再加上固定成本的分摊，这不是雪上加霜吗？过高的价格影响销售，进而影响资金的回流，影响运转，影响企业的生存——鸡都死了你上哪里找蛋去？
如果说模拟是一场演习，那么运转就是实战。当投资者在模拟投资中获取了足够的经验，那么，企业的航向就需要明确，需要将经过考验的船驶入商业的汪洋大海。
因此，我们不妨把固定成本视为“沉没成本”。固定成本一旦投入，在观念上就视它为“沉没”了，在突破损益平衡点之前，不再把它当作成本来看待，当然也就不必在价格中体现，更不必从销售额中提取。这样运转的负荷就减轻了。
压榨“运转成本”
成本很微妙，一些看起来不起眼的细枝末节往往会消耗大量成本。比如办公用纸，如果没有控制，一个小小的企业，每个月的办公用纸就可能上千元。至于通讯、交通、交际费用等就更多了。这种成本的发生不可避免，但如果控制不当，它会像魔鬼一样轻而易举地把新企业扼杀于摇篮之中。控制这部分成本，直接关系企业能否良性运转。如何控制呢？
惟一的途径是压榨每一个环节的成本。许多著名的公司提供了很好的经验和动人的经典故事。比如用旧圆珠笔芯换新的、纸张要两面用等。或者是将产品价格降低，逼迫生产和采购部门费尽心机压缩成本。
百安居（B&Q）隶属于世界500强企业之一、拥有30多年历史的大型国际装饰建材零售集团——英国翠丰集团，从1999年进入中国内地，至今已开设了23家分店。中国公司2004年的营业额约为32亿元人民币，利润达7000万元人民币，如此财大气粗的公司却将节俭发展为一种生存哲学，在日常的运营中阐释着什么叫“细者为王”。
北京四季青桥百安居一楼卖场，偏僻的西南角摆了张小桌子，来访者在有些破旧的登记簿上签字后，通过狭窄的楼道，华北区的百安居总部就借居在此。与明亮宽敞的卖场相比，办公区显得寒碜。华北区总经理办公室照样简陋，一张能容6人的会议桌，毫无档次可言的普通灰白色文件柜。没有老板桌，总经理文东坐的椅子（用“凳子”这个词也可以）和普通员工一样，连扶手都没有，就这几件物品，办公室已不宽裕。总经理手中的签字笔只有1.5元，由行政部门按不高于公司的指导价统一采购——这听上去有些令人惊叹。而他们选用廉价笔的理由是，既然都能写字，为什么要用贵的呢？这就是百安居的节俭哲学：企业的所有支出，都是建立在可以给客户提供更多价值的基础之上。换句话说，企业所有的投入都应该为客户服务，以提供给客户更多的让渡价值为本。于是有没有老板桌不成为问题，选择廉价笔也理所当然！对于那些对客户没有直接价值的支持部门进行照明控制，以及对空调温度的控制同样如此。因为客户不会为你的奢侈埋单！
正是这种节约的意识，百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。以百安居营运成本中的人事成本为例，他们对人事的成本控制，控制的是总量，特别是员工数量，而对员工的个人收入不加限制，简单地说，人力配置项目与人均利润息息相关。2万多平方米的卖场，只有230多名员工，平均100平方米配置1名。顾客所看到的店员由3部分人组成，固定员工、供应商派过来的促销员、配送和收银区的部分小时工，在衣着的颜色和标识上会有区别。
此外，临时工占员工总数的20%-30%，目前主要只在部分配送和收银工作中使用。人员配置的调整，主要从部门、全店、全国人力效率（每小时的销售额）的对比为主考虑，其次再考虑商店的具体情况（如卖场形状、面积、现货比例等）。人员的配置主要包括与销售相关的部门以及支持部门。
在此后的运营过程中，会根据实际情况继续对人员配置进行调整，如对销售相关的部门员工配置，他们会设置以各部门为纵向坐标，“标准配置、实际配置、建议配置、销售达成、员工效率”等项为横向坐标的表格进行分析汇总（商店部门员工效率＝部门销售实际／部门人时；前后台部门员工效率＝商店销售实际／部门人时）。而对防损、物业、行政、团购等支持部门，主要采取定岗编制，调整原因则以事实描述为主。
对于一些直接的、显性的成本项目，每一项费用都有年度预算和月度计划，财务预算是一项制度，每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩。员工工资、电费、电工安全鞋、推车修理费、神秘顾客购物……5月份的营运报表上记录着137类费用单项。其中，可控费用（人事、水电、包装、耗材等）84项，不可控费用（固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销）53项。尽管单店日销售额曾突破千万元，营运费用仍被细化到几乎不能再细化的地步，有的甚至单月费用不及100元。
每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据会用红色特别标识，管理者会对报告中的红色部分相当留意，在会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。
预算只能对金额可以量化的部分进行明确的控制，但是如何实施，以及那些难以金额化的部分怎么降低成本呢？百安居的标准操作规范（SOP），将如何节俭用制度固化下来取得了良好的效果。
一套成型的操作流程和控制手册在百安居被使用，该手册从电能、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品8个方面提出控制成本的方法。比如将用电的节俭规定到了以分钟为单位，如用电时间控制点从7:00到23:30，依据营业、配送、春夏秋冬季和当地的日照情况划分为18个时间段，相隔最长的７个小时，相隔最短的仅有两分钟。
冲过损益平衡点
所谓压榨“运转成本”，为的就是企业可以尽快突破损益平衡点。损益平衡点是企业运转中的一个生死攸关的关节点，闯过即生，不过即死。当我们站在损益平衡点这条生死线上，可以看到远远近近有很多企业血淋淋地躺在那里，他们中有些离损益平衡点很远，但有的却很近，有的甚至已经摸到了这条线，但是它身体没能过去。
闯过这一关，就意味着投资回报近在眼前了。因此，新兴企业要活下来，必须全力冲过损益平衡点。
2002年，美心公司与大多数高速发展的企业一样，开始面临增长瓶颈。掌门人夏明宪毅然采取以利润换市场的策略，大幅降低产品价格。然而，降价不久，风险不期而至，原材料钢材的价格突然飚升。继续低价销售——卖得越多，亏得越多；涨价销售——信誉扫地，再难立足。面对两难抉择，降低成本，尤其是原材料的采购成本就成了美心生死攸关的“救命稻草”！
夏明宪向采购部下达指令：从现在开始的3年内，企业的综合采购成本，必须以每年平均10%的速度递减。
这让美心采购部的员工们有点傻眼，甚至不服气：此前美心公司的“开架式采购招投标制度”属国内首创，既有效降低成本，又杜绝暗箱操作，中央电视台都为此做过专题报道。而且此举已经为美心节约了15%的采购成本，还有什么魔法能够让青蛙变得更苗条？
在夏明宪的带动下，美心员工开始走出去，从习惯坐办公室到习惯上路，超越经验桎梏，于不知不觉中形成了一套降低成本管理模式。
联合采购，分别加工。针对中小供应商，美心将这些配套企业联合起来，统一由其出面采购原材料。由于采购规模的扩大，综合成本减少了20%！配套企业从美心领回原材料进行加工，生产出来的半成品直接提供给美心，然后凭验收单到美心的财务部领取加工费。同时随着原材料成本的降低，配套企业也更具竞争力，规模扩大，价格更低，形成良性循环。
原材料供应，战略伙伴。针对上游的特大供应商即国内外大型钢铁企业，美心的做法是收缩采购线，率先成为其中一两家钢厂的大客户乃至于战略合作伙伴。而钢厂面向战略合作伙伴的价格比普通经销商低5%-8%，比市场零售价低15%。于是仅2002年的一次采购，美心就比同行节约成本近1000万元。
随着采购规模的与日俱增，美心人开始有了和钢厂进一步谈判的砝码。应美心要求，钢厂定期向美心提供钢材的价格动态，并为美心定制采购品种。比如过去钢板的标准尺寸是1米，而门板尺寸是90厘米，其中10厘米就只能裁下来扔掉。现在钢厂为美心量身定制生产90厘米钢板，就大大减少了浪费，节约了成本。又比如他们还专门为美心开发了一种新材料门框，品质相同，价格每吨可节约600元……
新品配套，合作共赢。对于新配套品种的生产，由于配套企业需要增加大量投资，导致新配套产品与其他配套产品相比，价格大幅增加。美心就以品牌、设备、技术、管理等软硬件向生产方入股，形成合作；合作条件为，美心公司自己使用的产品，价格只能略高于生产成本。这样，合作方在新品的生产上减少了投入，降低了风险；同时，美心也降低了配套产品的采购成本，增加了收入。
循环取货，优化物流。解决了原材料和配套产品的采购问题，美心还与配套企业携手合作，从物流方面进行优化。由于不同配套企业的送货缺乏统一的标准化的管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题，必须花费双方很大的时间和人力资源成本。美心明白，配套企业物流成本的提高，将直接转嫁到配套产品的价格上。于是美心就聘请一家第三方物流供应商，由他们设计配送路线，然后到不同的配套企业取货，再直接送到美心的生产车间。这样，不仅节约了配套企业的运送成本，提高了物流效率，更重要的是，把这些配套产品直接拉到生产车间，保持了自身很低的库存，省去了大量的库存资金占用。
美心通过与原材料供应商及配套企业的携手合作，使原材料厂商拥有了稳定的大客户，配套企业降低了生产风险，而自身则在大大降低成本的同时，扩大了产销量，形成了各方皆大欢喜的共赢局面。
2002年，美心门的产销量同比翻了一番，美心的综合采购成本下降了17%，比全行业的平均水平低23%！美心公司成为惟一在原材料价格暴涨时期维持低价政策的企业，企业形象如日中天，渠道建设终于根深叶茂。
除了在成本上做足功夫外，对中小企业来说，要冲过损益平衡点，还有几种方法：首先是从混浊中寻找最有价值产品。创业之初，企业往往生产各种产品，但销售中又会发现，有的销售很好，有的却滞销，或者有的短期销售较好，有的潜在需求大。那么舍谁取谁？聪明的企业一般会首先全力发展需求较大、利润稳定的产品。这是企业生存的基础。其次发展中期目标，一般以3个月为周期，1个月投入，1个月进入市场，1个月站稳脚跟。其他枝枝叶叶的产品要毫不留情的停掉，哪怕投资人有偏好，也必须停掉。
其次，建立简洁的财务机制和激励机制，将产品折扣给得尽量高，这对创业初期开不出高薪资的企业而言，是吸引人才和吸引经销商的一个必要的措施。而且，财务计划最好以一周为一个周期，以加快现金流转。
其三，减少固定资本投入，避免现金流出现紧张和断裂。尽量运用现有的投资，生产尽量好的产品和提供尽量好的服务。同时，稳定现有的人员结构，切忌动荡，在新生期，稳定高于一切。
这段时间也许是企业最艰难的时候，但是一旦跨越这一点，必将峰回路转，豁然开朗。