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【摘 要】國有企业是中国特色社会主义的经济支柱，促进国有资产保值和增值是国有企业发展与改革的出发点和落脚点。文章对标新形势党对国有企业的新要求、新任务，深度结合企业近年来的成功实践，主要从“四个并重”，即坚持抓发展与强管理并重、财务管控与资金集中管理并重、健全决策机制与决策过程监督并重、管资产与管人并重，对国有企业如何在新时代大背景下促进国有资产实现保值和增值提出了具体对策。
【关键词】国有资产；保值增值；制度建设
【中图分类号】F123.7 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2018）06-0243-02
近年来，广西建工集团以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚持党委引领发展，以经济效益为中心，一手抓发展，一手抓管理，深化内部改革，构筑防控体系，全力促进国有资产保值增值，推动企业持续健康发展。自2010年以来，集团营业收入、利润总额连续8年保持两位数增长而且连续创新高。2017年，集团名列中国企业500强第191位，连续5年稳居该榜单省级建工企业第2位。
1 坚持抓发展与强管理并重
发展是企业第一要务，管理是为了发展。集团坚持有利于国有资产保值增值、有利于提高国有经济竞争力、有利于放大国有资本功能的方针，切实担负起发展重任，勇敢直面激烈的市场竞争，坚持稳健发展，聚焦企业主业，按照“四个路径”，坚定不移地推进企业发展。一是做强做优建筑安装主业。建筑安装是广西建工集团的核心主业，也是集团核心竞争力的重要体现。集团按照精耕细作区内市场、突出重破区外市场的方针，积极探索投资带动施工、EPC、PPP等模式，不断优化项目结构，亿元以上项目所占比重连续多年保持在70%以上，多年来，建筑安装主业在广西建筑市场占有率一直保持在25%左右，其营业收入占集团全部营业收入的80%以上，发挥了推动企业稳增长的主导作用。二是做大做强延伸产业。2010年以前，集团主业比较单一，建筑安装业务营业收入占比达99%左右。8年来，集团坚定不移地推动转型发展，做大做强延伸业，围绕建筑安装主业，发展混凝土、房地产、设备租赁、物流等业务，形成一业为主多元并进的发展格局。三是发展新业务、培育新动能。集团积极发展装配式建筑、环保产业、建材电商平台、建筑材料智能制造、酒店等新业务。目前，集团已经成为国家装配式建筑产业基地第一批示范企业，柳州装配式建筑产业基地已开工建设，预计2018年9月投产；建筑材料智能加工制造基地、糖机设备伶俐生产基地于2018年6月建成投产；建材电子商务平台正式上线运营；环保业务已在多个县区展开；集团投资建设运营的荔园饭店于2017年7月正式对外营业以来，以高档次的硬件和优质的服务保障了2017年中国—东盟博览会等相关活动的圆满完成。四是积极拓展海外业务。广西建工集团积极响应“一带一路”倡议，大胆“走出去”开拓海外市场，目前集团已在泰国、埃塞俄比亚、越南、印尼、柬埔寨、斯里兰卡等国家建设了一批海外工程项目，特别是在泰国、埃塞俄比亚承接的多个糖厂EPC总承包项目，打响了中国品牌。与泰国正大集团合作开发的泰中罗勇产业园已得到自治区国资委、商务厅的核准，项目一期工程用地约466.67 hm2已基本落实。在抓发展的同时，集团注重深化企业内部改革，创新机制强化管理，创新性地推行财务总监委派制、派驻监事会、资金集中管理、项目风险论证、法律审核、专项巡察等制度，破解企业管理难点，推动企业做强做优做大。2010年以来，广西建工集团连续8年超额完成自治区国资委下达的任务，实现了国有资产的保值增值。2017年，集团营业收入是2009年的5.2倍，年均增幅为22.93%；利润总额是2009年的71.8倍，年均增幅为70.51%；总资产是2009年的8.4倍，年均增幅为30.38%；净资产是2009年的8.8倍，年均增幅为31.26%。
2 坚持财务管控与资金集中管理并重
建筑行业项目多、资金进出流量大，财务管理是重点也是难点。广西建工集团敢于创新，不断提升财务工作科学化水平。首先，创新性地推行财务总监委派制，实现财务监管全面覆盖。2013年，集团出台财务总监管理办法，全面实施财务总监委派制，成为自治区直属企业唯一实行财务总监委派制的集团。集团所属各企业全部派驻财务总监，实现财务监管全覆盖。财务总监作为集团中层副职领导人员进入子公司董事会及董事会风险管理委员会，对集团负责，接受财务资产部门业务指导，人事关系、薪酬由集团统一管理，每届任期为2～3年，期满进行考核并根据考核结果进行交流。财务总监工作具有相对独立性，其职能包括对所在子公司财务活动的合法性、真实性、有效性等进行监督，同时提供管理和服务，履行财务管理制度建设、资金管控、成本控制、会计核算、财务分析、应收账款清收等组织管理职责。财务总监工资薪金由基薪和绩效工资组成，基薪按照集团中层副职领导人员的工资标准按月支付，绩效薪金由集团依照其所在子公司的规模、效益及其本人履行职责的情况等进行考核，经集团董事会研究确定。财务总监不得在所在子公司领取津贴、补贴等其他任何形式的收入。其次，实行资金集中管理，实现资金管控全面升级。2010年以前，广西建工集团未实施资金集中管理，由各子公司自行管理。2010年新一届集团领导班子到位后，搭建了资金集中管理平台，实行收支两条线管理，收入账户只用于收取经营收入款项，支出账户只用于各子公司日常开支。实行资金资中管理，有效地提升了企业资金管控能力。一是推行资金授权审批制度，实行大额资金支付集体决策、董事长和总经理双签的支付审批制度；二是集团所属各子公司按预算支出，不允许坐支资金；三是将流动资产和长期资产的比例保持在一个适中水平，动态把握流动资产中货币性资产的比重，保证各子公司生产经营对资金的需要；四是在资本结构中注重长短期资本、债务资本与权益资本的比例协调。通过这“四条防线”的实施，集团从未发生资金流动性风险。
3 坚持健全决策机制与决策过程监督并重 决策正确是保证国有资产保值增值的源头和关键。广西建工集团建立了“风险管理委员会论证、法律顾问审核、党委会把关、董事会决策、监事会全程监督”的决策监督体系。一是风险管理委员会论证。集团和所属子公司均成立董事会风险管理委员会，公司董事长、总经理不担任成员、不参加会议、不干预论证，风险管理委员会根据董事会授权独立开展工作，形成科学的风险管理论证制度。二是法律顾问审核。建立法律顾问制度，完善法律工作体系，法务工作重点由处理经济纠纷扩大到重大决策的法律论证和审核把关上。近几年来，重要决策事项法律审核率达100%。三是党委会把关。把方向、管大局、保落实是国有企业党委的三大职责。在把方向上，党委研究讨论作为董事会决策的前置程序被规定下来。2016年年底以来，集团严格执行这个前置程序的硬要求，凡是董事会拟决策的重大事项必须先由党委会研究讨论，强化党委的把关定向作用，保证党的路线方针政策在企业中得到贯彻落实。四是董事会决策。集团明确党委会与董事会在企业法人治理结构中的职责，进一步修改和完善董事会议事规则，确保董事会按照民主集中原则，坚持集体领导、民主集中、会议决定，确保决策正确、符合实际。几年来没有重大事项决策失误。五是派驻监事会监督。2016年年初，集团成立监事会工作部和5个派驻监事会，与绝大多数自治区直属企业的内设监事会多为兼职或合署办公不同，集团监事会工作部和派驻监事会均为独立设置部门机构，全部监事均为专职人员，每个监事会监管3～5家企业，实现集团所属子公司重大决策监管的全覆盖。监事会列席所派驻子公司的所有重要会议，履行对所派驻子公司“三重一大”等决策过程监督职责，同时作为桥梁和纽带，帮助所派驻子公司力所能及地解决生产经营中遇到的困难和问题。
4 坚持管资产与管人并重
人是企业管理的组织者和执行者。人一旦出事，国有资产损失往往不可估量。集团突出重点，抓住“关键少数”，确保管资产的人干成事、不出事。一是严格选拔。集团中层领导人员是企业的中坚力量和“关键少数”，建好、管好、用好中层领导人员队伍，对企业的改革与发展至关重要。广西建工集团出台中层领导人员选拔任用管理办法，严格对标习近平总书记对国有企业领导人员提出的“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”要求，把对党忠诚放在第一位，坚持德才兼备，以德为先，严格选拔领导人员，建设一支符合新时代国有企业发展要求的中层领导人员队伍。同时，出台中层领导人员能上能下管理办法，打通“下”的渠道，解决领导人员能上不能下的问题。二是严格教育。依托集团党委党校等阵地，坚持定期开展党性教育、宗旨教育，增强党性修养，教育企业领导人员坚定信念、任事担当，牢记自己第一职责是为党工作，牢固树立政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识，坚定“四个自信”，把爱党、忧党、兴党、护党落实到经营管理的各项工作中。三是严格管理。注重把对领导人员的日常管理融入生产经营管理的全过程，坚持领导人员定期谈话制度，定期开展“四必谈”活动。坚持任前谈话与观看警示教育片、参观警示教育基地相结合，强化任前教育。注重运用考察考核、巡察、审计等结果，开展提醒谈话、函询、诫勉，时刻提醒领导人员讲规矩守纪律、廉洁从业。四是严格监督。选优配强集团和各子公司两级纪检部门人员，加强纪检监察力量。出台巡察工作办法，突出日常巡察与专项巡察相结合，强化对关键岗位、重要人员的监督管理，排查和化解廉洁风險点及隐患。注重运用监督执纪“四种形态”，坚持无禁区、全覆盖、零容忍，强化不敢腐的震慑，扎牢不能腐的笼子，增强不想腐的自觉。
参 考 文 献
[1]高占才，于秀芝.略论国有资产保值增值[J].中国科技信息，2006（2）：26-26.
[2]洪功翔.略论建立独立的国有资产管理体系[J].学术界，1993（3）：51-52.
[2]张晓光，姜丙寅，王秀芳.实现国有资产保值增值的重要举措探讨[J].经济论坛，2005（9）：120-121.
[责任编辑：高海明]
【关键词】国有资产；保值增值；制度建设
【中图分类号】F123.7 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2018）06-0243-02
近年来，广西建工集团以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚持党委引领发展，以经济效益为中心，一手抓发展，一手抓管理，深化内部改革，构筑防控体系，全力促进国有资产保值增值，推动企业持续健康发展。自2010年以来，集团营业收入、利润总额连续8年保持两位数增长而且连续创新高。2017年，集团名列中国企业500强第191位，连续5年稳居该榜单省级建工企业第2位。
1 坚持抓发展与强管理并重
发展是企业第一要务，管理是为了发展。集团坚持有利于国有资产保值增值、有利于提高国有经济竞争力、有利于放大国有资本功能的方针，切实担负起发展重任，勇敢直面激烈的市场竞争，坚持稳健发展，聚焦企业主业，按照“四个路径”，坚定不移地推进企业发展。一是做强做优建筑安装主业。建筑安装是广西建工集团的核心主业，也是集团核心竞争力的重要体现。集团按照精耕细作区内市场、突出重破区外市场的方针，积极探索投资带动施工、EPC、PPP等模式，不断优化项目结构，亿元以上项目所占比重连续多年保持在70%以上，多年来，建筑安装主业在广西建筑市场占有率一直保持在25%左右，其营业收入占集团全部营业收入的80%以上，发挥了推动企业稳增长的主导作用。二是做大做强延伸产业。2010年以前，集团主业比较单一，建筑安装业务营业收入占比达99%左右。8年来，集团坚定不移地推动转型发展，做大做强延伸业，围绕建筑安装主业，发展混凝土、房地产、设备租赁、物流等业务，形成一业为主多元并进的发展格局。三是发展新业务、培育新动能。集团积极发展装配式建筑、环保产业、建材电商平台、建筑材料智能制造、酒店等新业务。目前，集团已经成为国家装配式建筑产业基地第一批示范企业，柳州装配式建筑产业基地已开工建设，预计2018年9月投产；建筑材料智能加工制造基地、糖机设备伶俐生产基地于2018年6月建成投产；建材电子商务平台正式上线运营；环保业务已在多个县区展开；集团投资建设运营的荔园饭店于2017年7月正式对外营业以来，以高档次的硬件和优质的服务保障了2017年中国—东盟博览会等相关活动的圆满完成。四是积极拓展海外业务。广西建工集团积极响应“一带一路”倡议，大胆“走出去”开拓海外市场，目前集团已在泰国、埃塞俄比亚、越南、印尼、柬埔寨、斯里兰卡等国家建设了一批海外工程项目，特别是在泰国、埃塞俄比亚承接的多个糖厂EPC总承包项目，打响了中国品牌。与泰国正大集团合作开发的泰中罗勇产业园已得到自治区国资委、商务厅的核准，项目一期工程用地约466.67 hm2已基本落实。在抓发展的同时，集团注重深化企业内部改革，创新机制强化管理，创新性地推行财务总监委派制、派驻监事会、资金集中管理、项目风险论证、法律审核、专项巡察等制度，破解企业管理难点，推动企业做强做优做大。2010年以来，广西建工集团连续8年超额完成自治区国资委下达的任务，实现了国有资产的保值增值。2017年，集团营业收入是2009年的5.2倍，年均增幅为22.93%；利润总额是2009年的71.8倍，年均增幅为70.51%；总资产是2009年的8.4倍，年均增幅为30.38%；净资产是2009年的8.8倍，年均增幅为31.26%。
2 坚持财务管控与资金集中管理并重
建筑行业项目多、资金进出流量大，财务管理是重点也是难点。广西建工集团敢于创新，不断提升财务工作科学化水平。首先，创新性地推行财务总监委派制，实现财务监管全面覆盖。2013年，集团出台财务总监管理办法，全面实施财务总监委派制，成为自治区直属企业唯一实行财务总监委派制的集团。集团所属各企业全部派驻财务总监，实现财务监管全覆盖。财务总监作为集团中层副职领导人员进入子公司董事会及董事会风险管理委员会，对集团负责，接受财务资产部门业务指导，人事关系、薪酬由集团统一管理，每届任期为2～3年，期满进行考核并根据考核结果进行交流。财务总监工作具有相对独立性，其职能包括对所在子公司财务活动的合法性、真实性、有效性等进行监督，同时提供管理和服务，履行财务管理制度建设、资金管控、成本控制、会计核算、财务分析、应收账款清收等组织管理职责。财务总监工资薪金由基薪和绩效工资组成，基薪按照集团中层副职领导人员的工资标准按月支付，绩效薪金由集团依照其所在子公司的规模、效益及其本人履行职责的情况等进行考核，经集团董事会研究确定。财务总监不得在所在子公司领取津贴、补贴等其他任何形式的收入。其次，实行资金集中管理，实现资金管控全面升级。2010年以前，广西建工集团未实施资金集中管理，由各子公司自行管理。2010年新一届集团领导班子到位后，搭建了资金集中管理平台，实行收支两条线管理，收入账户只用于收取经营收入款项，支出账户只用于各子公司日常开支。实行资金资中管理，有效地提升了企业资金管控能力。一是推行资金授权审批制度，实行大额资金支付集体决策、董事长和总经理双签的支付审批制度；二是集团所属各子公司按预算支出，不允许坐支资金；三是将流动资产和长期资产的比例保持在一个适中水平，动态把握流动资产中货币性资产的比重，保证各子公司生产经营对资金的需要；四是在资本结构中注重长短期资本、债务资本与权益资本的比例协调。通过这“四条防线”的实施，集团从未发生资金流动性风险。
3 坚持健全决策机制与决策过程监督并重 决策正确是保证国有资产保值增值的源头和关键。广西建工集团建立了“风险管理委员会论证、法律顾问审核、党委会把关、董事会决策、监事会全程监督”的决策监督体系。一是风险管理委员会论证。集团和所属子公司均成立董事会风险管理委员会，公司董事长、总经理不担任成员、不参加会议、不干预论证，风险管理委员会根据董事会授权独立开展工作，形成科学的风险管理论证制度。二是法律顾问审核。建立法律顾问制度，完善法律工作体系，法务工作重点由处理经济纠纷扩大到重大决策的法律论证和审核把关上。近几年来，重要决策事项法律审核率达100%。三是党委会把关。把方向、管大局、保落实是国有企业党委的三大职责。在把方向上，党委研究讨论作为董事会决策的前置程序被规定下来。2016年年底以来，集团严格执行这个前置程序的硬要求，凡是董事会拟决策的重大事项必须先由党委会研究讨论，强化党委的把关定向作用，保证党的路线方针政策在企业中得到贯彻落实。四是董事会决策。集团明确党委会与董事会在企业法人治理结构中的职责，进一步修改和完善董事会议事规则，确保董事会按照民主集中原则，坚持集体领导、民主集中、会议决定，确保决策正确、符合实际。几年来没有重大事项决策失误。五是派驻监事会监督。2016年年初，集团成立监事会工作部和5个派驻监事会，与绝大多数自治区直属企业的内设监事会多为兼职或合署办公不同，集团监事会工作部和派驻监事会均为独立设置部门机构，全部监事均为专职人员，每个监事会监管3～5家企业，实现集团所属子公司重大决策监管的全覆盖。监事会列席所派驻子公司的所有重要会议，履行对所派驻子公司“三重一大”等决策过程监督职责，同时作为桥梁和纽带，帮助所派驻子公司力所能及地解决生产经营中遇到的困难和问题。
4 坚持管资产与管人并重
人是企业管理的组织者和执行者。人一旦出事，国有资产损失往往不可估量。集团突出重点，抓住“关键少数”，确保管资产的人干成事、不出事。一是严格选拔。集团中层领导人员是企业的中坚力量和“关键少数”，建好、管好、用好中层领导人员队伍，对企业的改革与发展至关重要。广西建工集团出台中层领导人员选拔任用管理办法，严格对标习近平总书记对国有企业领导人员提出的“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”要求，把对党忠诚放在第一位，坚持德才兼备，以德为先，严格选拔领导人员，建设一支符合新时代国有企业发展要求的中层领导人员队伍。同时，出台中层领导人员能上能下管理办法，打通“下”的渠道，解决领导人员能上不能下的问题。二是严格教育。依托集团党委党校等阵地，坚持定期开展党性教育、宗旨教育，增强党性修养，教育企业领导人员坚定信念、任事担当，牢记自己第一职责是为党工作，牢固树立政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识，坚定“四个自信”，把爱党、忧党、兴党、护党落实到经营管理的各项工作中。三是严格管理。注重把对领导人员的日常管理融入生产经营管理的全过程，坚持领导人员定期谈话制度，定期开展“四必谈”活动。坚持任前谈话与观看警示教育片、参观警示教育基地相结合，强化任前教育。注重运用考察考核、巡察、审计等结果，开展提醒谈话、函询、诫勉，时刻提醒领导人员讲规矩守纪律、廉洁从业。四是严格监督。选优配强集团和各子公司两级纪检部门人员，加强纪检监察力量。出台巡察工作办法，突出日常巡察与专项巡察相结合，强化对关键岗位、重要人员的监督管理，排查和化解廉洁风險点及隐患。注重运用监督执纪“四种形态”，坚持无禁区、全覆盖、零容忍，强化不敢腐的震慑，扎牢不能腐的笼子，增强不想腐的自觉。
参 考 文 献
[1]高占才，于秀芝.略论国有资产保值增值[J].中国科技信息，2006（2）：26-26.
[2]洪功翔.略论建立独立的国有资产管理体系[J].学术界，1993（3）：51-52.
[2]张晓光，姜丙寅，王秀芳.实现国有资产保值增值的重要举措探讨[J].经济论坛，2005（9）：120-121.
[责任编辑：高海明]