C=CBNweekly K=Magnus Kagevik
　　越来越多的中国企业试图用“走出去”的方式实现规模化的快速扩张，但《日本经济新闻》的一篇报道指出，多数中国公司的海外并购并未达到预期的效果。例如，2012年收购了德国机械巨头的三一集团，2014年的海外销售额却同比减少了近一成。在亚萨合莱集团执行副总裁兼亚太区总裁Magnus Kagevik看来，并购后谨慎做出改变，是保证并购成功的关键。过去20年，亚萨合莱在全球并购了200多个公司，销售额增长了13倍。
　　 C：亚萨合莱怎样选择并购对象？在开门解决方案这个领域，活跃的很多是一些家族性的中小企业，如何确保整合后的运作效率？
　　K：选择并购对象主要有三大标准：一是地理位置，意向并购公司地处于我们认为需要扩展市场的区域；二是技术，它们拥有我们感兴趣但目前仍缺失的技术；三是与我们的业务形成互补。
　　在并购之后，我们会非常小心谨慎。其次，我们有一整套改善工作流程的工具套件，涉及从产品开发、工厂、生产到销售等各个环节。总部员工会到新并购的公司介绍这些工具，并利用其中对它们有帮助的工具。我们不会立刻投入所有工具，而是选择那些对并购企业有益的。因为本地企业更了解情况，所以涉及到各个地区的并购都让它们来牵头，而不是由总部操作。而且，亚萨合莱采用的是比较去中心化（分散管理）的组织架构，所以不会强迫被并购企业去追随我们的领导风格。当然，和这些中小型家族企业相比，大公司有更多需要遵循的管理流程。我们会按它们之前的方式先运作一段时间，然后再将其融入亚萨合莱具体的管理流程中。盼盼是一个例子，先是双方合作，经过3年的磨合，再转变成亚萨合莱的全资企业。另外，我们虚心学习每家并购公司的成功之处，不单单看财务报表上的数字，更要了解它们成功的原因和秘诀。我认为在并购方面，最重要的还是和对方的沟通和相互了解。
　　 C：亚萨合莱是怎么处理被并购企业原有的供应商以及代理商渠道的？并购之后会改变它的运作模式吗？
　　K：新并购的公司可以获取集团现有的供应商资源库，我们在中国有大量的供应商。它们可以对比自己手头已有的和亚萨合莱的供应商，选择其中性价比更优的。我们采取的众多措施都是为了提升并购企业的业绩表现。在代理商渠道方面，我们会保持旗下品牌原有的分销渠道，有时还会为其增加分销渠道。如果原来代理商做得不好就会变，但不是因为并购而变，而是因为其自身原因。总的来说，不会因为买了一个公司而改变它的渠道。如果我们认为在购买之后要改变它的分销渠道，那么我们一般就不会购买。
　　 C：企业合并之后，怎样实现产品创新？
　　K：拿亚萨合莱来说，我们最重要的研发是在本地企业实现的。例如我们在中国有三大业务集团，它们会自行研发。以防火门业务集团为例，有5家防火门企业，它们会针对不同种类的防火门创新。瑞典斯德哥尔摩、波兰和印度新德亚萨合莱有研发组织，做技术共享（sharetech）平台的开发，这个平台上的产品可以被所有企业使用。比如它们会研发如手机钥匙这样的数字产品和其他创新产品。这是我们旗下非常大的组织，由总部以及亚太区、欧洲区、美洲区等提供费用支持，一旦有新的产品被研发出来，我们都可以共享。
　　 C：除了传统的安防设备商，很多中小厂商也开始通过“智能化”进入这个领域，怎么看待各自的优势？
　　K：从技术层面来说，把数字证书植入手机，并通过具有NFC或智能蓝牙功能的手机把门锁打开并不难。然而，使用安全的途径把数字钥匙传到你的手机，并确保任何人无法复制是非常困难的。例如，我们把数字钥匙发送给某人，当然不希望他们再次使用时可以撤销，这是我们领先的地方。中国的消费人群对新技术类的产品比较感兴趣，但中国与其他国家，如智能锁覆盖率高达80%的韩国，依旧有差距。（采访：张鑫）