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摘要：成本控制作为企业经济决策的基础，其准确程度直接关系到企业经济效益。施工企业在成本管理方面普遍存在管理体制不够健全，施工计划不科学等一系列问题。要加强企业成本控制就必须构建一个完善的成本管理机制，在项目的各个阶段、各个环节，运用科学、合理和实用的方法和措施，对建筑工程施工成本进行全方位动态控制。
关键词：施工项目；成本控制 ；原因不足；方法措施
成本控制作为企业经济决策的基础，其准确程度直接关系到企业经济效益的好坏。成本管理作为企业的一个重要组成部分，也突现出成本控制的重要性。目前大部分建筑施工企业成本管理普遍存在观念落后、重视生产环节而忽视其他环节等问题，加之企业外部环境也存在很多不确定因素，大大影响了企业成本控制的重要性。而对施工企业来说，施工项目成本管理水平的高低关乎企业生存和发展，在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中极为重要的环节。
一、施工项目成本控制现状
控制成本是企业增加盈利，提高竞争力的主要方式。随着企业面临竞争加剧，控制成本将面临越来越多的挑战。这主要表现为：人工成本增长过快；能源价格持续上升；设备更新改造资金筹措困难；环保压力与日俱增等，都是企业控制成本面临的挑战。只有不断改善企业经营环境，重视影响企业成本控制的不利因素，企业才能应付成本控制面临的挑战。施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生成要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。
二、项目部在成本管理上存在的不足及原因分析
1.管理体制不够健全
（1）管理人员的素质有待提高。所有的管理都是以人为核心，项目经理及 “五大员”的管理素质和水平，决定了项目管理的成败。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。
（2）机构设置不合理。有些工程项目机构的设置不合理，不能按照工程规模的大小和工程难易程度等做出合理的机械设置和人事安排，造成人浮于事，一定程度上增加了管理费用。
（3）工期安排不合理。在施工过程中，由于各二级施工单位只重视短期活动，忽视整体工程框架，施工班组间缺乏沟通与协商，使各期工程间缺乏衔接性，最终造成意外损失。
2.施工计划不科学
施工前没有做出正确合理的预测和规划，在施工阶段临时更改施工计划，造成材料浪费、成本提高。
（1）施工带有一定随意性。很多小构件施工企业都存在这种漏洞，施工单位拿不到正式图纸，又缺乏和甲方的足够沟通和商讨，导致施工中纠纷不断。
（2）开办费用严重超标。项目施工中还有一些事前未预算到的额外开办费用：如工期严重拖期，后期为了加赶工期造成的许多的预算外费用。例如，施工临时道路的维修费，抽水、清泥的花费，文明施工清理费等，从而造成费用严重超标的结果。
3.材料控制体制不合理
（1）生产要素配置不好。使用材料不能进行科学合理的规划和使用新技术来降低成本，在工程进程中选择了价格高的材料，其浪费造成了公司不应有的损失。
（2）措施费过高。由于管理粗疏，或不甚科学，浪费较大，企业成本很难降低。
（3）“清包”方式使项目部的材料费难于控制。施工项目中一些技术含量较低的部分往往会承包给一些分包商，分包方式有“双包”和“清包”， “双包”是指分包商以一定的分包价承包施工所用的材料和人工；“清包”则是分包商只提供人工，材料由项目部承担。在分包前应做好充足的分析以决定合适的分包方式。
4.成本核算流于形式
在项目施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工成本控制指导意义不大。
三、施工项目成本控制的方法和措施
要解决上述问题，需要对施工项目进行科学的管理和全方位、各阶段的分析和控制。控制项目成本的措施归纳起来有四大方面：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。
1.加强成本控制的组织措施
（1）人员素质上，注重项目经理队伍建设。一是强化培训，使他们真正学会管理项目；二是竞争上岗，择优录用；三是加强监督约束，健全完善项目管理各项规章制度，定期对工程项目进行审计、财务检查；四是企业对于不称职或素质低下的项目经理要果断撤换，以防造成更大的损失，使隐性成本增加。
（2）精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本。精简管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出；控制业务费等各项非生产性开支的数量。项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。
（3）抓结账催讨，加强完工后的成本考核。落实到项目责任，做到完工一个，清理一个，考核一个，奖惩一个。在处理一些实际问题时，应遵循以下原则：
①项目工程总收入，应以甲方签认的工程价款结算单为准，没有得到甲方签认的有效凭证，不得已收入入账。在建工程全部列入实际成本，不得留有余额。
②分包工程按合同逐一清算。弄清各合同完成总价、已付款、欠付款、对合同付款必须查明，落实责任。欠付款要制定还款计划，原则上有项目经理负责清还。
③清理各种往来款项，分清性质进行处理。内部单位和人员借款必须清理完毕，外部单位往来，能清算的清算，实在不能清算的，落实责任人员清理。 ④项目完工并不代表整个项目结束，要通过结账，保证资金到位。在施工过程中，要积累好各种资料，是之正确、完整、清楚、经得起验证，避免资料不详实，影响结账。
2.加强成本控制的技术措施
（1）认真审核图纸，积极提出修改意见。在项目实施过程中，施工单位必须按图施工，在保证工程质量的前提下，对设计图纸进行认真的会审，并提出积极的修改意见，避免给自己在施工中遇到不必要的损失。
（2）制定先进的、经济合理的施工方案。同时制定两个或两个以上的可行的施工方案，以便从中优选最合理、最经济的一个。正确选择施工方案，以达到缩短工期、提高质量，降低成本的目的。
（3）严把质量关，节省费用开支。在施工过程中，要严把质量关，项目部人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，企业还应该定期对工程项目进行质量检测，做到工作一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力、物力的浪费。
（4）目标成本的分析和评估。项目部要通过对目标和实耗数据的不断对比分析，及时发现过程中存在的问题，确保项目成本处于受控状态，真正实现项目成本从事后反映向事前和事中控制的转变。
3.加强成本控制的经济措施
（1）建立成本控制责任制。保证工程质量，是施工单位的基本责任和义务，而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。因此，应十分重视提高工程质量水平，建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标，在项目施工中显得尤为重要。
（2）人工费的控制。主要从用工数量方面进行控制：第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般5%～10%）承包给用工班组，进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精简人员；第三，对技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。
（3）材料费的控制。在对材料成本进行控制的过程中，首先要从采购环节入手，采购人员要看准市场行情，经常关注材料市场价格的变动，积累系统的市场信息，制定完善的、符合项目实际需要的采购计划，尽可能的降低采购成本；严格实行材料领取制度，避免浪费；加强物资的保管与使用，规范各种材料的码放，避免二次搬运的发生以降低经营成本；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源；同时，减少材料运输、收发、保管等环节的损耗。
（4）机械费的控制管理。充分利用现有机械设备，内部合理调度，尽量避免窝工。加强设备租赁计划的管理，减少由施工组织不当引起的设备闲置，在设备选型配套中，注意一机多用，加强机械设备的日常维护保养，保证机械的正常运行。合理安排机械设备与辅助人员的协调配合工作，提高机械生产效率，降低机械成本。
（5）间接费及其它直接费控制。主要是项目部的差旅费、交通费、办公费、业务招待费控制，对各项目部的通勤费，根据每个项目部路程远近不同，制定不同标准，实行包干制度。
通过总额配置、重点控制、责任控制和领导审批等各种形式配合就可以达到费用降低的目的。
（6）建立各分包商目录，招标选择劳务队伍。建立分包商目录，对进入目录的分包商实行动态管理，定期进行跟踪考核，年审评定，优胜劣汰。从某种意义上讲，工程质量优劣取决于包工队素质的高低，工程成本取决于对承包队伍管理的松紧程度。
（7）做好项目部责任成本的分解预算。为了统一考核标准，对中标工程要进行标价分离。工程价格可以分成两块，一块是项目部的直接开支，既项目部的责任成本，另一块是上交费用，包括各级管理费，各项税费和利润等。通过大量项目工程与标价的比较测算，把项目责任成本确定在标价的一定百分比之内，确保项目的预计利润。
4.加强成本控制的合同措施
对于合同措施从广义上理解，除了参加合同谈判、修订合同条款、处理合同执行过程中的索赔问题、防止和处理好与业主和分包商之间的索赔之外，还应分析不同合同之间的相互联系和影响，对每一个合同作总体和具体分析等。
以施工图、承包合同为依据，以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报，尽可能地增加工程收入。
项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施、合同措施四者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。
四、结束语
成本控制是一项过程性、系统性、知识性和操作性很强的工作，项目成本控制与管理的主体是项目部，但它又不是某一部门的工作，要想达到有效控制项目成本，它不仅需要得到企业负责人的重视，还应该得到施工企业各部门的指导、协调和帮助，只有密切协作配合，共同努力，才能实现施工企业的利益最大化。
参考文献：
[1]丁士昭等：建设工程项目管理[M].中国建筑工业出版社，2011年.
[2]孙 重：建筑企业经营管理[M].中国建筑工业出版社，2002年.
[3]徐济华：建筑施工企业的成本管理与控制[J].科技资讯，2006-1.
关键词：施工项目；成本控制 ；原因不足；方法措施
成本控制作为企业经济决策的基础，其准确程度直接关系到企业经济效益的好坏。成本管理作为企业的一个重要组成部分，也突现出成本控制的重要性。目前大部分建筑施工企业成本管理普遍存在观念落后、重视生产环节而忽视其他环节等问题，加之企业外部环境也存在很多不确定因素，大大影响了企业成本控制的重要性。而对施工企业来说，施工项目成本管理水平的高低关乎企业生存和发展，在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中极为重要的环节。
一、施工项目成本控制现状
控制成本是企业增加盈利，提高竞争力的主要方式。随着企业面临竞争加剧，控制成本将面临越来越多的挑战。这主要表现为：人工成本增长过快；能源价格持续上升；设备更新改造资金筹措困难；环保压力与日俱增等，都是企业控制成本面临的挑战。只有不断改善企业经营环境，重视影响企业成本控制的不利因素，企业才能应付成本控制面临的挑战。施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生成要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。
二、项目部在成本管理上存在的不足及原因分析
1.管理体制不够健全
（1）管理人员的素质有待提高。所有的管理都是以人为核心，项目经理及 “五大员”的管理素质和水平，决定了项目管理的成败。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。
（2）机构设置不合理。有些工程项目机构的设置不合理，不能按照工程规模的大小和工程难易程度等做出合理的机械设置和人事安排，造成人浮于事，一定程度上增加了管理费用。
（3）工期安排不合理。在施工过程中，由于各二级施工单位只重视短期活动，忽视整体工程框架，施工班组间缺乏沟通与协商，使各期工程间缺乏衔接性，最终造成意外损失。
2.施工计划不科学
施工前没有做出正确合理的预测和规划，在施工阶段临时更改施工计划，造成材料浪费、成本提高。
（1）施工带有一定随意性。很多小构件施工企业都存在这种漏洞，施工单位拿不到正式图纸，又缺乏和甲方的足够沟通和商讨，导致施工中纠纷不断。
（2）开办费用严重超标。项目施工中还有一些事前未预算到的额外开办费用：如工期严重拖期，后期为了加赶工期造成的许多的预算外费用。例如，施工临时道路的维修费，抽水、清泥的花费，文明施工清理费等，从而造成费用严重超标的结果。
3.材料控制体制不合理
（1）生产要素配置不好。使用材料不能进行科学合理的规划和使用新技术来降低成本，在工程进程中选择了价格高的材料，其浪费造成了公司不应有的损失。
（2）措施费过高。由于管理粗疏，或不甚科学，浪费较大，企业成本很难降低。
（3）“清包”方式使项目部的材料费难于控制。施工项目中一些技术含量较低的部分往往会承包给一些分包商，分包方式有“双包”和“清包”， “双包”是指分包商以一定的分包价承包施工所用的材料和人工；“清包”则是分包商只提供人工，材料由项目部承担。在分包前应做好充足的分析以决定合适的分包方式。
4.成本核算流于形式
在项目施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工成本控制指导意义不大。
三、施工项目成本控制的方法和措施
要解决上述问题，需要对施工项目进行科学的管理和全方位、各阶段的分析和控制。控制项目成本的措施归纳起来有四大方面：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。
1.加强成本控制的组织措施
（1）人员素质上，注重项目经理队伍建设。一是强化培训，使他们真正学会管理项目；二是竞争上岗，择优录用；三是加强监督约束，健全完善项目管理各项规章制度，定期对工程项目进行审计、财务检查；四是企业对于不称职或素质低下的项目经理要果断撤换，以防造成更大的损失，使隐性成本增加。
（2）精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本。精简管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出；控制业务费等各项非生产性开支的数量。项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。
（3）抓结账催讨，加强完工后的成本考核。落实到项目责任，做到完工一个，清理一个，考核一个，奖惩一个。在处理一些实际问题时，应遵循以下原则：
①项目工程总收入，应以甲方签认的工程价款结算单为准，没有得到甲方签认的有效凭证，不得已收入入账。在建工程全部列入实际成本，不得留有余额。
②分包工程按合同逐一清算。弄清各合同完成总价、已付款、欠付款、对合同付款必须查明，落实责任。欠付款要制定还款计划，原则上有项目经理负责清还。
③清理各种往来款项，分清性质进行处理。内部单位和人员借款必须清理完毕，外部单位往来，能清算的清算，实在不能清算的，落实责任人员清理。 ④项目完工并不代表整个项目结束，要通过结账，保证资金到位。在施工过程中，要积累好各种资料，是之正确、完整、清楚、经得起验证，避免资料不详实，影响结账。
2.加强成本控制的技术措施
（1）认真审核图纸，积极提出修改意见。在项目实施过程中，施工单位必须按图施工，在保证工程质量的前提下，对设计图纸进行认真的会审，并提出积极的修改意见，避免给自己在施工中遇到不必要的损失。
（2）制定先进的、经济合理的施工方案。同时制定两个或两个以上的可行的施工方案，以便从中优选最合理、最经济的一个。正确选择施工方案，以达到缩短工期、提高质量，降低成本的目的。
（3）严把质量关，节省费用开支。在施工过程中，要严把质量关，项目部人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，企业还应该定期对工程项目进行质量检测，做到工作一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力、物力的浪费。
（4）目标成本的分析和评估。项目部要通过对目标和实耗数据的不断对比分析，及时发现过程中存在的问题，确保项目成本处于受控状态，真正实现项目成本从事后反映向事前和事中控制的转变。
3.加强成本控制的经济措施
（1）建立成本控制责任制。保证工程质量，是施工单位的基本责任和义务，而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。因此，应十分重视提高工程质量水平，建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标，在项目施工中显得尤为重要。
（2）人工费的控制。主要从用工数量方面进行控制：第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般5%～10%）承包给用工班组，进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精简人员；第三，对技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。
（3）材料费的控制。在对材料成本进行控制的过程中，首先要从采购环节入手，采购人员要看准市场行情，经常关注材料市场价格的变动，积累系统的市场信息，制定完善的、符合项目实际需要的采购计划，尽可能的降低采购成本；严格实行材料领取制度，避免浪费；加强物资的保管与使用，规范各种材料的码放，避免二次搬运的发生以降低经营成本；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源；同时，减少材料运输、收发、保管等环节的损耗。
（4）机械费的控制管理。充分利用现有机械设备，内部合理调度，尽量避免窝工。加强设备租赁计划的管理，减少由施工组织不当引起的设备闲置，在设备选型配套中，注意一机多用，加强机械设备的日常维护保养，保证机械的正常运行。合理安排机械设备与辅助人员的协调配合工作，提高机械生产效率，降低机械成本。
（5）间接费及其它直接费控制。主要是项目部的差旅费、交通费、办公费、业务招待费控制，对各项目部的通勤费，根据每个项目部路程远近不同，制定不同标准，实行包干制度。
通过总额配置、重点控制、责任控制和领导审批等各种形式配合就可以达到费用降低的目的。
（6）建立各分包商目录，招标选择劳务队伍。建立分包商目录，对进入目录的分包商实行动态管理，定期进行跟踪考核，年审评定，优胜劣汰。从某种意义上讲，工程质量优劣取决于包工队素质的高低，工程成本取决于对承包队伍管理的松紧程度。
（7）做好项目部责任成本的分解预算。为了统一考核标准，对中标工程要进行标价分离。工程价格可以分成两块，一块是项目部的直接开支，既项目部的责任成本，另一块是上交费用，包括各级管理费，各项税费和利润等。通过大量项目工程与标价的比较测算，把项目责任成本确定在标价的一定百分比之内，确保项目的预计利润。
4.加强成本控制的合同措施
对于合同措施从广义上理解，除了参加合同谈判、修订合同条款、处理合同执行过程中的索赔问题、防止和处理好与业主和分包商之间的索赔之外，还应分析不同合同之间的相互联系和影响，对每一个合同作总体和具体分析等。
以施工图、承包合同为依据，以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报，尽可能地增加工程收入。
项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施、合同措施四者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。
四、结束语
成本控制是一项过程性、系统性、知识性和操作性很强的工作，项目成本控制与管理的主体是项目部，但它又不是某一部门的工作，要想达到有效控制项目成本，它不仅需要得到企业负责人的重视，还应该得到施工企业各部门的指导、协调和帮助，只有密切协作配合，共同努力，才能实现施工企业的利益最大化。
参考文献：
[1]丁士昭等：建设工程项目管理[M].中国建筑工业出版社，2011年.
[2]孙 重：建筑企业经营管理[M].中国建筑工业出版社，2002年.
[3]徐济华：建筑施工企业的成本管理与控制[J].科技资讯，2006-1.