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能在150平方米的空间里，同时将PM2.5颗粒、细菌、各种异味和有害气体瞬间“吸纳”！
这是霍尼韦尔中国研发中心，前不久亮相于中国市场的一款全能商用空气净化器产品。
霍尼韦尔是干什么的？也许并不为人所熟知。但是，如果你知道中国最大的家电巨头海尔生产的家用冰箱，所用的最新一代的隔热保温材料是由霍尼韦尔公司提供的，疑问或许会被打消。
不止如此。作为一家超过百年的美国老牌工业企业，自1885年诞生至今，生产产品大到“高大上”的航空发动机，小到几毛钱的口罩，还有专业级警用防弹衣，家用地暖、饮水器，涉及品类众多，还曾因此被美国《财富》杂志评为最受推崇的20家高科技公司之一。
这些应用于不同领域的工业产品，在霍尼韦尔中国研发中心副总裁兼总经理罗文中眼里，均产生于一个共同的基因：就是极尽所能的创新。
如今在霍尼韦尔公司，一台全新的家用空气净化机Air Touch，从创意提出到产品出炉，一共花了不到半年时间。这背后是一种什么样的创新机制在驱动？我们想知道答案。
为创新而生的“种子基金”
一个传感器，一个零部件，在霍尼韦尔研发人员的手里，都可能变成最酷、最炫的科技产品。
3年前，罗文中博士加入霍尼韦尔，几乎就是看好这家公司的创新力。而背后，是由一个叫“种子基金”的计划在激励每个员工踊跃尝试：只要他们有创新的想法和作品，一经采纳就会得到一定的资金支持。
很多时候，创新不能开花结果，往往不是因为员工的想法不够炫，反而是公司内部缺乏一种创新机制，使很多充满美好创意的“种子”无法萌生。
但霍尼韦尔公司，对创新推及至上。“很多项目都是靠几千块、几万块做起的，员工有很多美好的想法，而我要做的是帮助他们实现。”身为中国研发中心副总裁兼总经理的罗文中对《中外管理》说。如果员工的创新想法有其价值所在，他会毫不迟疑地批预算给他们。
这一点，也是很多公司由于种种制度障碍而难以落地的。结果，往往使得员工懒得去创新。事实上，这个弊端在霍尼韦尔也曾存在。“我们早期在中国研发中心发现一个问题，那就是大家似乎都不太敢去尝试新的想法。”罗文中说。
于是，霍尼韦尔在2012年启动了“种子基金计划”，用于鼓励大家的“好奇心”，谁有什么新的想法想尝试的、想验证的，只要它足够新锐、有科技含量、并有一定的业务关联性，都可以大胆提出，实现创新的愿望。而且，创新项目组不需要承诺任何的直接业务结果，不过必须在一年内完成这个项目并拿出完整的报告。
“有了宽松的研发环境，工程师们新的想法就有了一个得力的平台去尝试。”罗文中说，很多创新成果往往就潜藏在不经意的鼓励中。上述中的商用空气净化器“净能达”，正源自于“种子计划”。
“内外联动”式创新
一开始，员工尽可放手去尝试，等产品有了雏形以后，有商业化变现的可能，公司则会加大投入，加快推向市场。
这种创新模式明显带有孵化器的色彩。如今对于大企业的创新之难而言，这未尝不是一种试探市场的捷径。但有一点更加明确，“要永远站在市场最前沿，了解客户需要什么，甚至比客户更了解自己需要什么，才可以做出快速及时的反应。”虽身处研发中心，但罗文中更多将目光放到了市场。
霍尼韦尔是以技术见长的公司。其著名的涡轮增压技术来自于飞机，也是它最早将这一技术引入到汽车行业。但在中国，几年前涡轮增压的技术还被认为是只有大排量、高档车才用得起的设备。而霍尼韦尔早就瞄准了微车市场。为向中国本土的商用车制造商推广这一技术——因为它不仅可大幅提升发动机的功率和车辆响应速度，而且还能有效减少废气物的排放，霍尼韦尔专门成立了一个精炼的创新小组，授予绝对的自主权，并且让研发和市场团队紧密合作，对微车进行量身定制式的产品研发。
正如美国管理学大师杜拉克的经典管理理论：“能够创造出客户和结果的两大基本要务，且仅有的两大要务，就是市场和创新，缺一不可。”在罗文中眼中，创新是一个生态系统，其外沿有市场需求的推动和新技术的引领，内部则有人才、技术和研发平台之间的良性互动，才能创造出有市场价值的新技术或者新产品。
打破内部创新壁垒
由于创新机制的驱动，很多创意最终切实体现到了产品上。
仅在2014年，霍尼韦尔在中国就在其专注的主要领域取得了700多项发明、110多项专利的好成绩。
倘若没有一个良性互动的创新平台，那么很多创新都会“胎死腹中”。罗文中坦言，企业要做创新，有时候壁垒来自于内部。
“而打破内部的壁垒，将所有的资源联系起来、整合起来，就会看到一个豁然开朗的前景。这也是我正在中国研发中心所大力推动的一件事。”他娓娓描述：公司每个业务集团都有强大的技术，可不可以将其中的一两个，甚至更多结合到一起去研发市场前沿的产品呢？
是的。霍尼韦尔最新推出的高效全能空气净化机，即是其三大业务部门通力合作，融合了二段式电子空气净化、自主配方的催化剂和吸附剂，以及涡轮增压等多项领先技术开发出来的。
能够让一群有创意、有想法的聪明人在公司大胆“发明创造”，罗文中将其归功于霍尼韦尔的创新文化。
如果你是霍尼韦尔航空航天业务部的研发员工，你就有机会被公司派去学习飞行驾驶，这足以叫人向往。为增加让工程师对客户需求的体验，公司每年会送一批员工参加航校，拿飞行执照证书。“他们通常是设计产品给飞机客户用，所以要让他们亲自感受自己的设计。”罗文中说。
现在，这家极富创新活力的老牌公司，霍尼韦尔正着力打造的是基于未来5-10年的顶尖人才培养和储备计划。无论是人还是产品，创新的“种子”，或许就孕育其中。管理
责任编辑：李靖
管理点评：为创新开路的呐喊和口号，随处可闻。然而，真正有效地去实践，对管理层和整个组织都有非常高的要求。例如：管理层必须有魄力和眼光，才能欣然接受“种子基金计划”选中的项目组“不承诺任何直接业务结果”的条件。同时还必定需要开放的企业文化来支撑。那种各自为阵、固步自封的企业文化，将无法真正实现部门合作和一切以打破壁垒为前提的创新。
（点评人：本刊专栏作者、企业创新咨询顾问许稍稍）
这是霍尼韦尔中国研发中心，前不久亮相于中国市场的一款全能商用空气净化器产品。
霍尼韦尔是干什么的？也许并不为人所熟知。但是，如果你知道中国最大的家电巨头海尔生产的家用冰箱，所用的最新一代的隔热保温材料是由霍尼韦尔公司提供的，疑问或许会被打消。
不止如此。作为一家超过百年的美国老牌工业企业，自1885年诞生至今，生产产品大到“高大上”的航空发动机，小到几毛钱的口罩，还有专业级警用防弹衣，家用地暖、饮水器，涉及品类众多，还曾因此被美国《财富》杂志评为最受推崇的20家高科技公司之一。
这些应用于不同领域的工业产品，在霍尼韦尔中国研发中心副总裁兼总经理罗文中眼里，均产生于一个共同的基因：就是极尽所能的创新。
如今在霍尼韦尔公司，一台全新的家用空气净化机Air Touch，从创意提出到产品出炉，一共花了不到半年时间。这背后是一种什么样的创新机制在驱动？我们想知道答案。
为创新而生的“种子基金”
一个传感器，一个零部件，在霍尼韦尔研发人员的手里，都可能变成最酷、最炫的科技产品。
3年前，罗文中博士加入霍尼韦尔，几乎就是看好这家公司的创新力。而背后，是由一个叫“种子基金”的计划在激励每个员工踊跃尝试：只要他们有创新的想法和作品，一经采纳就会得到一定的资金支持。
很多时候，创新不能开花结果，往往不是因为员工的想法不够炫，反而是公司内部缺乏一种创新机制，使很多充满美好创意的“种子”无法萌生。
但霍尼韦尔公司，对创新推及至上。“很多项目都是靠几千块、几万块做起的，员工有很多美好的想法，而我要做的是帮助他们实现。”身为中国研发中心副总裁兼总经理的罗文中对《中外管理》说。如果员工的创新想法有其价值所在，他会毫不迟疑地批预算给他们。
这一点，也是很多公司由于种种制度障碍而难以落地的。结果，往往使得员工懒得去创新。事实上，这个弊端在霍尼韦尔也曾存在。“我们早期在中国研发中心发现一个问题，那就是大家似乎都不太敢去尝试新的想法。”罗文中说。
于是，霍尼韦尔在2012年启动了“种子基金计划”，用于鼓励大家的“好奇心”，谁有什么新的想法想尝试的、想验证的，只要它足够新锐、有科技含量、并有一定的业务关联性，都可以大胆提出，实现创新的愿望。而且，创新项目组不需要承诺任何的直接业务结果，不过必须在一年内完成这个项目并拿出完整的报告。
“有了宽松的研发环境，工程师们新的想法就有了一个得力的平台去尝试。”罗文中说，很多创新成果往往就潜藏在不经意的鼓励中。上述中的商用空气净化器“净能达”，正源自于“种子计划”。
“内外联动”式创新
一开始，员工尽可放手去尝试，等产品有了雏形以后，有商业化变现的可能，公司则会加大投入，加快推向市场。
这种创新模式明显带有孵化器的色彩。如今对于大企业的创新之难而言，这未尝不是一种试探市场的捷径。但有一点更加明确，“要永远站在市场最前沿，了解客户需要什么，甚至比客户更了解自己需要什么，才可以做出快速及时的反应。”虽身处研发中心，但罗文中更多将目光放到了市场。
霍尼韦尔是以技术见长的公司。其著名的涡轮增压技术来自于飞机，也是它最早将这一技术引入到汽车行业。但在中国，几年前涡轮增压的技术还被认为是只有大排量、高档车才用得起的设备。而霍尼韦尔早就瞄准了微车市场。为向中国本土的商用车制造商推广这一技术——因为它不仅可大幅提升发动机的功率和车辆响应速度，而且还能有效减少废气物的排放，霍尼韦尔专门成立了一个精炼的创新小组，授予绝对的自主权，并且让研发和市场团队紧密合作，对微车进行量身定制式的产品研发。
正如美国管理学大师杜拉克的经典管理理论：“能够创造出客户和结果的两大基本要务，且仅有的两大要务，就是市场和创新，缺一不可。”在罗文中眼中，创新是一个生态系统，其外沿有市场需求的推动和新技术的引领，内部则有人才、技术和研发平台之间的良性互动，才能创造出有市场价值的新技术或者新产品。
打破内部创新壁垒
由于创新机制的驱动，很多创意最终切实体现到了产品上。
仅在2014年，霍尼韦尔在中国就在其专注的主要领域取得了700多项发明、110多项专利的好成绩。
倘若没有一个良性互动的创新平台，那么很多创新都会“胎死腹中”。罗文中坦言，企业要做创新，有时候壁垒来自于内部。
“而打破内部的壁垒，将所有的资源联系起来、整合起来，就会看到一个豁然开朗的前景。这也是我正在中国研发中心所大力推动的一件事。”他娓娓描述：公司每个业务集团都有强大的技术，可不可以将其中的一两个，甚至更多结合到一起去研发市场前沿的产品呢？
是的。霍尼韦尔最新推出的高效全能空气净化机，即是其三大业务部门通力合作，融合了二段式电子空气净化、自主配方的催化剂和吸附剂，以及涡轮增压等多项领先技术开发出来的。
能够让一群有创意、有想法的聪明人在公司大胆“发明创造”，罗文中将其归功于霍尼韦尔的创新文化。
如果你是霍尼韦尔航空航天业务部的研发员工，你就有机会被公司派去学习飞行驾驶，这足以叫人向往。为增加让工程师对客户需求的体验，公司每年会送一批员工参加航校，拿飞行执照证书。“他们通常是设计产品给飞机客户用，所以要让他们亲自感受自己的设计。”罗文中说。
现在，这家极富创新活力的老牌公司，霍尼韦尔正着力打造的是基于未来5-10年的顶尖人才培养和储备计划。无论是人还是产品，创新的“种子”，或许就孕育其中。管理
责任编辑：李靖
管理点评：为创新开路的呐喊和口号，随处可闻。然而，真正有效地去实践，对管理层和整个组织都有非常高的要求。例如：管理层必须有魄力和眼光，才能欣然接受“种子基金计划”选中的项目组“不承诺任何直接业务结果”的条件。同时还必定需要开放的企业文化来支撑。那种各自为阵、固步自封的企业文化，将无法真正实现部门合作和一切以打破壁垒为前提的创新。
（点评人：本刊专栏作者、企业创新咨询顾问许稍稍）