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能在150平方米的空间里,同时将PM2.5颗粒、细菌、各种异味和有害气体瞬间“吸纳”!
这是霍尼韦尔中国研发中心,前不久亮相于中国市场的一款全能商用空气净化器产品。
霍尼韦尔是干什么的?也许并不为人所熟知。但是,如果你知道中国最大的家电巨头海尔生产的家用冰箱,所用的最新一代的隔热保温材料是由霍尼韦尔公司提供的,疑问或许会被打消。
不止如此。作为一家超过百年的美国老牌工业企业,自1885年诞生至今,生产产品大到“高大上”的航空发动机,小到几毛钱的口罩,还有专业级警用防弹衣,家用地暖、饮水器,涉及品类众多,还曾因此被美国《财富》杂志评为最受推崇的20家高科技公司之一。
这些应用于不同领域的工业产品,在霍尼韦尔中国研发中心副总裁兼总经理罗文中眼里,均产生于一个共同的基因:就是极尽所能的创新。
如今在霍尼韦尔公司,一台全新的家用空气净化机Air Touch,从创意提出到产品出炉,一共花了不到半年时间。这背后是一种什么样的创新机制在驱动?我们想知道答案。
为创新而生的“种子基金”
一个传感器,一个零部件,在霍尼韦尔研发人员的手里,都可能变成最酷、最炫的科技产品。
3年前,罗文中博士加入霍尼韦尔,几乎就是看好这家公司的创新力。而背后,是由一个叫“种子基金”的计划在激励每个员工踊跃尝试:只要他们有创新的想法和作品,一经采纳就会得到一定的资金支持。
很多时候,创新不能开花结果,往往不是因为员工的想法不够炫,反而是公司内部缺乏一种创新机制,使很多充满美好创意的“种子”无法萌生。
但霍尼韦尔公司,对创新推及至上。“很多项目都是靠几千块、几万块做起的,员工有很多美好的想法,而我要做的是帮助他们实现。”身为中国研发中心副总裁兼总经理的罗文中对《中外管理》说。如果员工的创新想法有其价值所在,他会毫不迟疑地批预算给他们。
这一点,也是很多公司由于种种制度障碍而难以落地的。结果,往往使得员工懒得去创新。事实上,这个弊端在霍尼韦尔也曾存在。“我们早期在中国研发中心发现一个问题,那就是大家似乎都不太敢去尝试新的想法。”罗文中说。
于是,霍尼韦尔在2012年启动了“种子基金计划”,用于鼓励大家的“好奇心”,谁有什么新的想法想尝试的、想验证的,只要它足够新锐、有科技含量、并有一定的业务关联性,都可以大胆提出,实现创新的愿望。而且,创新项目组不需要承诺任何的直接业务结果,不过必须在一年内完成这个项目并拿出完整的报告。
“有了宽松的研发环境,工程师们新的想法就有了一个得力的平台去尝试。”罗文中说,很多创新成果往往就潜藏在不经意的鼓励中。上述中的商用空气净化器“净能达”,正源自于“种子计划”。
“内外联动”式创新
一开始,员工尽可放手去尝试,等产品有了雏形以后,有商业化变现的可能,公司则会加大投入,加快推向市场。
这种创新模式明显带有孵化器的色彩。如今对于大企业的创新之难而言,这未尝不是一种试探市场的捷径。但有一点更加明确,“要永远站在市场最前沿,了解客户需要什么,甚至比客户更了解自己需要什么,才可以做出快速及时的反应。”虽身处研发中心,但罗文中更多将目光放到了市场。
霍尼韦尔是以技术见长的公司。其著名的涡轮增压技术来自于飞机,也是它最早将这一技术引入到汽车行业。但在中国,几年前涡轮增压的技术还被认为是只有大排量、高档车才用得起的设备。而霍尼韦尔早就瞄准了微车市场。为向中国本土的商用车制造商推广这一技术——因为它不仅可大幅提升发动机的功率和车辆响应速度,而且还能有效减少废气物的排放,霍尼韦尔专门成立了一个精炼的创新小组,授予绝对的自主权,并且让研发和市场团队紧密合作,对微车进行量身定制式的产品研发。
正如美国管理学大师杜拉克的经典管理理论:“能够创造出客户和结果的两大基本要务,且仅有的两大要务,就是市场和创新,缺一不可。”在罗文中眼中,创新是一个生态系统,其外沿有市场需求的推动和新技术的引领,内部则有人才、技术和研发平台之间的良性互动,才能创造出有市场价值的新技术或者新产品。
打破内部创新壁垒
由于创新机制的驱动,很多创意最终切实体现到了产品上。
仅在2014年,霍尼韦尔在中国就在其专注的主要领域取得了700多项发明、110多项专利的好成绩。
倘若没有一个良性互动的创新平台,那么很多创新都会“胎死腹中”。罗文中坦言,企业要做创新,有时候壁垒来自于内部。
“而打破内部的壁垒,将所有的资源联系起来、整合起来,就会看到一个豁然开朗的前景。这也是我正在中国研发中心所大力推动的一件事。”他娓娓描述:公司每个业务集团都有强大的技术,可不可以将其中的一两个,甚至更多结合到一起去研发市场前沿的产品呢?
是的。霍尼韦尔最新推出的高效全能空气净化机,即是其三大业务部门通力合作,融合了二段式电子空气净化、自主配方的催化剂和吸附剂,以及涡轮增压等多项领先技术开发出来的。
能够让一群有创意、有想法的聪明人在公司大胆“发明创造”,罗文中将其归功于霍尼韦尔的创新文化。
如果你是霍尼韦尔航空航天业务部的研发员工,你就有机会被公司派去学习飞行驾驶,这足以叫人向往。为增加让工程师对客户需求的体验,公司每年会送一批员工参加航校,拿飞行执照证书。“他们通常是设计产品给飞机客户用,所以要让他们亲自感受自己的设计。”罗文中说。
现在,这家极富创新活力的老牌公司,霍尼韦尔正着力打造的是基于未来5-10年的顶尖人才培养和储备计划。无论是人还是产品,创新的“种子”,或许就孕育其中。管理
责任编辑:李靖
管理点评:为创新开路的呐喊和口号,随处可闻。然而,真正有效地去实践,对管理层和整个组织都有非常高的要求。例如:管理层必须有魄力和眼光,才能欣然接受“种子基金计划”选中的项目组“不承诺任何直接业务结果”的条件。同时还必定需要开放的企业文化来支撑。那种各自为阵、固步自封的企业文化,将无法真正实现部门合作和一切以打破壁垒为前提的创新。
(点评人:本刊专栏作者、企业创新咨询顾问许稍稍)
这是霍尼韦尔中国研发中心,前不久亮相于中国市场的一款全能商用空气净化器产品。
霍尼韦尔是干什么的?也许并不为人所熟知。但是,如果你知道中国最大的家电巨头海尔生产的家用冰箱,所用的最新一代的隔热保温材料是由霍尼韦尔公司提供的,疑问或许会被打消。
不止如此。作为一家超过百年的美国老牌工业企业,自1885年诞生至今,生产产品大到“高大上”的航空发动机,小到几毛钱的口罩,还有专业级警用防弹衣,家用地暖、饮水器,涉及品类众多,还曾因此被美国《财富》杂志评为最受推崇的20家高科技公司之一。
这些应用于不同领域的工业产品,在霍尼韦尔中国研发中心副总裁兼总经理罗文中眼里,均产生于一个共同的基因:就是极尽所能的创新。
如今在霍尼韦尔公司,一台全新的家用空气净化机Air Touch,从创意提出到产品出炉,一共花了不到半年时间。这背后是一种什么样的创新机制在驱动?我们想知道答案。
为创新而生的“种子基金”
一个传感器,一个零部件,在霍尼韦尔研发人员的手里,都可能变成最酷、最炫的科技产品。
3年前,罗文中博士加入霍尼韦尔,几乎就是看好这家公司的创新力。而背后,是由一个叫“种子基金”的计划在激励每个员工踊跃尝试:只要他们有创新的想法和作品,一经采纳就会得到一定的资金支持。
很多时候,创新不能开花结果,往往不是因为员工的想法不够炫,反而是公司内部缺乏一种创新机制,使很多充满美好创意的“种子”无法萌生。
但霍尼韦尔公司,对创新推及至上。“很多项目都是靠几千块、几万块做起的,员工有很多美好的想法,而我要做的是帮助他们实现。”身为中国研发中心副总裁兼总经理的罗文中对《中外管理》说。如果员工的创新想法有其价值所在,他会毫不迟疑地批预算给他们。
这一点,也是很多公司由于种种制度障碍而难以落地的。结果,往往使得员工懒得去创新。事实上,这个弊端在霍尼韦尔也曾存在。“我们早期在中国研发中心发现一个问题,那就是大家似乎都不太敢去尝试新的想法。”罗文中说。
于是,霍尼韦尔在2012年启动了“种子基金计划”,用于鼓励大家的“好奇心”,谁有什么新的想法想尝试的、想验证的,只要它足够新锐、有科技含量、并有一定的业务关联性,都可以大胆提出,实现创新的愿望。而且,创新项目组不需要承诺任何的直接业务结果,不过必须在一年内完成这个项目并拿出完整的报告。
“有了宽松的研发环境,工程师们新的想法就有了一个得力的平台去尝试。”罗文中说,很多创新成果往往就潜藏在不经意的鼓励中。上述中的商用空气净化器“净能达”,正源自于“种子计划”。
“内外联动”式创新
一开始,员工尽可放手去尝试,等产品有了雏形以后,有商业化变现的可能,公司则会加大投入,加快推向市场。
这种创新模式明显带有孵化器的色彩。如今对于大企业的创新之难而言,这未尝不是一种试探市场的捷径。但有一点更加明确,“要永远站在市场最前沿,了解客户需要什么,甚至比客户更了解自己需要什么,才可以做出快速及时的反应。”虽身处研发中心,但罗文中更多将目光放到了市场。
霍尼韦尔是以技术见长的公司。其著名的涡轮增压技术来自于飞机,也是它最早将这一技术引入到汽车行业。但在中国,几年前涡轮增压的技术还被认为是只有大排量、高档车才用得起的设备。而霍尼韦尔早就瞄准了微车市场。为向中国本土的商用车制造商推广这一技术——因为它不仅可大幅提升发动机的功率和车辆响应速度,而且还能有效减少废气物的排放,霍尼韦尔专门成立了一个精炼的创新小组,授予绝对的自主权,并且让研发和市场团队紧密合作,对微车进行量身定制式的产品研发。
正如美国管理学大师杜拉克的经典管理理论:“能够创造出客户和结果的两大基本要务,且仅有的两大要务,就是市场和创新,缺一不可。”在罗文中眼中,创新是一个生态系统,其外沿有市场需求的推动和新技术的引领,内部则有人才、技术和研发平台之间的良性互动,才能创造出有市场价值的新技术或者新产品。
打破内部创新壁垒
由于创新机制的驱动,很多创意最终切实体现到了产品上。
仅在2014年,霍尼韦尔在中国就在其专注的主要领域取得了700多项发明、110多项专利的好成绩。
倘若没有一个良性互动的创新平台,那么很多创新都会“胎死腹中”。罗文中坦言,企业要做创新,有时候壁垒来自于内部。
“而打破内部的壁垒,将所有的资源联系起来、整合起来,就会看到一个豁然开朗的前景。这也是我正在中国研发中心所大力推动的一件事。”他娓娓描述:公司每个业务集团都有强大的技术,可不可以将其中的一两个,甚至更多结合到一起去研发市场前沿的产品呢?
是的。霍尼韦尔最新推出的高效全能空气净化机,即是其三大业务部门通力合作,融合了二段式电子空气净化、自主配方的催化剂和吸附剂,以及涡轮增压等多项领先技术开发出来的。
能够让一群有创意、有想法的聪明人在公司大胆“发明创造”,罗文中将其归功于霍尼韦尔的创新文化。
如果你是霍尼韦尔航空航天业务部的研发员工,你就有机会被公司派去学习飞行驾驶,这足以叫人向往。为增加让工程师对客户需求的体验,公司每年会送一批员工参加航校,拿飞行执照证书。“他们通常是设计产品给飞机客户用,所以要让他们亲自感受自己的设计。”罗文中说。
现在,这家极富创新活力的老牌公司,霍尼韦尔正着力打造的是基于未来5-10年的顶尖人才培养和储备计划。无论是人还是产品,创新的“种子”,或许就孕育其中。管理
责任编辑:李靖
管理点评:为创新开路的呐喊和口号,随处可闻。然而,真正有效地去实践,对管理层和整个组织都有非常高的要求。例如:管理层必须有魄力和眼光,才能欣然接受“种子基金计划”选中的项目组“不承诺任何直接业务结果”的条件。同时还必定需要开放的企业文化来支撑。那种各自为阵、固步自封的企业文化,将无法真正实现部门合作和一切以打破壁垒为前提的创新。
(点评人:本刊专栏作者、企业创新咨询顾问许稍稍)