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摘要：在高校管理工作中，人力资源管理是非常重要的环节。随着社会变革、体制改革等新形式的出现，人才需求变得多样化。为更好适应这种变化，高校人力资源管理需与之相适应的激励机制，促进教师队伍发展和高校各项事业的进步。本文首先分析了高校人力资源管理工作中激励机制存在的问题，其次阐述了构建激励机制的原则，最后以SMARTs模型构建为目标，提出激励体系的构建措施。
关键词：激励机制;人力资源管理;机制构建
中图分类号：G647 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2019）012-0037-02
规范且系统性的激励机制是现代企业制度建设的重要部分。激励机制是建立在“权责分明、政企分开、科学管理”基础之上的。高校建立现代企业制度时如果缺乏科学、系统、规范的管理体系，则经营主体和管理体系都不会完善，从而影响高校在竞争中的良性发展。由此可见，人力资源的基础是制度建设，制度建设的基础则是激励机制建设。拥有文化内涵的大学，人才流失率明显低于其他高校。当高校的愿景与个人发展目标匹配时，高校目标才能体现员工的个人价值。高校人力资源管理战略只能作为高层战略意图体现在宏观层面，作用对象为组织个体，而其作用效果在高层个体和基层个体两个层面得以发挥。
个体激励的前提条件包括评价组织系统内的个体绩效、组织整体文化、个体竞争力期望，而组织的激励是基于组织在完整年度内的具体表现去补偿个体的，总效率取决于组织或广泛的合作，激励的过程呈循环状，即需求产生经过激励措施发到满足，而后产生新的需求进而得到第二次满足。
一、高校人力资源管理中激励机制存在的主要问题
在目前的高校考核模式中，年度考核制度仍占据绝对地位，这种考核制度通过对包括师德师风、教学能力、科研成果、出勤等在内的各要素进行考考查，最终以年度述职报告的形成呈现出来。其中，各要素可有若干子项目构成，各子项目作为二级指标被赋予一定的分值，每项分值代表了教师的基础业务能力等具体体现，在得到每一项分值后，对分值进行加权以得到最终分值，对分值进行区间定义，即把定量数据定性化，得到“优秀、合格、不合格”的年度绩效评价结果。这种评分结果的前提在于对各子项的赋值，但对于某些子项目却无法根据客观情况进行精确量化，如师德师风水平、对工作的热衷度等。由于评分标准本身无法清楚地做出断定，加之打分者的主观意愿和个人印象很可能偏离实际分数，不同打分者可能出现反差很大的数值，无法反映被评价者本身的真实水平，偏离了考核的本意，失去了考核结果的真实性、公平性和公正性。
得到评价结果的目的是为了将考核结果有效优化，因此，有关人员需及时与老师进行充分沟通，传达考核结果的同时规划下一步人力资源管理的方向。高校实施绩效考核的意义，不在于评选出更多优秀教师，更不在于以持续减小合格和不合格的教师比例为目的。考核的目的在于将考核结果融入高校人力资源管理过程中，从宏观上讲，要确定下一阶段人力资源管理的目标，实现绩效考核的调节功能、管理功能和反馈功能;从微观上讲，绩效考核结果可以作为奖励或处罚教师的依据，有助于推动部门人力资源目标的实现。
二、高校人力资源管理工作中构建激励机制的原则
（一）坚持以教师发展为中心，坚持以人为本
基于激励理论的人力资源管理工作在高校中的应用将直接作用于教师主体，推动教职员工职业发展向更高层次延伸，进而调动其积极性。制定激励机制需要与教职工的需求和个性发展同步，最大程度地将高校人力资源管理思想渗透到教师个性发展中去。
（二）有效性
激勵理论最基本的原则就是激励机制制定的有效性，这种有效性将提高教师工作效率和管理水平。因为机制的制定将作用到每个个体，如不注意其目的性和针对性，教师的工作积极性和创造性将得不到体现。
（三）系统性和全面性
人力资源管理与其它高校管理体系（如教务管理、科研管理等）统一为一个整体，因为人力资源管理与教师活动密切相关，所以高校人力资源管理工作中的激励机制设计需要吻合管理大体系的激励机制，制定各组成子系统的激励机制时也要参考人力资源管理工作的特殊性。
（四）公平性
高校人力资源管理体系中激励制度的建立要对教师取得的成绩给予嘉奖，同时对不足之处加以整改。为达到此目的，激励机制需要长久而有效的过程。公平的激励机制才能达到预计的效果，否则会产生消极心态。因此，在激励标准一致的前提下，提供公平的竞争环境，有助于激励过程透明化，实现激励结果与实际取得成绩间的正比关系。
（五）个性化
教师作为独立个体存在社会环境中，而社会个体具有多样性，具体在个性、态度、价值观、教育背景等方面存在差异，这些差异形成的同时也产生了不同的需求。人力资源管理要尊重这种差异并致力于满足不同个体的需求，激励机制需要适应性的差异化建立。为推动教师竞争的良性循环，个性化地差别激励机制显得尤为重要。
三、绩效与效果
绩效评定与效果评价可遵循“SMARTs”模式，该模式如图1所示：
Specific（具体化），即考核的目需在人力资源管理初期进行明确，将考核流程和标准科学性地展现出来，而不是笼统、抽象地概述。
Measurable（可计量性），即用数字说明一切，量化测评结果，使之数字化，以达到公正、透明的效果。
Achievable（可实现性），即为考核设定的目标是科学的、可实现的，是可以通过个人能力达成既定目标的，而不是纸上谈兵、空想出来的。
Relevant（相关性），即考核要素需要与被考核人的工作职责、环境、岗位、目标、流程等正相关，否则不具代表性。
Time（时间），即考核的时间需明确地提出，进而明确考核目标时间为长期、中期或短期。
Sustained（可持续性），即评价的结果需要持续的改进和跟踪，并作为下一阶段考核目标的参考，达到持续改进的目的。
四、激励体系构建措施
（一）引入竞争机制，实现奖惩分明
引入竞争机制的目的在于所产生压力有效作用在教师个体上，进而有效改进不足。有压力才有动力，只有压力的存在，才能促进教师主动地努力提升自身业务水平，找出自身不足，以达到激励效果和目的。激励产生的效果要给予奖励和惩罚，通过物质奖励和精神奖励相结合的方法激励工作突出的个体，同时也要合理且适当地对能力欠缺的个体施加适度惩罚，督促和促进其改进工作。
（二）建立公平、公正、透明的激励制度环境
激励体系需要在公平、公正、透明的环境中发挥效用，而建设这种环境需要上层领导和基层个体共同的支持和维护，激励机制不需要“私人关系”、“藏猫腻”，如果失去了公正判断，那么激励将只会是不正之风的牺牲品，完全达不到人力资源管理预期的目标。
（三）完善考评机制
激发教职工工作积极性的关键在于考评机制的合理设置，因此需要花费精力投入到机制建设中去。全面考核教师工作业绩，将工作质量、成果等有差异化的进行量化，切实做到不同岗位的教师可以得到公平的考核。教学与科研需要结合在一起考虑，科研活动可以通过学术论文数量、完成课题情况、传授学生知识的效果等被量化，量化的结果作为评价教师工作的指标。
人力资源管理制度对高校发展具有长期调节作用，而其中的激励机制更像是一台“引擎”，驱动人力资源管理水平向前发展，优化高校师资水平程度。
关键词：激励机制;人力资源管理;机制构建
中图分类号：G647 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2019）012-0037-02
规范且系统性的激励机制是现代企业制度建设的重要部分。激励机制是建立在“权责分明、政企分开、科学管理”基础之上的。高校建立现代企业制度时如果缺乏科学、系统、规范的管理体系，则经营主体和管理体系都不会完善，从而影响高校在竞争中的良性发展。由此可见，人力资源的基础是制度建设，制度建设的基础则是激励机制建设。拥有文化内涵的大学，人才流失率明显低于其他高校。当高校的愿景与个人发展目标匹配时，高校目标才能体现员工的个人价值。高校人力资源管理战略只能作为高层战略意图体现在宏观层面，作用对象为组织个体，而其作用效果在高层个体和基层个体两个层面得以发挥。
个体激励的前提条件包括评价组织系统内的个体绩效、组织整体文化、个体竞争力期望，而组织的激励是基于组织在完整年度内的具体表现去补偿个体的，总效率取决于组织或广泛的合作，激励的过程呈循环状，即需求产生经过激励措施发到满足，而后产生新的需求进而得到第二次满足。
一、高校人力资源管理中激励机制存在的主要问题
在目前的高校考核模式中，年度考核制度仍占据绝对地位，这种考核制度通过对包括师德师风、教学能力、科研成果、出勤等在内的各要素进行考考查，最终以年度述职报告的形成呈现出来。其中，各要素可有若干子项目构成，各子项目作为二级指标被赋予一定的分值，每项分值代表了教师的基础业务能力等具体体现，在得到每一项分值后，对分值进行加权以得到最终分值，对分值进行区间定义，即把定量数据定性化，得到“优秀、合格、不合格”的年度绩效评价结果。这种评分结果的前提在于对各子项的赋值，但对于某些子项目却无法根据客观情况进行精确量化，如师德师风水平、对工作的热衷度等。由于评分标准本身无法清楚地做出断定，加之打分者的主观意愿和个人印象很可能偏离实际分数，不同打分者可能出现反差很大的数值，无法反映被评价者本身的真实水平，偏离了考核的本意，失去了考核结果的真实性、公平性和公正性。
得到评价结果的目的是为了将考核结果有效优化，因此，有关人员需及时与老师进行充分沟通，传达考核结果的同时规划下一步人力资源管理的方向。高校实施绩效考核的意义，不在于评选出更多优秀教师，更不在于以持续减小合格和不合格的教师比例为目的。考核的目的在于将考核结果融入高校人力资源管理过程中，从宏观上讲，要确定下一阶段人力资源管理的目标，实现绩效考核的调节功能、管理功能和反馈功能;从微观上讲，绩效考核结果可以作为奖励或处罚教师的依据，有助于推动部门人力资源目标的实现。
二、高校人力资源管理工作中构建激励机制的原则
（一）坚持以教师发展为中心，坚持以人为本
基于激励理论的人力资源管理工作在高校中的应用将直接作用于教师主体，推动教职员工职业发展向更高层次延伸，进而调动其积极性。制定激励机制需要与教职工的需求和个性发展同步，最大程度地将高校人力资源管理思想渗透到教师个性发展中去。
（二）有效性
激勵理论最基本的原则就是激励机制制定的有效性，这种有效性将提高教师工作效率和管理水平。因为机制的制定将作用到每个个体，如不注意其目的性和针对性，教师的工作积极性和创造性将得不到体现。
（三）系统性和全面性
人力资源管理与其它高校管理体系（如教务管理、科研管理等）统一为一个整体，因为人力资源管理与教师活动密切相关，所以高校人力资源管理工作中的激励机制设计需要吻合管理大体系的激励机制，制定各组成子系统的激励机制时也要参考人力资源管理工作的特殊性。
（四）公平性
高校人力资源管理体系中激励制度的建立要对教师取得的成绩给予嘉奖，同时对不足之处加以整改。为达到此目的，激励机制需要长久而有效的过程。公平的激励机制才能达到预计的效果，否则会产生消极心态。因此，在激励标准一致的前提下，提供公平的竞争环境，有助于激励过程透明化，实现激励结果与实际取得成绩间的正比关系。
（五）个性化
教师作为独立个体存在社会环境中，而社会个体具有多样性，具体在个性、态度、价值观、教育背景等方面存在差异，这些差异形成的同时也产生了不同的需求。人力资源管理要尊重这种差异并致力于满足不同个体的需求，激励机制需要适应性的差异化建立。为推动教师竞争的良性循环，个性化地差别激励机制显得尤为重要。
三、绩效与效果
绩效评定与效果评价可遵循“SMARTs”模式，该模式如图1所示：
Specific（具体化），即考核的目需在人力资源管理初期进行明确，将考核流程和标准科学性地展现出来，而不是笼统、抽象地概述。
Measurable（可计量性），即用数字说明一切，量化测评结果，使之数字化，以达到公正、透明的效果。
Achievable（可实现性），即为考核设定的目标是科学的、可实现的，是可以通过个人能力达成既定目标的，而不是纸上谈兵、空想出来的。
Relevant（相关性），即考核要素需要与被考核人的工作职责、环境、岗位、目标、流程等正相关，否则不具代表性。
Time（时间），即考核的时间需明确地提出，进而明确考核目标时间为长期、中期或短期。
Sustained（可持续性），即评价的结果需要持续的改进和跟踪，并作为下一阶段考核目标的参考，达到持续改进的目的。
四、激励体系构建措施
（一）引入竞争机制，实现奖惩分明
引入竞争机制的目的在于所产生压力有效作用在教师个体上，进而有效改进不足。有压力才有动力，只有压力的存在，才能促进教师主动地努力提升自身业务水平，找出自身不足，以达到激励效果和目的。激励产生的效果要给予奖励和惩罚，通过物质奖励和精神奖励相结合的方法激励工作突出的个体，同时也要合理且适当地对能力欠缺的个体施加适度惩罚，督促和促进其改进工作。
（二）建立公平、公正、透明的激励制度环境
激励体系需要在公平、公正、透明的环境中发挥效用，而建设这种环境需要上层领导和基层个体共同的支持和维护，激励机制不需要“私人关系”、“藏猫腻”，如果失去了公正判断，那么激励将只会是不正之风的牺牲品，完全达不到人力资源管理预期的目标。
（三）完善考评机制
激发教职工工作积极性的关键在于考评机制的合理设置，因此需要花费精力投入到机制建设中去。全面考核教师工作业绩，将工作质量、成果等有差异化的进行量化，切实做到不同岗位的教师可以得到公平的考核。教学与科研需要结合在一起考虑，科研活动可以通过学术论文数量、完成课题情况、传授学生知识的效果等被量化，量化的结果作为评价教师工作的指标。
人力资源管理制度对高校发展具有长期调节作用，而其中的激励机制更像是一台“引擎”，驱动人力资源管理水平向前发展，优化高校师资水平程度。