论文部分内容阅读
这两天，看到一篇刷朋友圈的文章《邓德隆：郑重告诉雷军，小米战略偏航了》。
特劳特中国公司总经理邓德隆用掷地有声的话说：“我可以预见到已经发生的未来，小米盒子、电视、平板，是做不好的，很难有很大的作为，我这个掷地有声的结论绝对经得起历史的检验。因为他没有一套相应的战略为之护航。”
邓德隆斩钉截铁的说：“我们现在想到小米，会想到什么？一定是手机，而且是直销的手机。顾客的心智对品牌定位了，那么，所有战略和其他资源都要围绕这个定位展开，不能一厢情愿说要做平台，要做生态。做企业不能从自己出发，一定从顾客、潜在用户的心智定位出发。小米的平台和生态战略侵蚀的正是小米赖以迅速崛起的直销手机定位。”
让我真正意外的是，一篇用旧方法解读新世界的文章，被很多人转发、推荐。我自己感觉，在互联网大冲击、大震荡的背景下，很多人在需找方法，寻找武器。
看到这句话，我想起一个场景，我们有一次的私董会是在参观小米后召开的，一个创始人说起互联网对传统企业的冲击，打了一个比方：我们都是骑着自行车在飞奔，突然旁边窜出一个人，开着飞机高速而去，但是，身边很多人的反应却是质疑声——为什么它没有轮子。
《定位》一直是我比较喜欢的一个商业方法论，这个理论在中国也助力了很多企业的发展。把一个理论，变成一个强悍的实战武器，“定位”是做的最牛的。
但是，这是工业时代的打法，在这个全面转型的互联网时代，“定位”真的旧了。
甚至，对很多传统企业而言，“定位”就是互联网时代最大的一棵毒草。这种守旧，让我们沉浸在旧时代那种营销和自以为是的狂欢，而不是心怀谦卑的向用户低头。
为什么？我想带大家先深入一下“定位”，再看看什么是互联网时代的新武器。
毒害一：
第一考虑的是竞争对手，而不是用户
定位的核心是抢夺用户心智资源，是建立壁垒，是强力控制。互联网时代的核心是用户体验至上，是开放和连接，是失控。
早期，我曾经跟《定位》的两位作者，特劳特、里斯都采访过，还跟里斯有过一次比较深入的交流。
“定位”的本质就是心智阶梯，什么叫心智阶梯？
“定位”认为：战场由市场转向顾客心智，企业运作从需求导向转为竞争导向。企业全力以赴的，是在外部建立起差异化定位，让自己突出于竞争对手，在顾客心智中建立认知优势。
所以说，认知比现实更重要。从顾客的认知出发，而非从企业的现实出发，建立“认知优势”。
“定位”认为商业竞争已经演变为“心智资源的争夺”，每个成功的品牌都应该在顾客心智建立独特的定位。
海飞丝=去屑
喜之郎=果冻
吉列=剃须刀
绿箭=香口胶
格兰仕=微波炉
诺基亚=手机
九阳=豆浆机
这种竞争策略的好处是：带来较强的品牌溢价。这使得很传统企业特别依赖于广告、营销，所谓的营销为王、渠道为王就是这种策略下的产物。但是，产品不是第一位的，用户体验更是被严重忽视。
互联网时代的竞争核心则是：用户体验溢价。谷歌曾经说过一句话：一切以用户为中心，其他纷至沓来。如果不盯着用户，而是天天盯着竞争对手，我们一般称之为三观不正，一般都死得很惨。
张瑞敏都反思说：互联网带来的最大问题是什么？最大的改变是什么？去中心化，用户才是中心，谁满足我的体验我就认同谁。没有品牌，只有用户体验。
这句话说起来容易，做起来太难。
在这种“惟用户体验生存”的大趋势下，抢夺用户心智资源会变得很可笑。过去是建立壁垒，是强力控制。现在必须要学会开放和连接，要学会失控。
举个“定位”失败的例子，西贝莜面村曾经因为“定位”的建议，改名西贝西北菜，因为要占领“西北菜”的心智，改名1年多的时间，失败，现在西贝又改回西北莜面村。为什么？因为西北菜是专家心目中的品类，不是用户心目中的品类。
过去很成功的，为何现在不成功。一个很重要的原因就是：用旧的方法，来解构新的商业模式。
毒害二：
定位的理论基础是二元法则，互联网时代的基础是长尾效应，赢家通吃
“定位之父”特劳特曾经总结了一个“二元法则”——随着产业的兴起，到最终产业的成熟，只会存留两匹马，后面这些都会被淘汰掉。
这是工业时代商业竞争的底层逻辑，也是“定位”理论的基石，也确定了“定位”的核心行动指南。
“二元法则”说的通俗一点，就是“数一数二”生存，企业要么成为第一，要么成为第二。
邓德隆说：“这才是要害，没有互联网，最后可乐行业也会从几千家变成可口可乐、百事可乐，任何行业整个规律都是这样，这个规律的原因是顾客的头脑，只要有一个数一数二就够了，用户心智中不愿意存储那么多信息。移动互联网时代，碎片化的时间都在里面灌输信息，这个二元法的规律更加如此，所以互联网只不过加速了这些没有定位、没有数一数二企业加速出去淘汰的过程。”
我认为，互联网时代的企业经营，首先颠覆的就是“二元法则”，互联网上，老二都很难生存，这里的游戏规则是“赢家通吃”，就是老大占据80%的价值空间，老二老三只能占据小的空间。
但是，互联网上还有另一个法则：长尾理论，技术正在将大规模市场转化成无数利基市场。我们可以称之为，长尾上的赢家通吃，也意味着，每一个利基市场都会产生赢家通吃现象。
比如，天猫和京东都属于B2C这个品类，但是他们是一个类型吗？并不一样，一个是平台型B2C电商，一个是自营B2C电商。其实，小米也成为B2C第三大电商，它选的是另外一条长尾：精品电商。 要想在一个长尾上赢家通吃，你最大的挑战根本不是你的对手，而是如何搞定你的用户，甚至把他们变成粉丝。
毒害三：
定位的杀招是想办法成为第一，互联网时代的杀招是爆品战略
“定位”的两大杀招：
杀招一是抢第一：心智阶梯位置无人占据，抢先占位。
我们有一些微创新学员是定位的咨询客户，定位的一个常见招数就是在XXX后面加一个领导者。我只要看到有企业的口号是“XXX行业领导者”，一般都会问，你们是《定位》的客户吧？
要想抢第一，定位要让你聚焦，做减法，这个是很有用的。
定位还要让你砸广告。这种模式，基本上是强广告驱动模式，广告一停，用户又记不住了。
杀招二是关联：心智阶梯位置已被占据，企业可努力与阶梯中的强势品牌关联起来，使消费者在首选强势品牌的同时，紧接着联想到自己，作为第二选择。
比如，七喜，定位自己为非可乐。
东阿阿胶说，滋补三大宝：人参、鹿茸和阿胶。
我这两年，也看到不少定位的铁杆粉丝，他们感觉就像拿着一个铁锤，见到任何钉子，都想砸一下。却没有发现，环境已经天翻地覆。拿着昨日的旧船票，却想登上明日的客船。
互联网时代，公司的杀招是爆品战略。什么叫爆品战略，我定义为通过口碑产品打爆市场，甚至成为第一。
打造爆品，有一个中心，三个法则。一个中心就是“一切以用户为中心的用户体验创新”，三个法则就是：
法则一：痛点思维，如何找到用户最痛的那一根针，而不是靠渠道。
法则二：尖叫点思维，如何让产品会说话，而不是靠品牌。
法则三：爆点思维，如何用互联网引爆用户口碑，而不是靠广告。
互联网思维的核心是用户思维，用户思维的极致就是爆品战略。其实，所有互联网公司都是靠爆品战略，小米则指在传统硬件里把爆品战略做到最极致的公司。
在“定位”看来，小米必须=直销手机，小米盒子、电视、平板，是做不好的。
百度必须=PC搜索，如果做移动、智能硬件必死。
腾讯必须=即时通讯，如果做游戏、微信神马的必死。
阿里巴巴必须=B2B电子商务，如果做C2C、B2C必死。
滴滴必须=叫车软件，如果做专车什么的必死。
必须跟邓德隆普及一个常识，互联网公司一般是从单一品类单点切入，逐点放大，放大的结果就是成为平台型公司。什么叫平台？就是什么都做，就是变成水和电。但在“定位”看来，这是做不好的，这是会让用户心智产生混乱的。
很多传统企业不是败在品牌上，而是败在产品上。另外一个受挫的例子是宝洁，宝洁是全球最强的品牌管家，深谙定位之道，但是这几年纷纷被一些专业公司超越。最大的原因，就是搞品牌的，干不过搞产品的。
为什么说“定位”是毒草，不是说它完全没用了，它所强调的品类思维、聚焦思维还是很实用的。最大的原因，是因为定位太旧了。这种“旧”最大的危害是，还在推行一种公司为中心的思想，这种思想在工业时代没问题，在互联网时代很害人的。
几年前，一位管理大师普拉哈拉德就写过一本书《消费者王朝》，批判过这种自以为是，他提出“以公司为中心”的创新已经消亡，取而代之的是“以用户为中心”的创新。
写得有点长，其实是对传统企业家做一个提醒：当“定位”还在刻舟求剑，小米已经轻舟已过万重山。
张小龙说过一句很哲学的话：希望建造一个森林，培育一个环境，让所有的生物或者动植物能够在森林里面自由生长出来，而不是要建造自己的宫殿。
你是宫殿思维，还是森林思维？你是公司为中心的思维，还是用户为中心的思维？你是渠道为王的思维，还是让产品尖叫的思维？
我所说的可能都是错的。
特劳特中国公司总经理邓德隆用掷地有声的话说：“我可以预见到已经发生的未来，小米盒子、电视、平板，是做不好的，很难有很大的作为，我这个掷地有声的结论绝对经得起历史的检验。因为他没有一套相应的战略为之护航。”
邓德隆斩钉截铁的说：“我们现在想到小米，会想到什么？一定是手机，而且是直销的手机。顾客的心智对品牌定位了，那么，所有战略和其他资源都要围绕这个定位展开，不能一厢情愿说要做平台，要做生态。做企业不能从自己出发，一定从顾客、潜在用户的心智定位出发。小米的平台和生态战略侵蚀的正是小米赖以迅速崛起的直销手机定位。”
让我真正意外的是，一篇用旧方法解读新世界的文章，被很多人转发、推荐。我自己感觉，在互联网大冲击、大震荡的背景下，很多人在需找方法，寻找武器。
看到这句话，我想起一个场景，我们有一次的私董会是在参观小米后召开的，一个创始人说起互联网对传统企业的冲击，打了一个比方：我们都是骑着自行车在飞奔，突然旁边窜出一个人，开着飞机高速而去，但是，身边很多人的反应却是质疑声——为什么它没有轮子。
《定位》一直是我比较喜欢的一个商业方法论，这个理论在中国也助力了很多企业的发展。把一个理论，变成一个强悍的实战武器，“定位”是做的最牛的。
但是，这是工业时代的打法，在这个全面转型的互联网时代，“定位”真的旧了。
甚至，对很多传统企业而言，“定位”就是互联网时代最大的一棵毒草。这种守旧，让我们沉浸在旧时代那种营销和自以为是的狂欢，而不是心怀谦卑的向用户低头。
为什么？我想带大家先深入一下“定位”，再看看什么是互联网时代的新武器。
毒害一：
第一考虑的是竞争对手，而不是用户
定位的核心是抢夺用户心智资源，是建立壁垒，是强力控制。互联网时代的核心是用户体验至上，是开放和连接，是失控。
早期，我曾经跟《定位》的两位作者，特劳特、里斯都采访过，还跟里斯有过一次比较深入的交流。
“定位”的本质就是心智阶梯，什么叫心智阶梯？
“定位”认为：战场由市场转向顾客心智，企业运作从需求导向转为竞争导向。企业全力以赴的，是在外部建立起差异化定位，让自己突出于竞争对手，在顾客心智中建立认知优势。
所以说，认知比现实更重要。从顾客的认知出发，而非从企业的现实出发，建立“认知优势”。
“定位”认为商业竞争已经演变为“心智资源的争夺”，每个成功的品牌都应该在顾客心智建立独特的定位。
海飞丝=去屑
喜之郎=果冻
吉列=剃须刀
绿箭=香口胶
格兰仕=微波炉
诺基亚=手机
九阳=豆浆机
这种竞争策略的好处是：带来较强的品牌溢价。这使得很传统企业特别依赖于广告、营销，所谓的营销为王、渠道为王就是这种策略下的产物。但是，产品不是第一位的，用户体验更是被严重忽视。
互联网时代的竞争核心则是：用户体验溢价。谷歌曾经说过一句话：一切以用户为中心，其他纷至沓来。如果不盯着用户，而是天天盯着竞争对手，我们一般称之为三观不正，一般都死得很惨。
张瑞敏都反思说：互联网带来的最大问题是什么？最大的改变是什么？去中心化，用户才是中心，谁满足我的体验我就认同谁。没有品牌，只有用户体验。
这句话说起来容易，做起来太难。
在这种“惟用户体验生存”的大趋势下，抢夺用户心智资源会变得很可笑。过去是建立壁垒，是强力控制。现在必须要学会开放和连接，要学会失控。
举个“定位”失败的例子，西贝莜面村曾经因为“定位”的建议，改名西贝西北菜，因为要占领“西北菜”的心智，改名1年多的时间，失败，现在西贝又改回西北莜面村。为什么？因为西北菜是专家心目中的品类，不是用户心目中的品类。
过去很成功的，为何现在不成功。一个很重要的原因就是：用旧的方法，来解构新的商业模式。
毒害二：
定位的理论基础是二元法则，互联网时代的基础是长尾效应，赢家通吃
“定位之父”特劳特曾经总结了一个“二元法则”——随着产业的兴起，到最终产业的成熟，只会存留两匹马，后面这些都会被淘汰掉。
这是工业时代商业竞争的底层逻辑，也是“定位”理论的基石，也确定了“定位”的核心行动指南。
“二元法则”说的通俗一点，就是“数一数二”生存，企业要么成为第一，要么成为第二。
邓德隆说：“这才是要害，没有互联网，最后可乐行业也会从几千家变成可口可乐、百事可乐，任何行业整个规律都是这样，这个规律的原因是顾客的头脑，只要有一个数一数二就够了，用户心智中不愿意存储那么多信息。移动互联网时代，碎片化的时间都在里面灌输信息，这个二元法的规律更加如此，所以互联网只不过加速了这些没有定位、没有数一数二企业加速出去淘汰的过程。”
我认为，互联网时代的企业经营，首先颠覆的就是“二元法则”，互联网上，老二都很难生存，这里的游戏规则是“赢家通吃”，就是老大占据80%的价值空间，老二老三只能占据小的空间。
但是，互联网上还有另一个法则：长尾理论，技术正在将大规模市场转化成无数利基市场。我们可以称之为，长尾上的赢家通吃，也意味着，每一个利基市场都会产生赢家通吃现象。
比如，天猫和京东都属于B2C这个品类，但是他们是一个类型吗？并不一样，一个是平台型B2C电商，一个是自营B2C电商。其实，小米也成为B2C第三大电商，它选的是另外一条长尾：精品电商。 要想在一个长尾上赢家通吃，你最大的挑战根本不是你的对手，而是如何搞定你的用户，甚至把他们变成粉丝。
毒害三：
定位的杀招是想办法成为第一，互联网时代的杀招是爆品战略
“定位”的两大杀招：
杀招一是抢第一：心智阶梯位置无人占据，抢先占位。
我们有一些微创新学员是定位的咨询客户，定位的一个常见招数就是在XXX后面加一个领导者。我只要看到有企业的口号是“XXX行业领导者”，一般都会问，你们是《定位》的客户吧？
要想抢第一，定位要让你聚焦，做减法，这个是很有用的。
定位还要让你砸广告。这种模式，基本上是强广告驱动模式，广告一停，用户又记不住了。
杀招二是关联：心智阶梯位置已被占据，企业可努力与阶梯中的强势品牌关联起来，使消费者在首选强势品牌的同时，紧接着联想到自己，作为第二选择。
比如，七喜，定位自己为非可乐。
东阿阿胶说，滋补三大宝：人参、鹿茸和阿胶。
我这两年，也看到不少定位的铁杆粉丝，他们感觉就像拿着一个铁锤，见到任何钉子，都想砸一下。却没有发现，环境已经天翻地覆。拿着昨日的旧船票，却想登上明日的客船。
互联网时代，公司的杀招是爆品战略。什么叫爆品战略，我定义为通过口碑产品打爆市场，甚至成为第一。
打造爆品，有一个中心，三个法则。一个中心就是“一切以用户为中心的用户体验创新”，三个法则就是：
法则一：痛点思维，如何找到用户最痛的那一根针，而不是靠渠道。
法则二：尖叫点思维，如何让产品会说话，而不是靠品牌。
法则三：爆点思维，如何用互联网引爆用户口碑，而不是靠广告。
互联网思维的核心是用户思维，用户思维的极致就是爆品战略。其实，所有互联网公司都是靠爆品战略，小米则指在传统硬件里把爆品战略做到最极致的公司。
在“定位”看来，小米必须=直销手机，小米盒子、电视、平板，是做不好的。
百度必须=PC搜索，如果做移动、智能硬件必死。
腾讯必须=即时通讯，如果做游戏、微信神马的必死。
阿里巴巴必须=B2B电子商务，如果做C2C、B2C必死。
滴滴必须=叫车软件，如果做专车什么的必死。
必须跟邓德隆普及一个常识，互联网公司一般是从单一品类单点切入，逐点放大，放大的结果就是成为平台型公司。什么叫平台？就是什么都做，就是变成水和电。但在“定位”看来，这是做不好的，这是会让用户心智产生混乱的。
很多传统企业不是败在品牌上，而是败在产品上。另外一个受挫的例子是宝洁，宝洁是全球最强的品牌管家，深谙定位之道，但是这几年纷纷被一些专业公司超越。最大的原因，就是搞品牌的，干不过搞产品的。
为什么说“定位”是毒草，不是说它完全没用了，它所强调的品类思维、聚焦思维还是很实用的。最大的原因，是因为定位太旧了。这种“旧”最大的危害是，还在推行一种公司为中心的思想，这种思想在工业时代没问题，在互联网时代很害人的。
几年前，一位管理大师普拉哈拉德就写过一本书《消费者王朝》，批判过这种自以为是，他提出“以公司为中心”的创新已经消亡，取而代之的是“以用户为中心”的创新。
写得有点长，其实是对传统企业家做一个提醒：当“定位”还在刻舟求剑，小米已经轻舟已过万重山。
张小龙说过一句很哲学的话：希望建造一个森林，培育一个环境，让所有的生物或者动植物能够在森林里面自由生长出来，而不是要建造自己的宫殿。
你是宫殿思维，还是森林思维？你是公司为中心的思维，还是用户为中心的思维？你是渠道为王的思维，还是让产品尖叫的思维？
我所说的可能都是错的。