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“希望出现一个杀手级的应用本身就是个误区。实际上,3G和2G包括第一代网络,也不需要什么杀手级的东西,因为它就是技术上的升级。”与一般的3G倡导者相比,SK电讯(SKT)中国区CEO刘允在对待3G上保持着一份少有的平静。
但他所在的公司在3G业务上的表现却不能用平静来形容。在全球通讯业低迷的时候,SKT却逆势而动,打造了众多个性化的3G数据增值业务,目前已拥有3G用户超过300万,成为韩国最大的3G运营商和世界第一大CDMA移动通信厂商。此外,近几年,通过与中国联通合作等方式,加上人才和业务的本地化,SKT在中国的3G之路走得越来越顺。
有着如此表现的SKT目标一直很明确:就是发挥运营商优势,把手机、软件、网络、内容提供商等整个移动通信产业链整合起来,提供“无所不在的无线服务”。然而,明确的目标对一些运营商来说并非不具备,仅凭此也难也支撑起SKT的快速发展,那么,SKT还有什么仍待发掘的秘诀呢?
应用为王
回顾SKT的发展历程可以发现,在韩国每一次网络、服务的升级进程中,SKT都占据了领先的地位。它先是开创了第一代模拟移动电话时代;此后在1996年,首次实现CDMA技术的商用化,完成了第二代移动通信的开创工作;2002年2月,SKT推出了世界上第一个基于CDMA 2000 1xEV-DO的第三代服务,并于次年6月,在世界上首次实现同步方式可视电话服务商用化,实现了真正的3G服务,为其在世界上树立3G服务的领导地位奠定了基础。
对先进通讯技术的紧紧追随,这一点无疑是最重要的,但或许也是最不需要谈的,因为无论是国外,还是国内的运营商对此早已奉为座右铭。目前,还有哪个运营商不在紧盯着3G不放呢!
在刘允看来,技术领先并非全部,SKT最大的特色是精于研究运营的理念。从2G向3G的升级是非常平滑的过渡,用户以前使用的多是基于简单文字的服务,而上了3G网络之后,用户可以使用更多的多媒体业务,运营商将非常多的以多媒体娱乐、文化消费为内容的新业务呈现在用户面前。而对用户而言,它需要这些新业务,比如手机电视,这个过程特别的自然。
“在韩国,SKT的用户不太知道什么是CDMA和WCDMA,他们只知道运营商们给他们哪些服务,这个服务能够带来什么,这样就慢慢过渡到了3G。”刘允接着说,“谈3G如果集中于关注一个技术,或者牌照,我个人认为有些肤浅,更应该关注第三代移动通讯阶段的产业、发展、政策、制造等方面。第一代移动通讯是模拟,第二代是数字,第三代除了简单的文字文本之外出现了动感的内容,包括数字音乐、MTV、以及一些横向的联合,是一个跨越。互联网产业的技术很早就成型了,内容、设备、运营商和整个产业链的整合,基本都已经完成了,在移动通讯产业中,第三代移动通讯的内容和服务已经具备,过多的关注3G的牌照和技术对用户是不公平的,用户不应该为3G成本买单。用户关心的是以前通讯供应商所不能提供的服务内容、水准和品牌,例如,以前只能通过电视来看的可视内容,,现在手机可以实现这一功能,让我随时随地观看,用户关心的是3G可以提高我的哪些生活价值和所可以改变的生活习惯。”
“实际上现在很多SKT的用户也许可以从专业的媒体上看到“SKT推出了EVDO和WCDMA两个网互相兼容已经完全融合,手机可以在EVDO和WCDMA里边自动切换”等话语,但他们更关心的却是June品牌下的3G服务可玩的内容增多了。” 刘允说。
针对用户需求,SKT推出了很多的3G业务。“NATE”、“JUNE”、“Moneta”、“MBank”、DMB(卫星数字化多媒体广播)等服务的推出,使SK的服务覆盖多媒体信息、移动娱乐、移动金融等各个方面。然而,无论是网络还是服务的推广,SKT都是在品牌上下功夫。比如,SKT推出EVDO网络时,并没有刻意去宣传技术层面,而重点推一些服务品牌,并且告诉用户这些服务有的必须要在3G网络下才能实现。
细分理念
对技术宣传不太“感冒”的SKT在另一方面却是尽心尽力。
为保证不同年龄段的用户可以享受到更适合自己的增值服务,SKT在用户细分上下足了功夫。SKT针对不同的用户群进行了定制开发,渗透了SK独特的文化元素。比如SKT分别推出了目标定位在13岁~18岁中学生的“Ting”俱乐部,专为二十几岁年轻人设计的“TTL”俱乐部,符合25岁~35岁一代人的生活方式的“UTO”俱乐部,专为女性用户设计的“CARA”俱乐部等等。满足了不同层次消费者的移动应用需求。
针对不同品牌目标人群的消费心理、习惯和经济实力,SKT采用了不同的市场策略。比如对TTL-Ting品牌的用户,SKT提供了经济实惠的资费套餐、生动有趣的产品内容、聊天室、英语角和高考讲座等与学习有关的信息;针对TTL品牌的用户,SKT提供了包括经济的资费套餐、大量的娱乐活动、品牌旗舰俱乐部等。这些措施使得SKT的品牌在韩国深入人心。
刘允认为,在话音通讯时代国内运营商可以很容易地做运营,而一路走来发现现在的服务已经不是点对点的业务模式所能满足的,而是需要点对多点,甚至多点对多点。所以需要研究用户、运营和如何把通讯服务作为时尚的消费品,文化消费品、信息消费品。SKT在经营运营、研究运营、市场细分、做时尚的通讯信息服务提供商方面做出了有益的尝试。现在的SKT已经不仅局限于IT、电信的概念,它还提供金融服务,广播电视服务,可以说SKT已经成为了一个数字多媒体服务提供商。因为用户有这个需要,运营商就能够提供,可以为年青或者少年的用户提供满意和时尚的服务,而这些用户也将成长为最大的资产客户群,这也就改变了一个传统的用户和运营商之间的关系。
据了解,为更好的实现客户的细分,SKT很早以前就改变了以网络、话音、增值业务、市场部为核心的组织架构,而是成立了客户部和业务部,这两个部门是企业最大的发展引擎,客户部了解用户的需求,就像做时装需要细分客户群体以及市场需求走势一样,在电信服务上,需要了解12到20的GPL族群,妇女族群,老年族群还有白领族群的不同需求,同样是话音服务,但打包的方式也不仅相同。业务部整合所有业务,专注开发创新。
在终端上,SKT甚至单独为某一种客户生产手机。例如,SKT有一款手机就是单独为孩子生产的,只有爸爸妈妈等的几个号,带一个定位功能,孩子到哪家里都知道。可以看到运营商需要有非常高的市场控制推广能力,以及对技术、服务、运营研究、客户的充份研究才能真正做到定制市场、定制发展。
“通讯服务现在要做精做细,不同的细节进行改变将产生完全不同的效果,这也是SKT几年来能够领先的原因所在。”刘允这句话意味深长。
掌控价值链
3G业务是一种全新的商业模式,需要积极培育市场。运营商和设备商越来越清醒地意识到,通信产业的兴旺需要建立一条完整的产业链,不仅需要设备商和运营商,也需要ISP/ICP、内容集成商、软件开发供应商、门户网站、终端制造商、M-Payment服务商等的共同合作,形成价值链共赢模式,才能保证移动数据业务的良好发展。
从韩国3G的发展来看,显然已经形成了一套完整的产业链,而SKT经过不断的摸索,也总结出了“得心应手”的产业链模式。
据刘允介绍,SKT这几年已经把产业链整合起来,自己做手机,又整合CP、SP,得心应手,为老百姓提供物有所值的服务。从中可以看出,与国内运营商一个很大的不同是,SKT是“自己做手机”。SKT在韩国拥有手机制造的公司和企业,但不是做大规模的市场推广,中低高端全部都做,而是只关注核心的高端市场。SK电讯有自己新的手机,能够配合业务来开发,同时也向手机厂商来一起配合,起到了领导、带动、均衡发展的作用。其优势在于,因为是运营商自己做手机,他们最了解业务和网络。从某种角度来说,运营商推新业务至少有自己的一两款手机,同时把手机的标准规范全部公开,这样,其他厂商如三星、LG、诺基亚、摩托罗拉等等才能根据规范来出运营商需要的手机。运营商能牢牢掌握所有核心的环节——运营商网络好、业务好、平台好。如果到推新业务的时候突然发现没有适合的手机,或者价格特别高,运营商就会陷入被动。
对此,刘允表示,在未来电信业务的链条上,运营商除了掌握平台、内容提供之外,必须介入终端。如果运营商自己不做手机,一定要有合作非常紧密的厂家。这不像话音业务时代,运营商发了多少个卡,手机厂商根据网络制式来生产手机,生产300万或者500万部,手机厂商讨论的是要占多少市场份额。增值业务不一样,比如下个月运营商要推彩信、定位服务,或者其他的新业务,在业务规范没出来之前,哪个客户敢去买手机?增值新业务有业务规范,对软件、硬件都有一个要求,这把游戏规则改了:支持新业务的手机需要与业务的研发、网络的设计、网络的发展相配套。
具体说来,运营商不一定要介入生产手机企业,现在常用的办法是“定制”,他们可以向终端厂商“定制”与某项新业务适配的手机。“定制”的价格是可以控制的,比如说运营商向某些厂商定制多少万部手机,看手机厂商能不能做,如果终端厂商觉得可做,运营商就必须把定制的量买走,这种方式也算是一种介入。以前是运营商把业务做好、网络做好,等着手机出来,常常发现手机没出来,出了几部也是很贵。现在,运营商在这种不同程度的介入已经开始了。
以SKT在中国的运作为例,可以看出其打造产业链的端倪。目前,SK电讯已成功地在中国引入了众多的增值服务,针对自身的品牌、品位和格调进行业务规划,将符合发展目标的服务打造成个性化的商品,在整个增值业务领域里起到了表率作用。
2003年3月20日,双方正式签署成立合资公司合同,明确合资公司注册资金600万美元,其中联通占51%股份,韩国SK电讯占49%股份。然而,此后经过一年多的等待,这家经营增值电信业务的中外合资公司———联通时科(北京)信息技术有限公司在2004年4月8日在北京正式挂牌。虽然,该公司规模不大,但对SKT而言却有着特殊的意义,因为它意味着SKT已经开始涉入中国的电信增值领域。
此后,这家公司推出了“U族部落”等品牌,开始了其增值业务,也开始了其产业链的打造。“我们不是简单地接受本地的CP、SP提供的服务,企业有自己的品牌、品位、格调,还要有业务规划。无论是国内国外的内容提供商,产品不符合自身发展目标,我们就不采用。我们非常注重形成自己的个性,希望能够在整个CP、SP增值业务领域里起到表率作用。毕竟联通和SK电讯都是运营商,一个是中国的骨干网,一个是在韩国做得比较好,希望能够带领业界往前走,朝着创新方向努力。”刘允解释。
在终端上,SKT也做出了一些尝试。2004年8月,SKT和新疆天地集团、大唐电信联合注资成立西凯移动通讯设备有限公司,从事手机终端研发制造,总投资6000万美元。其中,SK电讯下属子公司SKT出资1500万美元,占股60%;新疆天地集团出资625万美元,占股25%;大唐电信出资375万美元,占股权比例15%。
对此,刘允解释运营商参与厂商的制作是非常好的环节,现在为SKT发展在国内既然已经进入了CDMA的增值、运营,同时手机的研发、制造是从运营商的角度来参与手机开发制作,所以我们和大唐电信和新疆天地集团合作是有独特性的,不是从纯制造的角度来说的,是从功能、领先的角度,去发挥SKT的强项。
但他所在的公司在3G业务上的表现却不能用平静来形容。在全球通讯业低迷的时候,SKT却逆势而动,打造了众多个性化的3G数据增值业务,目前已拥有3G用户超过300万,成为韩国最大的3G运营商和世界第一大CDMA移动通信厂商。此外,近几年,通过与中国联通合作等方式,加上人才和业务的本地化,SKT在中国的3G之路走得越来越顺。
有着如此表现的SKT目标一直很明确:就是发挥运营商优势,把手机、软件、网络、内容提供商等整个移动通信产业链整合起来,提供“无所不在的无线服务”。然而,明确的目标对一些运营商来说并非不具备,仅凭此也难也支撑起SKT的快速发展,那么,SKT还有什么仍待发掘的秘诀呢?
应用为王
回顾SKT的发展历程可以发现,在韩国每一次网络、服务的升级进程中,SKT都占据了领先的地位。它先是开创了第一代模拟移动电话时代;此后在1996年,首次实现CDMA技术的商用化,完成了第二代移动通信的开创工作;2002年2月,SKT推出了世界上第一个基于CDMA 2000 1xEV-DO的第三代服务,并于次年6月,在世界上首次实现同步方式可视电话服务商用化,实现了真正的3G服务,为其在世界上树立3G服务的领导地位奠定了基础。
对先进通讯技术的紧紧追随,这一点无疑是最重要的,但或许也是最不需要谈的,因为无论是国外,还是国内的运营商对此早已奉为座右铭。目前,还有哪个运营商不在紧盯着3G不放呢!
在刘允看来,技术领先并非全部,SKT最大的特色是精于研究运营的理念。从2G向3G的升级是非常平滑的过渡,用户以前使用的多是基于简单文字的服务,而上了3G网络之后,用户可以使用更多的多媒体业务,运营商将非常多的以多媒体娱乐、文化消费为内容的新业务呈现在用户面前。而对用户而言,它需要这些新业务,比如手机电视,这个过程特别的自然。
“在韩国,SKT的用户不太知道什么是CDMA和WCDMA,他们只知道运营商们给他们哪些服务,这个服务能够带来什么,这样就慢慢过渡到了3G。”刘允接着说,“谈3G如果集中于关注一个技术,或者牌照,我个人认为有些肤浅,更应该关注第三代移动通讯阶段的产业、发展、政策、制造等方面。第一代移动通讯是模拟,第二代是数字,第三代除了简单的文字文本之外出现了动感的内容,包括数字音乐、MTV、以及一些横向的联合,是一个跨越。互联网产业的技术很早就成型了,内容、设备、运营商和整个产业链的整合,基本都已经完成了,在移动通讯产业中,第三代移动通讯的内容和服务已经具备,过多的关注3G的牌照和技术对用户是不公平的,用户不应该为3G成本买单。用户关心的是以前通讯供应商所不能提供的服务内容、水准和品牌,例如,以前只能通过电视来看的可视内容,,现在手机可以实现这一功能,让我随时随地观看,用户关心的是3G可以提高我的哪些生活价值和所可以改变的生活习惯。”
“实际上现在很多SKT的用户也许可以从专业的媒体上看到“SKT推出了EVDO和WCDMA两个网互相兼容已经完全融合,手机可以在EVDO和WCDMA里边自动切换”等话语,但他们更关心的却是June品牌下的3G服务可玩的内容增多了。” 刘允说。
针对用户需求,SKT推出了很多的3G业务。“NATE”、“JUNE”、“Moneta”、“MBank”、DMB(卫星数字化多媒体广播)等服务的推出,使SK的服务覆盖多媒体信息、移动娱乐、移动金融等各个方面。然而,无论是网络还是服务的推广,SKT都是在品牌上下功夫。比如,SKT推出EVDO网络时,并没有刻意去宣传技术层面,而重点推一些服务品牌,并且告诉用户这些服务有的必须要在3G网络下才能实现。
细分理念
对技术宣传不太“感冒”的SKT在另一方面却是尽心尽力。
为保证不同年龄段的用户可以享受到更适合自己的增值服务,SKT在用户细分上下足了功夫。SKT针对不同的用户群进行了定制开发,渗透了SK独特的文化元素。比如SKT分别推出了目标定位在13岁~18岁中学生的“Ting”俱乐部,专为二十几岁年轻人设计的“TTL”俱乐部,符合25岁~35岁一代人的生活方式的“UTO”俱乐部,专为女性用户设计的“CARA”俱乐部等等。满足了不同层次消费者的移动应用需求。
针对不同品牌目标人群的消费心理、习惯和经济实力,SKT采用了不同的市场策略。比如对TTL-Ting品牌的用户,SKT提供了经济实惠的资费套餐、生动有趣的产品内容、聊天室、英语角和高考讲座等与学习有关的信息;针对TTL品牌的用户,SKT提供了包括经济的资费套餐、大量的娱乐活动、品牌旗舰俱乐部等。这些措施使得SKT的品牌在韩国深入人心。
刘允认为,在话音通讯时代国内运营商可以很容易地做运营,而一路走来发现现在的服务已经不是点对点的业务模式所能满足的,而是需要点对多点,甚至多点对多点。所以需要研究用户、运营和如何把通讯服务作为时尚的消费品,文化消费品、信息消费品。SKT在经营运营、研究运营、市场细分、做时尚的通讯信息服务提供商方面做出了有益的尝试。现在的SKT已经不仅局限于IT、电信的概念,它还提供金融服务,广播电视服务,可以说SKT已经成为了一个数字多媒体服务提供商。因为用户有这个需要,运营商就能够提供,可以为年青或者少年的用户提供满意和时尚的服务,而这些用户也将成长为最大的资产客户群,这也就改变了一个传统的用户和运营商之间的关系。
据了解,为更好的实现客户的细分,SKT很早以前就改变了以网络、话音、增值业务、市场部为核心的组织架构,而是成立了客户部和业务部,这两个部门是企业最大的发展引擎,客户部了解用户的需求,就像做时装需要细分客户群体以及市场需求走势一样,在电信服务上,需要了解12到20的GPL族群,妇女族群,老年族群还有白领族群的不同需求,同样是话音服务,但打包的方式也不仅相同。业务部整合所有业务,专注开发创新。
在终端上,SKT甚至单独为某一种客户生产手机。例如,SKT有一款手机就是单独为孩子生产的,只有爸爸妈妈等的几个号,带一个定位功能,孩子到哪家里都知道。可以看到运营商需要有非常高的市场控制推广能力,以及对技术、服务、运营研究、客户的充份研究才能真正做到定制市场、定制发展。
“通讯服务现在要做精做细,不同的细节进行改变将产生完全不同的效果,这也是SKT几年来能够领先的原因所在。”刘允这句话意味深长。
掌控价值链
3G业务是一种全新的商业模式,需要积极培育市场。运营商和设备商越来越清醒地意识到,通信产业的兴旺需要建立一条完整的产业链,不仅需要设备商和运营商,也需要ISP/ICP、内容集成商、软件开发供应商、门户网站、终端制造商、M-Payment服务商等的共同合作,形成价值链共赢模式,才能保证移动数据业务的良好发展。
从韩国3G的发展来看,显然已经形成了一套完整的产业链,而SKT经过不断的摸索,也总结出了“得心应手”的产业链模式。
据刘允介绍,SKT这几年已经把产业链整合起来,自己做手机,又整合CP、SP,得心应手,为老百姓提供物有所值的服务。从中可以看出,与国内运营商一个很大的不同是,SKT是“自己做手机”。SKT在韩国拥有手机制造的公司和企业,但不是做大规模的市场推广,中低高端全部都做,而是只关注核心的高端市场。SK电讯有自己新的手机,能够配合业务来开发,同时也向手机厂商来一起配合,起到了领导、带动、均衡发展的作用。其优势在于,因为是运营商自己做手机,他们最了解业务和网络。从某种角度来说,运营商推新业务至少有自己的一两款手机,同时把手机的标准规范全部公开,这样,其他厂商如三星、LG、诺基亚、摩托罗拉等等才能根据规范来出运营商需要的手机。运营商能牢牢掌握所有核心的环节——运营商网络好、业务好、平台好。如果到推新业务的时候突然发现没有适合的手机,或者价格特别高,运营商就会陷入被动。
对此,刘允表示,在未来电信业务的链条上,运营商除了掌握平台、内容提供之外,必须介入终端。如果运营商自己不做手机,一定要有合作非常紧密的厂家。这不像话音业务时代,运营商发了多少个卡,手机厂商根据网络制式来生产手机,生产300万或者500万部,手机厂商讨论的是要占多少市场份额。增值业务不一样,比如下个月运营商要推彩信、定位服务,或者其他的新业务,在业务规范没出来之前,哪个客户敢去买手机?增值新业务有业务规范,对软件、硬件都有一个要求,这把游戏规则改了:支持新业务的手机需要与业务的研发、网络的设计、网络的发展相配套。
具体说来,运营商不一定要介入生产手机企业,现在常用的办法是“定制”,他们可以向终端厂商“定制”与某项新业务适配的手机。“定制”的价格是可以控制的,比如说运营商向某些厂商定制多少万部手机,看手机厂商能不能做,如果终端厂商觉得可做,运营商就必须把定制的量买走,这种方式也算是一种介入。以前是运营商把业务做好、网络做好,等着手机出来,常常发现手机没出来,出了几部也是很贵。现在,运营商在这种不同程度的介入已经开始了。
以SKT在中国的运作为例,可以看出其打造产业链的端倪。目前,SK电讯已成功地在中国引入了众多的增值服务,针对自身的品牌、品位和格调进行业务规划,将符合发展目标的服务打造成个性化的商品,在整个增值业务领域里起到了表率作用。
2003年3月20日,双方正式签署成立合资公司合同,明确合资公司注册资金600万美元,其中联通占51%股份,韩国SK电讯占49%股份。然而,此后经过一年多的等待,这家经营增值电信业务的中外合资公司———联通时科(北京)信息技术有限公司在2004年4月8日在北京正式挂牌。虽然,该公司规模不大,但对SKT而言却有着特殊的意义,因为它意味着SKT已经开始涉入中国的电信增值领域。
此后,这家公司推出了“U族部落”等品牌,开始了其增值业务,也开始了其产业链的打造。“我们不是简单地接受本地的CP、SP提供的服务,企业有自己的品牌、品位、格调,还要有业务规划。无论是国内国外的内容提供商,产品不符合自身发展目标,我们就不采用。我们非常注重形成自己的个性,希望能够在整个CP、SP增值业务领域里起到表率作用。毕竟联通和SK电讯都是运营商,一个是中国的骨干网,一个是在韩国做得比较好,希望能够带领业界往前走,朝着创新方向努力。”刘允解释。
在终端上,SKT也做出了一些尝试。2004年8月,SKT和新疆天地集团、大唐电信联合注资成立西凯移动通讯设备有限公司,从事手机终端研发制造,总投资6000万美元。其中,SK电讯下属子公司SKT出资1500万美元,占股60%;新疆天地集团出资625万美元,占股25%;大唐电信出资375万美元,占股权比例15%。
对此,刘允解释运营商参与厂商的制作是非常好的环节,现在为SKT发展在国内既然已经进入了CDMA的增值、运营,同时手机的研发、制造是从运营商的角度来参与手机开发制作,所以我们和大唐电信和新疆天地集团合作是有独特性的,不是从纯制造的角度来说的,是从功能、领先的角度,去发挥SKT的强项。