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“希望出现一个杀手级的应用本身就是个误区。实际上，3G和2G包括第一代网络，也不需要什么杀手级的东西，因为它就是技术上的升级。”与一般的3G倡导者相比，SK电讯（SKT）中国区CEO刘允在对待3G上保持着一份少有的平静。
但他所在的公司在3G业务上的表现却不能用平静来形容。在全球通讯业低迷的时候，SKT却逆势而动，打造了众多个性化的3G数据增值业务，目前已拥有3G用户超过300万，成为韩国最大的3G运营商和世界第一大CDMA移动通信厂商。此外，近几年，通过与中国联通合作等方式，加上人才和业务的本地化，SKT在中国的3G之路走得越来越顺。
有着如此表现的SKT目标一直很明确：就是发挥运营商优势，把手机、软件、网络、内容提供商等整个移动通信产业链整合起来，提供“无所不在的无线服务”。然而，明确的目标对一些运营商来说并非不具备，仅凭此也难也支撑起SKT的快速发展，那么，SKT还有什么仍待发掘的秘诀呢？
应用为王
回顾SKT的发展历程可以发现，在韩国每一次网络、服务的升级进程中，SKT都占据了领先的地位。它先是开创了第一代模拟移动电话时代；此后在1996年，首次实现CDMA技术的商用化，完成了第二代移动通信的开创工作；2002年2月，SKT推出了世界上第一个基于CDMA 2000 1xEV-DO的第三代服务，并于次年6月，在世界上首次实现同步方式可视电话服务商用化，实现了真正的3G服务，为其在世界上树立3G服务的领导地位奠定了基础。
对先进通讯技术的紧紧追随，这一点无疑是最重要的，但或许也是最不需要谈的，因为无论是国外，还是国内的运营商对此早已奉为座右铭。目前，还有哪个运营商不在紧盯着3G不放呢！
在刘允看来，技术领先并非全部，SKT最大的特色是精于研究运营的理念。从2G向3G的升级是非常平滑的过渡，用户以前使用的多是基于简单文字的服务，而上了3G网络之后，用户可以使用更多的多媒体业务，运营商将非常多的以多媒体娱乐、文化消费为内容的新业务呈现在用户面前。而对用户而言，它需要这些新业务，比如手机电视，这个过程特别的自然。
“在韩国，SKT的用户不太知道什么是CDMA和WCDMA，他们只知道运营商们给他们哪些服务，这个服务能够带来什么，这样就慢慢过渡到了3G。”刘允接着说，“谈3G如果集中于关注一个技术，或者牌照，我个人认为有些肤浅，更应该关注第三代移动通讯阶段的产业、发展、政策、制造等方面。第一代移动通讯是模拟，第二代是数字，第三代除了简单的文字文本之外出现了动感的内容，包括数字音乐、MTV、以及一些横向的联合，是一个跨越。互联网产业的技术很早就成型了，内容、设备、运营商和整个产业链的整合，基本都已经完成了，在移动通讯产业中，第三代移动通讯的内容和服务已经具备，过多的关注3G的牌照和技术对用户是不公平的，用户不应该为3G成本买单。用户关心的是以前通讯供应商所不能提供的服务内容、水准和品牌，例如，以前只能通过电视来看的可视内容，，现在手机可以实现这一功能，让我随时随地观看，用户关心的是3G可以提高我的哪些生活价值和所可以改变的生活习惯。”
“实际上现在很多SKT的用户也许可以从专业的媒体上看到“SKT推出了EVDO和WCDMA两个网互相兼容已经完全融合，手机可以在EVDO和WCDMA里边自动切换”等话语，但他们更关心的却是June品牌下的3G服务可玩的内容增多了。” 刘允说。
针对用户需求，SKT推出了很多的3G业务。“NATE”、“JUNE”、“Moneta”、“MBank”、DMB(卫星数字化多媒体广播)等服务的推出，使SK的服务覆盖多媒体信息、移动娱乐、移动金融等各个方面。然而，无论是网络还是服务的推广，SKT都是在品牌上下功夫。比如，SKT推出EVDO网络时，并没有刻意去宣传技术层面，而重点推一些服务品牌，并且告诉用户这些服务有的必须要在3G网络下才能实现。
细分理念
对技术宣传不太“感冒”的SKT在另一方面却是尽心尽力。
为保证不同年龄段的用户可以享受到更适合自己的增值服务，SKT在用户细分上下足了功夫。SKT针对不同的用户群进行了定制开发，渗透了SK独特的文化元素。比如SKT分别推出了目标定位在13岁～18岁中学生的“Ting”俱乐部，专为二十几岁年轻人设计的“TTL”俱乐部，符合25岁～35岁一代人的生活方式的“UTO”俱乐部，专为女性用户设计的“CARA”俱乐部等等。满足了不同层次消费者的移动应用需求。
针对不同品牌目标人群的消费心理、习惯和经济实力，SKT采用了不同的市场策略。比如对TTL-Ting品牌的用户，SKT提供了经济实惠的资费套餐、生动有趣的产品内容、聊天室、英语角和高考讲座等与学习有关的信息；针对TTL品牌的用户，SKT提供了包括经济的资费套餐、大量的娱乐活动、品牌旗舰俱乐部等。这些措施使得SKT的品牌在韩国深入人心。
刘允认为，在话音通讯时代国内运营商可以很容易地做运营，而一路走来发现现在的服务已经不是点对点的业务模式所能满足的，而是需要点对多点，甚至多点对多点。所以需要研究用户、运营和如何把通讯服务作为时尚的消费品，文化消费品、信息消费品。SKT在经营运营、研究运营、市场细分、做时尚的通讯信息服务提供商方面做出了有益的尝试。现在的SKT已经不仅局限于IT、电信的概念，它还提供金融服务，广播电视服务，可以说SKT已经成为了一个数字多媒体服务提供商。因为用户有这个需要，运营商就能够提供，可以为年青或者少年的用户提供满意和时尚的服务，而这些用户也将成长为最大的资产客户群，这也就改变了一个传统的用户和运营商之间的关系。
据了解，为更好的实现客户的细分，SKT很早以前就改变了以网络、话音、增值业务、市场部为核心的组织架构，而是成立了客户部和业务部，这两个部门是企业最大的发展引擎，客户部了解用户的需求，就像做时装需要细分客户群体以及市场需求走势一样，在电信服务上，需要了解12到20的GPL族群，妇女族群，老年族群还有白领族群的不同需求，同样是话音服务，但打包的方式也不仅相同。业务部整合所有业务，专注开发创新。
在终端上，SKT甚至单独为某一种客户生产手机。例如，SKT有一款手机就是单独为孩子生产的，只有爸爸妈妈等的几个号，带一个定位功能，孩子到哪家里都知道。可以看到运营商需要有非常高的市场控制推广能力，以及对技术、服务、运营研究、客户的充份研究才能真正做到定制市场、定制发展。
“通讯服务现在要做精做细，不同的细节进行改变将产生完全不同的效果，这也是SKT几年来能够领先的原因所在。”刘允这句话意味深长。
掌控价值链
3G业务是一种全新的商业模式，需要积极培育市场。运营商和设备商越来越清醒地意识到，通信产业的兴旺需要建立一条完整的产业链，不仅需要设备商和运营商，也需要ISP／ICP、内容集成商、软件开发供应商、门户网站、终端制造商、M－Payment服务商等的共同合作，形成价值链共赢模式，才能保证移动数据业务的良好发展。
从韩国3G的发展来看，显然已经形成了一套完整的产业链，而SKT经过不断的摸索，也总结出了“得心应手”的产业链模式。
据刘允介绍，SKT这几年已经把产业链整合起来，自己做手机，又整合CP、SP，得心应手，为老百姓提供物有所值的服务。从中可以看出，与国内运营商一个很大的不同是，SKT是“自己做手机”。SKT在韩国拥有手机制造的公司和企业，但不是做大规模的市场推广，中低高端全部都做，而是只关注核心的高端市场。SK电讯有自己新的手机，能够配合业务来开发，同时也向手机厂商来一起配合，起到了领导、带动、均衡发展的作用。其优势在于，因为是运营商自己做手机，他们最了解业务和网络。从某种角度来说，运营商推新业务至少有自己的一两款手机，同时把手机的标准规范全部公开，这样，其他厂商如三星、LG、诺基亚、摩托罗拉等等才能根据规范来出运营商需要的手机。运营商能牢牢掌握所有核心的环节——运营商网络好、业务好、平台好。如果到推新业务的时候突然发现没有适合的手机，或者价格特别高，运营商就会陷入被动。
对此，刘允表示，在未来电信业务的链条上，运营商除了掌握平台、内容提供之外，必须介入终端。如果运营商自己不做手机，一定要有合作非常紧密的厂家。这不像话音业务时代，运营商发了多少个卡，手机厂商根据网络制式来生产手机，生产300万或者500万部，手机厂商讨论的是要占多少市场份额。增值业务不一样，比如下个月运营商要推彩信、定位服务，或者其他的新业务，在业务规范没出来之前，哪个客户敢去买手机？增值新业务有业务规范，对软件、硬件都有一个要求，这把游戏规则改了：支持新业务的手机需要与业务的研发、网络的设计、网络的发展相配套。
具体说来，运营商不一定要介入生产手机企业，现在常用的办法是“定制”，他们可以向终端厂商“定制”与某项新业务适配的手机。“定制”的价格是可以控制的，比如说运营商向某些厂商定制多少万部手机，看手机厂商能不能做，如果终端厂商觉得可做，运营商就必须把定制的量买走，这种方式也算是一种介入。以前是运营商把业务做好、网络做好，等着手机出来，常常发现手机没出来，出了几部也是很贵。现在，运营商在这种不同程度的介入已经开始了。
以SKT在中国的运作为例，可以看出其打造产业链的端倪。目前，SK电讯已成功地在中国引入了众多的增值服务，针对自身的品牌、品位和格调进行业务规划，将符合发展目标的服务打造成个性化的商品，在整个增值业务领域里起到了表率作用。
2003年3月20日，双方正式签署成立合资公司合同，明确合资公司注册资金600万美元，其中联通占51%股份，韩国SK电讯占49%股份。然而，此后经过一年多的等待，这家经营增值电信业务的中外合资公司———联通时科(北京)信息技术有限公司在2004年4月8日在北京正式挂牌。虽然，该公司规模不大，但对SKT而言却有着特殊的意义，因为它意味着SKT已经开始涉入中国的电信增值领域。
此后，这家公司推出了“U族部落”等品牌，开始了其增值业务，也开始了其产业链的打造。“我们不是简单地接受本地的CP、SP提供的服务，企业有自己的品牌、品位、格调，还要有业务规划。无论是国内国外的内容提供商，产品不符合自身发展目标，我们就不采用。我们非常注重形成自己的个性，希望能够在整个CP、SP增值业务领域里起到表率作用。毕竟联通和SK电讯都是运营商，一个是中国的骨干网，一个是在韩国做得比较好，希望能够带领业界往前走，朝着创新方向努力。”刘允解释。
在终端上，SKT也做出了一些尝试。2004年8月，SKT和新疆天地集团、大唐电信联合注资成立西凯移动通讯设备有限公司，从事手机终端研发制造，总投资6000万美元。其中，SK电讯下属子公司SKT出资1500万美元，占股60%；新疆天地集团出资625万美元，占股25%；大唐电信出资375万美元，占股权比例15%。
对此，刘允解释运营商参与厂商的制作是非常好的环节，现在为SKT发展在国内既然已经进入了CDMA的增值、运营，同时手机的研发、制造是从运营商的角度来参与手机开发制作，所以我们和大唐电信和新疆天地集团合作是有独特性的，不是从纯制造的角度来说的，是从功能、领先的角度，去发挥SKT的强项。
但他所在的公司在3G业务上的表现却不能用平静来形容。在全球通讯业低迷的时候，SKT却逆势而动，打造了众多个性化的3G数据增值业务，目前已拥有3G用户超过300万，成为韩国最大的3G运营商和世界第一大CDMA移动通信厂商。此外，近几年，通过与中国联通合作等方式，加上人才和业务的本地化，SKT在中国的3G之路走得越来越顺。
有着如此表现的SKT目标一直很明确：就是发挥运营商优势，把手机、软件、网络、内容提供商等整个移动通信产业链整合起来，提供“无所不在的无线服务”。然而，明确的目标对一些运营商来说并非不具备，仅凭此也难也支撑起SKT的快速发展，那么，SKT还有什么仍待发掘的秘诀呢？
应用为王
回顾SKT的发展历程可以发现，在韩国每一次网络、服务的升级进程中，SKT都占据了领先的地位。它先是开创了第一代模拟移动电话时代；此后在1996年，首次实现CDMA技术的商用化，完成了第二代移动通信的开创工作；2002年2月，SKT推出了世界上第一个基于CDMA 2000 1xEV-DO的第三代服务，并于次年6月，在世界上首次实现同步方式可视电话服务商用化，实现了真正的3G服务，为其在世界上树立3G服务的领导地位奠定了基础。
对先进通讯技术的紧紧追随，这一点无疑是最重要的，但或许也是最不需要谈的，因为无论是国外，还是国内的运营商对此早已奉为座右铭。目前，还有哪个运营商不在紧盯着3G不放呢！
在刘允看来，技术领先并非全部，SKT最大的特色是精于研究运营的理念。从2G向3G的升级是非常平滑的过渡，用户以前使用的多是基于简单文字的服务，而上了3G网络之后，用户可以使用更多的多媒体业务，运营商将非常多的以多媒体娱乐、文化消费为内容的新业务呈现在用户面前。而对用户而言，它需要这些新业务，比如手机电视，这个过程特别的自然。
“在韩国，SKT的用户不太知道什么是CDMA和WCDMA，他们只知道运营商们给他们哪些服务，这个服务能够带来什么，这样就慢慢过渡到了3G。”刘允接着说，“谈3G如果集中于关注一个技术，或者牌照，我个人认为有些肤浅，更应该关注第三代移动通讯阶段的产业、发展、政策、制造等方面。第一代移动通讯是模拟，第二代是数字，第三代除了简单的文字文本之外出现了动感的内容，包括数字音乐、MTV、以及一些横向的联合，是一个跨越。互联网产业的技术很早就成型了，内容、设备、运营商和整个产业链的整合，基本都已经完成了，在移动通讯产业中，第三代移动通讯的内容和服务已经具备，过多的关注3G的牌照和技术对用户是不公平的，用户不应该为3G成本买单。用户关心的是以前通讯供应商所不能提供的服务内容、水准和品牌，例如，以前只能通过电视来看的可视内容，，现在手机可以实现这一功能，让我随时随地观看，用户关心的是3G可以提高我的哪些生活价值和所可以改变的生活习惯。”
“实际上现在很多SKT的用户也许可以从专业的媒体上看到“SKT推出了EVDO和WCDMA两个网互相兼容已经完全融合，手机可以在EVDO和WCDMA里边自动切换”等话语，但他们更关心的却是June品牌下的3G服务可玩的内容增多了。” 刘允说。
针对用户需求，SKT推出了很多的3G业务。“NATE”、“JUNE”、“Moneta”、“MBank”、DMB(卫星数字化多媒体广播)等服务的推出，使SK的服务覆盖多媒体信息、移动娱乐、移动金融等各个方面。然而，无论是网络还是服务的推广，SKT都是在品牌上下功夫。比如，SKT推出EVDO网络时，并没有刻意去宣传技术层面，而重点推一些服务品牌，并且告诉用户这些服务有的必须要在3G网络下才能实现。
细分理念
对技术宣传不太“感冒”的SKT在另一方面却是尽心尽力。
为保证不同年龄段的用户可以享受到更适合自己的增值服务，SKT在用户细分上下足了功夫。SKT针对不同的用户群进行了定制开发，渗透了SK独特的文化元素。比如SKT分别推出了目标定位在13岁～18岁中学生的“Ting”俱乐部，专为二十几岁年轻人设计的“TTL”俱乐部，符合25岁～35岁一代人的生活方式的“UTO”俱乐部，专为女性用户设计的“CARA”俱乐部等等。满足了不同层次消费者的移动应用需求。
针对不同品牌目标人群的消费心理、习惯和经济实力，SKT采用了不同的市场策略。比如对TTL-Ting品牌的用户，SKT提供了经济实惠的资费套餐、生动有趣的产品内容、聊天室、英语角和高考讲座等与学习有关的信息；针对TTL品牌的用户，SKT提供了包括经济的资费套餐、大量的娱乐活动、品牌旗舰俱乐部等。这些措施使得SKT的品牌在韩国深入人心。
刘允认为，在话音通讯时代国内运营商可以很容易地做运营，而一路走来发现现在的服务已经不是点对点的业务模式所能满足的，而是需要点对多点，甚至多点对多点。所以需要研究用户、运营和如何把通讯服务作为时尚的消费品，文化消费品、信息消费品。SKT在经营运营、研究运营、市场细分、做时尚的通讯信息服务提供商方面做出了有益的尝试。现在的SKT已经不仅局限于IT、电信的概念，它还提供金融服务，广播电视服务，可以说SKT已经成为了一个数字多媒体服务提供商。因为用户有这个需要，运营商就能够提供，可以为年青或者少年的用户提供满意和时尚的服务，而这些用户也将成长为最大的资产客户群，这也就改变了一个传统的用户和运营商之间的关系。
据了解，为更好的实现客户的细分，SKT很早以前就改变了以网络、话音、增值业务、市场部为核心的组织架构，而是成立了客户部和业务部，这两个部门是企业最大的发展引擎，客户部了解用户的需求，就像做时装需要细分客户群体以及市场需求走势一样，在电信服务上，需要了解12到20的GPL族群，妇女族群，老年族群还有白领族群的不同需求，同样是话音服务，但打包的方式也不仅相同。业务部整合所有业务，专注开发创新。
在终端上，SKT甚至单独为某一种客户生产手机。例如，SKT有一款手机就是单独为孩子生产的，只有爸爸妈妈等的几个号，带一个定位功能，孩子到哪家里都知道。可以看到运营商需要有非常高的市场控制推广能力，以及对技术、服务、运营研究、客户的充份研究才能真正做到定制市场、定制发展。
“通讯服务现在要做精做细，不同的细节进行改变将产生完全不同的效果，这也是SKT几年来能够领先的原因所在。”刘允这句话意味深长。
掌控价值链
3G业务是一种全新的商业模式，需要积极培育市场。运营商和设备商越来越清醒地意识到，通信产业的兴旺需要建立一条完整的产业链，不仅需要设备商和运营商，也需要ISP／ICP、内容集成商、软件开发供应商、门户网站、终端制造商、M－Payment服务商等的共同合作，形成价值链共赢模式，才能保证移动数据业务的良好发展。
从韩国3G的发展来看，显然已经形成了一套完整的产业链，而SKT经过不断的摸索，也总结出了“得心应手”的产业链模式。
据刘允介绍，SKT这几年已经把产业链整合起来，自己做手机，又整合CP、SP，得心应手，为老百姓提供物有所值的服务。从中可以看出，与国内运营商一个很大的不同是，SKT是“自己做手机”。SKT在韩国拥有手机制造的公司和企业，但不是做大规模的市场推广，中低高端全部都做，而是只关注核心的高端市场。SK电讯有自己新的手机，能够配合业务来开发，同时也向手机厂商来一起配合，起到了领导、带动、均衡发展的作用。其优势在于，因为是运营商自己做手机，他们最了解业务和网络。从某种角度来说，运营商推新业务至少有自己的一两款手机，同时把手机的标准规范全部公开，这样，其他厂商如三星、LG、诺基亚、摩托罗拉等等才能根据规范来出运营商需要的手机。运营商能牢牢掌握所有核心的环节——运营商网络好、业务好、平台好。如果到推新业务的时候突然发现没有适合的手机，或者价格特别高，运营商就会陷入被动。
对此，刘允表示，在未来电信业务的链条上，运营商除了掌握平台、内容提供之外，必须介入终端。如果运营商自己不做手机，一定要有合作非常紧密的厂家。这不像话音业务时代，运营商发了多少个卡，手机厂商根据网络制式来生产手机，生产300万或者500万部，手机厂商讨论的是要占多少市场份额。增值业务不一样，比如下个月运营商要推彩信、定位服务，或者其他的新业务，在业务规范没出来之前，哪个客户敢去买手机？增值新业务有业务规范，对软件、硬件都有一个要求，这把游戏规则改了：支持新业务的手机需要与业务的研发、网络的设计、网络的发展相配套。
具体说来，运营商不一定要介入生产手机企业，现在常用的办法是“定制”，他们可以向终端厂商“定制”与某项新业务适配的手机。“定制”的价格是可以控制的，比如说运营商向某些厂商定制多少万部手机，看手机厂商能不能做，如果终端厂商觉得可做，运营商就必须把定制的量买走，这种方式也算是一种介入。以前是运营商把业务做好、网络做好，等着手机出来，常常发现手机没出来，出了几部也是很贵。现在，运营商在这种不同程度的介入已经开始了。
以SKT在中国的运作为例，可以看出其打造产业链的端倪。目前，SK电讯已成功地在中国引入了众多的增值服务，针对自身的品牌、品位和格调进行业务规划，将符合发展目标的服务打造成个性化的商品，在整个增值业务领域里起到了表率作用。
2003年3月20日，双方正式签署成立合资公司合同，明确合资公司注册资金600万美元，其中联通占51%股份，韩国SK电讯占49%股份。然而，此后经过一年多的等待，这家经营增值电信业务的中外合资公司———联通时科(北京)信息技术有限公司在2004年4月8日在北京正式挂牌。虽然，该公司规模不大，但对SKT而言却有着特殊的意义，因为它意味着SKT已经开始涉入中国的电信增值领域。
此后，这家公司推出了“U族部落”等品牌，开始了其增值业务，也开始了其产业链的打造。“我们不是简单地接受本地的CP、SP提供的服务，企业有自己的品牌、品位、格调，还要有业务规划。无论是国内国外的内容提供商，产品不符合自身发展目标，我们就不采用。我们非常注重形成自己的个性，希望能够在整个CP、SP增值业务领域里起到表率作用。毕竟联通和SK电讯都是运营商，一个是中国的骨干网，一个是在韩国做得比较好，希望能够带领业界往前走，朝着创新方向努力。”刘允解释。
在终端上，SKT也做出了一些尝试。2004年8月，SKT和新疆天地集团、大唐电信联合注资成立西凯移动通讯设备有限公司，从事手机终端研发制造，总投资6000万美元。其中，SK电讯下属子公司SKT出资1500万美元，占股60%；新疆天地集团出资625万美元，占股25%；大唐电信出资375万美元，占股权比例15%。
对此，刘允解释运营商参与厂商的制作是非常好的环节，现在为SKT发展在国内既然已经进入了CDMA的增值、运营，同时手机的研发、制造是从运营商的角度来参与手机开发制作，所以我们和大唐电信和新疆天地集团合作是有独特性的，不是从纯制造的角度来说的，是从功能、领先的角度，去发挥SKT的强项。