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摘要：企业经营战略目标的实现，离不开规范有效的绩效管理。近年来，在市场经济体制的不断完善下，越来越多企业愈渐重视绩效管理，以绩效管理来提升员工工作积极性与工作效率，显然成为当下企业发展的必经之路。但是在部分企业的绩效管理中依旧存在不少的问题，在很大程度上影响着企业战略经营目标的实现，更使经营效益上的增长受到了一定的负面影响。对此，本文以国有企业为例，详细阐述现阶段国有企业在绩效管理中普遍存在的问题，并提出相应的对策。
关键词：企业经营战略目标;绩效管理;市场经济体制;国有企业
一、绩效管理于国有企业的意义与基本作用
所谓绩效管理指的是在企业中对员工的工作效率与工作成绩做出考察与管理的工具。常规企业的经营战略目标要得以实现就必须要利用一套全新的方法去管理团队与经营活动，将战略目标细化并进行合理分配，利用考核手段观察绩效质量，从而不断促进企业经营战略目标的实现，从而获得长远发展。因此，综合而论，绩效管理在国有企业中的基本作用在于如下两方面：
（一）提高晋升效益，促进员工的发展
绩效管理的存在可以使人力资源部为独立的员工设计发展方案，正确引导员工朝向优异的职场道路方向进行发展，促进员工更快地成长、晋升。
（二）构建绩效标准，提高工作积极性
绩效管理中的绩效评价，可以作为员工薪资发放的客观参考标准，如果没有绩效管理与绩效评价，员工发放薪资的标准无从谈起，更遑论如何利用高薪资去吸引员工增长工作效率、提升工作积极性。对于员工来讲，绩效管理恰恰是能够让企业员工看到自己所为之努力的工作成果的渠道所在，如果没有绩效管理，即使做得再好，犹如“锦衣夜行”，企业看不到，何谈工作晋升与职业发展。
二、现阶段的国有企业在绩效管理中的问题
（一）对绩效管理的认识十分缺匮
纵观多数国有企业，对于绩效管理普遍缺乏充分的认识，尤其是部分国有企业的员工与绩效管理者，错误地认为绩效管理等同于绩效考核，对于绩效管理实际上与绩效考核一并实行，往往忽视了绩效管理应有的反馈作用。其实就绩效管理而言，绩效考核并不等同于绩效管理，绩效考核实质上只不过是绩效管理的一个小阶段，绩效管理总共分为四个阶段，第一个阶段为目标管理阶段，第二个阶段为绩效考核阶段，第三个阶段为激励控制阶段，第四个阶段为评估反馈阶段。这四个阶段相辅相成，构成一套完整的绩效管理系统，确保绩效结果的准确性。但是显然，现如今的国有企业对这些基本概念普遍缺乏认识。
（二）绩效管理形式化主义较严重
诚然，绩效管理在驱动员工绩效增长方面有着极为显著的应用意义。一支工作能力优异的团队，离不开一套完善规范并落到实处的绩效管理系统。因此，绩效管理系统是否规范完善是一回事，是否有落实在真正的位置，真正对团队发挥应有的作用又是另外一回事。
（三）绩效管理缺乏有效沟通过程
对于绩效管理来讲，这一套系统最为强调的就是绩效管理者与员工之间的互动性，绩效计划通过沟通来不断促进双方利益的共同增长，即员工工作绩效得到提升，工作能力水平提高，薪资也会有所增长，发展晋升空间变得更为广泛，而企业则效益目标得以实现，促进企业整体团队水平与管理水平的共同提升。但是现有的部分国有企业往往忽略在绩效管理过程中与员工的互动，比如很多企业为了照顾员工的“面子”，只针对优点进行表扬，对于那些缺点只是让员工去办公室谈话，员工们也象征性地表示改正，但是从来不在意，这种现象导致企业无法根据绩效考核结果去充分提出在工作中的某些问题与建议，也就没有办法真正促进员工的成长。
（四）績效管理缺乏应有的公正性
从种种数据与研究结果可以看来，在很多国有企业中，绩效管理的公正性往往很难得到保障，员工们无法充分感受到公正的竞争氛围，普遍对企业抱有不满，对绩效管理系统的积极性得到显著下降。出现这样的问题主要原因有两种：其一，企业自身问题，在绩效管理的考核标准与评估标准上往往存在“双标”现象，职位性质的不同，考核标准会存在很大的差异;其二，企业管理者综合素质问题，将绩效管理普遍与个人臆想融为一体。这就在一定程度上引起“送礼之风”的出现，完全无法保障绩效管理的真正公正性。
三、完善国有企业在绩效管理的对策与建议
（一）明确管理职责，正确认识绩效管理
在实行绩效管理过程中，要让员工们先明白绩效管理所带来的作用与实践意义，让员工们去感受到绩效管理对自己的好处，比如实实在在的薪资提升、岗位晋升等，再去谈工作能力的事，“画大饼”是一贯手段，但并不能常“画大饼”，长而久之员工则会表现出充分地不信任，缺乏应有的耐心;同时，在绩效管理者身上，每个人必须要明确自己应尽的职责所在，在绩效管理系统的运作中能否真正去发挥出绩效管理本身应有的作用与效果，充分明确自身的管理职责，少走弯路，多去学习先进企业在绩效管理中的管理方法，不断去结合自身企业的性质与特点，正确实行绩效管理。
（二）合理设计目标，规范开展绩效管理
由于不同企业在不同部门与不同岗位上均存在明显的差异性，因此在构建规范的绩效管理系统上必然会面临着各种兼容性问题。固然，学习先进企业的绩效管理十分重要，但并不意味着一味盲目去照搬，必须要根据企业性质与自身实际情况，合理去明确不同岗位之间的职责，再根据职责以量化方式去分化绩效目标，明确员工在这些绩效目标中应保持怎样的工作态度与工作效率，同时还要能够根据目标完成的结果去合理构建考核评价标准，确保评价结果的准确性，才能够更好地促进员工的成长。拿生产部门的装配车间来讲，可以根据生产计划的完成状况与装配计划的定点准时完成状况、产品出现返工重做或者返厂返修的状况、出现产品事故损失的金额等来制订绩效定量指标，还要能够针对产品的原材料损耗状况与辅助用品损耗状况来合理增加绩效定量指标，充分提高绩效目标的定量化与准确性。
（三）加强沟通交流，构建绩效沟通体系
规范系统的绩效管理体系必然离不开与员工之间的充分沟通与交流，只有在沟通交流过后才能够确保针对性地提出对员工的改进建议与评价，保障绩效管理的真正作用。针对现如今“好面子成风”的现状，必须要严格构建应有的绩效沟通体系，让员工们感受到绩效管理的透明性与公开性，同时在不断沟通之下倾听员工的想法与建议，不仅能够增强员工对绩效管理体系的认同感，同时在相互进步中更有着极为明显的作用。
（四）提高培训力度，确保公平公正公允
要保障绩效管理的公平性、公正性、公允性的三大原则，必须要进一步提高培训力度，在培训中提高绩效管理者的综合素质。身为管理者与考核者，必须要具备端正的思想素质与行为原则，确保在绩效管理中保持赏罚分明、公正公允的原则，还要能够对管理者的知识结构进行培训，确保绩效管理的量化考核目标真正落实到每一位员工的实处，确保绩效评价结果更具真实性与可靠性。
四、结束语
总之，国有企业在国民经济的发展之中一贯有着牢不可破的地位所在，同时在众多民营企业如雨后春笋一般不断的发展之下，国有企业必须要在绩效管理上提高其绩效管理的质量，应用规范性的绩效管理系统不断提升企业的管理水平与团队质量，确保国有企业在未来中的发展更符合“共和国长子”的身份。
参考文献：
[1]林旭.浅析国有企业人力资源绩效管理问题及其对策[J].人力资源管理2018.
[2]王珊珊.国有企业绩效管理中的问题与应对策略[J].财会学习，2018（2）;165，167.
[3]邹明.互联网+时代国有企业绩效管理问题与对策[J].农村经济与科技，2019，30（6）：121.
作者简介：
于圣华，天津力神电池股份有限公司，天津。
关键词：企业经营战略目标;绩效管理;市场经济体制;国有企业
一、绩效管理于国有企业的意义与基本作用
所谓绩效管理指的是在企业中对员工的工作效率与工作成绩做出考察与管理的工具。常规企业的经营战略目标要得以实现就必须要利用一套全新的方法去管理团队与经营活动，将战略目标细化并进行合理分配，利用考核手段观察绩效质量，从而不断促进企业经营战略目标的实现，从而获得长远发展。因此，综合而论，绩效管理在国有企业中的基本作用在于如下两方面：
（一）提高晋升效益，促进员工的发展
绩效管理的存在可以使人力资源部为独立的员工设计发展方案，正确引导员工朝向优异的职场道路方向进行发展，促进员工更快地成长、晋升。
（二）构建绩效标准，提高工作积极性
绩效管理中的绩效评价，可以作为员工薪资发放的客观参考标准，如果没有绩效管理与绩效评价，员工发放薪资的标准无从谈起，更遑论如何利用高薪资去吸引员工增长工作效率、提升工作积极性。对于员工来讲，绩效管理恰恰是能够让企业员工看到自己所为之努力的工作成果的渠道所在，如果没有绩效管理，即使做得再好，犹如“锦衣夜行”，企业看不到，何谈工作晋升与职业发展。
二、现阶段的国有企业在绩效管理中的问题
（一）对绩效管理的认识十分缺匮
纵观多数国有企业，对于绩效管理普遍缺乏充分的认识，尤其是部分国有企业的员工与绩效管理者，错误地认为绩效管理等同于绩效考核，对于绩效管理实际上与绩效考核一并实行，往往忽视了绩效管理应有的反馈作用。其实就绩效管理而言，绩效考核并不等同于绩效管理，绩效考核实质上只不过是绩效管理的一个小阶段，绩效管理总共分为四个阶段，第一个阶段为目标管理阶段，第二个阶段为绩效考核阶段，第三个阶段为激励控制阶段，第四个阶段为评估反馈阶段。这四个阶段相辅相成，构成一套完整的绩效管理系统，确保绩效结果的准确性。但是显然，现如今的国有企业对这些基本概念普遍缺乏认识。
（二）绩效管理形式化主义较严重
诚然，绩效管理在驱动员工绩效增长方面有着极为显著的应用意义。一支工作能力优异的团队，离不开一套完善规范并落到实处的绩效管理系统。因此，绩效管理系统是否规范完善是一回事，是否有落实在真正的位置，真正对团队发挥应有的作用又是另外一回事。
（三）绩效管理缺乏有效沟通过程
对于绩效管理来讲，这一套系统最为强调的就是绩效管理者与员工之间的互动性，绩效计划通过沟通来不断促进双方利益的共同增长，即员工工作绩效得到提升，工作能力水平提高，薪资也会有所增长，发展晋升空间变得更为广泛，而企业则效益目标得以实现，促进企业整体团队水平与管理水平的共同提升。但是现有的部分国有企业往往忽略在绩效管理过程中与员工的互动，比如很多企业为了照顾员工的“面子”，只针对优点进行表扬，对于那些缺点只是让员工去办公室谈话，员工们也象征性地表示改正，但是从来不在意，这种现象导致企业无法根据绩效考核结果去充分提出在工作中的某些问题与建议，也就没有办法真正促进员工的成长。
（四）績效管理缺乏应有的公正性
从种种数据与研究结果可以看来，在很多国有企业中，绩效管理的公正性往往很难得到保障，员工们无法充分感受到公正的竞争氛围，普遍对企业抱有不满，对绩效管理系统的积极性得到显著下降。出现这样的问题主要原因有两种：其一，企业自身问题，在绩效管理的考核标准与评估标准上往往存在“双标”现象，职位性质的不同，考核标准会存在很大的差异;其二，企业管理者综合素质问题，将绩效管理普遍与个人臆想融为一体。这就在一定程度上引起“送礼之风”的出现，完全无法保障绩效管理的真正公正性。
三、完善国有企业在绩效管理的对策与建议
（一）明确管理职责，正确认识绩效管理
在实行绩效管理过程中，要让员工们先明白绩效管理所带来的作用与实践意义，让员工们去感受到绩效管理对自己的好处，比如实实在在的薪资提升、岗位晋升等，再去谈工作能力的事，“画大饼”是一贯手段，但并不能常“画大饼”，长而久之员工则会表现出充分地不信任，缺乏应有的耐心;同时，在绩效管理者身上，每个人必须要明确自己应尽的职责所在，在绩效管理系统的运作中能否真正去发挥出绩效管理本身应有的作用与效果，充分明确自身的管理职责，少走弯路，多去学习先进企业在绩效管理中的管理方法，不断去结合自身企业的性质与特点，正确实行绩效管理。
（二）合理设计目标，规范开展绩效管理
由于不同企业在不同部门与不同岗位上均存在明显的差异性，因此在构建规范的绩效管理系统上必然会面临着各种兼容性问题。固然，学习先进企业的绩效管理十分重要，但并不意味着一味盲目去照搬，必须要根据企业性质与自身实际情况，合理去明确不同岗位之间的职责，再根据职责以量化方式去分化绩效目标，明确员工在这些绩效目标中应保持怎样的工作态度与工作效率，同时还要能够根据目标完成的结果去合理构建考核评价标准，确保评价结果的准确性，才能够更好地促进员工的成长。拿生产部门的装配车间来讲，可以根据生产计划的完成状况与装配计划的定点准时完成状况、产品出现返工重做或者返厂返修的状况、出现产品事故损失的金额等来制订绩效定量指标，还要能够针对产品的原材料损耗状况与辅助用品损耗状况来合理增加绩效定量指标，充分提高绩效目标的定量化与准确性。
（三）加强沟通交流，构建绩效沟通体系
规范系统的绩效管理体系必然离不开与员工之间的充分沟通与交流，只有在沟通交流过后才能够确保针对性地提出对员工的改进建议与评价，保障绩效管理的真正作用。针对现如今“好面子成风”的现状，必须要严格构建应有的绩效沟通体系，让员工们感受到绩效管理的透明性与公开性，同时在不断沟通之下倾听员工的想法与建议，不仅能够增强员工对绩效管理体系的认同感，同时在相互进步中更有着极为明显的作用。
（四）提高培训力度，确保公平公正公允
要保障绩效管理的公平性、公正性、公允性的三大原则，必须要进一步提高培训力度，在培训中提高绩效管理者的综合素质。身为管理者与考核者，必须要具备端正的思想素质与行为原则，确保在绩效管理中保持赏罚分明、公正公允的原则，还要能够对管理者的知识结构进行培训，确保绩效管理的量化考核目标真正落实到每一位员工的实处，确保绩效评价结果更具真实性与可靠性。
四、结束语
总之，国有企业在国民经济的发展之中一贯有着牢不可破的地位所在，同时在众多民营企业如雨后春笋一般不断的发展之下，国有企业必须要在绩效管理上提高其绩效管理的质量，应用规范性的绩效管理系统不断提升企业的管理水平与团队质量，确保国有企业在未来中的发展更符合“共和国长子”的身份。
参考文献：
[1]林旭.浅析国有企业人力资源绩效管理问题及其对策[J].人力资源管理2018.
[2]王珊珊.国有企业绩效管理中的问题与应对策略[J].财会学习，2018（2）;165，167.
[3]邹明.互联网+时代国有企业绩效管理问题与对策[J].农村经济与科技，2019，30（6）：121.
作者简介：
于圣华，天津力神电池股份有限公司，天津。