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摘要：项目成本管理作为施工企业的生命线，在工程项目的建设过程中起着举足轻重的作用，它以降低工程项目成本为最终目的，直接影响着施工企业的盈利能力。因此，对施工企业而言，如何能从根本上采取合适的项目管理成本降低的措施具有重要的现实意义。
关键词：项目管理；成本；路径
中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：
一、工程项目成本降低的意义
项目管理本身是一个复杂的过程，近几年来我国的施工企业全部都以工程项目成本为中心，实施项目管理模式，对工程项目的成本进行严格的控制，工程项目成本的降低对于施工企业来说，具有重要的意义：
首先，工程项目成本降低是施工企业持续发展的需求，工程项目成本的降低，除了为企业赢得更大的利润空间以外，它还能为企业提供持续发展的重要信息来源，施工企业通过对在建工程项目的成本进行控制，可以为下一阶段的项目施工提供制定成本计划和实行成本控制所需要的重要信息，这种成本管理的信息或者经验，同样作为一种生产资源，同劳动力、材料、机械一样能够应用到其它工程的建设中去。
其次，工程项目成本降低的程度是施工项目真正的经济杠杆。一个完整的工程项目成本的降低过程，是衡量此工程项目管理综合成绩的客观标准。工程项目在建设过程中到底存在有哪些问题存在，通过对成本控制指标的分析，可以及时发现工程项目的主要成本消耗点，进而确定来源，对今后的工程项目起到较好的指导作用。
最后，工程项目成本降低是施工企业规避市场风险的重要保证。在国内建筑行业中，低价中标已成为一种趋势且愈演愈烈，导致施工企业的生存空间被急剧压缩，施工企业在无奈的同时，只有不断对工程项目成本进行降低，寻找先进的方法和手段，充分发挥工程项目成本降低的作用，才能引导企业正确地去规避市场风险。
二、现阶段国内工程项目成本降低方式中存在的问题
在我国现阶段的许多工程项目中，虽然已经有了一整套完整的成本管理理论体系和方法，但在实际操作过程中，依然存在着不少问题，现将主要问题分析如下：
一是忽略全面原则，缺乏明确机制。前面说过，工程项目成本降低的过程中，必须遵循全面性原则，全面性不只是包括全员参与的广泛性，同时也包括施工过程的周全性。目前国内的实际情况是，很多施工项目只是一味地从管理入手，从人工费、材料费等方面进行成本的重点控制，这样的出发点本没有错，但大多数施工项目却忽略了由于施工质量、施工进度和施工安全等因素产生的成本增加问题。而实际上，片面强调工程质量，或者片面强调工程进度，或者片面强调工程安全，也都是不利于降低项目成本的。只有从整体上进行把握协调，平衡质量、进度、安全与成本之間的综合关系，才能有效降低工程项目的成本。
二是预算控制乏力，材料浪费严重。一般来说，在建筑工程施工中，材料费用要占到消耗总成本的70%左右，因此也成为了工程项目成本降低的重中之重。而在很多项目工程中，材料的采购根本没有计划，有的项目直接用预算代替采购计划，这样直接导致了采购材料量的扩大化，最为严重的是，很多的材料预算并没有经过严格的计算，本身就失去了指导采购的意义。还有很多项目在施工过程中，材料的出库并没有根据预算量来进行，超预算领料的情况比比皆是。此外，对于施工完成后留下的边角料等无法做到及时回收，直接造成了材料的大量浪费，这些管理状况都导致了成本降低失去了可控性。
三是成本理念淡化，缺少协同管理。在工程项目施工过程中，成本降低的过程是一个针对整个工程项目的系统工程，它绝不是个别部门能够完成的工作，它需要项目管理过程中的各个环节和各个部门来协同完成，所有的环节必须通力合作，协同管理，才能保证工作能够做到位。然而，在大多数的施工企业中，由于成本理念没有深入人心，在工程施工过程中，很多员工和部门常常将成本想当然的归口为经营和财务的事情，甚至包括项目决策层，也会出现认识上的偏差，导致在某个环节大家一起来抓紧、而在某个环节却又无人问津，无法形成统一的各部门协同工作，使得成本降低的过程断断续续，最后导致了措施的失效。
三、工程项目管理成本降低的主要路径
在竞争激烈的市场经济条件下，施工企业为了争夺市场和生存的空间，就必须从企业战略目标出发，紧抓施工成本管理，培育长效竞争优势，因此，在建筑工程项目中成本的降低已经具有非常重要的战略地位和作用。针对上述工程项目普遍存在的问题，提出以下工程项目管理成本降低路径选择：
一是建立成本管理体系，提高员工成本意识。工程项目成本的降低方法要想在施工过程中发挥完善的作用，成本管理体系的确立必不可少，只有通过体系的建立，才能将一系列问题通过分解责任目标，明确业务分工等手段予以解决，充分将工程项目成本管理的目标层层分解，并渗透到各项工作和每位员工之中去，这种成本与具体工作挂钩，并与每位员工相关的体系结构，特别是责任成本的明确，在工程项目成本管理过程中，必须明确每项分解后的成本的责任，做到成本与责任人一一对应，此时，项目成本的目标和成本计划就显得非常重要了，企业或项目决策层必须以项目成本管理为中心，通过项目管理目标责任书确定项目的成本目标，才能将成本目标逐一分解，最终形成了一个以项目经理为核心的责任成本体系，同时，项目部也给予其相应的权利，借以充分履行自己的岗位职责，并且在成本责任目标的支配下完成应该的工作任务，逐步形成一个目标层层落实，凡事有人管理的成本管理体制。
二是严格预算管理，控制材料成本。材料成本的问题一直是许多工程项目着手解决的问题，想要控制成本，就需要先针对材料费的问题采取必要措施：首先材料费用的控制上应严格控制好采购价格和采购数量，材料采购要尽可能选择厂家直接进货，从而降低采购成本，而材料采购数量原则上应依照预算进行，领料单位变更应及时向材料部门补充预算；其次，还应严格把好出库关，出库代表着材料即将被使用，按照预算规则，预算多少应当领料多少，因此在材料的出库过程中，应坚决杜绝超预算领料；最后，应严格进行领料跟踪，领料跟踪的目的是有二，一要对材料所用的施工部位或项目予以明确，方便日后成本核算，二要对剩余的边角料进行回收，尽可能的为工程项目节约成本。
三是提高核算人员素质，增强成本核算监督。成本核算是项目成本降低的基础，没有成本核算，成本降低的实现就成了空谈，因此成本核算在成本降低过程中的地位无可替代。那么，就必须要求有关职能部门需加强对核算人员的监督力度，同时经常性地对核算人员进行针对性培训，以提高他们的整体素质和水平，对无证上岗、态度不端正，甚至不懂业务的核算人员要坚决予以辞退。同时应通过制定一些相应的规章制度来增加核算人员的工作积极性和主动性，也能够为他们便宜行事提供必要的制度保障，比如应规定成本核算人员要根据自己的业务范围，对施工过程中发生的与成本有关的变更项及时办理签证，并向上级上报审核，防止由于签证办理不及时而造成工程竣工结算时的损失。
总之，工程项目成本的降低是施工企业赖以生存的生命线，它的整个过程涉及到项目施工的完整周期，从施工准备阶段开始，经复杂的施工过程，最后竣工移交结束。在这个过程中，施工企业只有针对工程项目的具体情况，采取不同的项目管理体制和严格的成本降低措施，才能达到为企业“增产”，为员工“谋利”的目标，让企业在市场竞争中抢得先机！
【参考文献】
[1]戚安邦.建设项目全过程造价管理理论与方法[M].中国城市出版社2009.
[2]孙慧.项目成本管理[M].机械工业出版社，2009.
[3]郭继秋，唐慧哲.工程项目成本管理[M].化学工业出版社，2009.
关键词：项目管理；成本；路径
中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：
一、工程项目成本降低的意义
项目管理本身是一个复杂的过程，近几年来我国的施工企业全部都以工程项目成本为中心，实施项目管理模式，对工程项目的成本进行严格的控制，工程项目成本的降低对于施工企业来说，具有重要的意义：
首先，工程项目成本降低是施工企业持续发展的需求，工程项目成本的降低，除了为企业赢得更大的利润空间以外，它还能为企业提供持续发展的重要信息来源，施工企业通过对在建工程项目的成本进行控制，可以为下一阶段的项目施工提供制定成本计划和实行成本控制所需要的重要信息，这种成本管理的信息或者经验，同样作为一种生产资源，同劳动力、材料、机械一样能够应用到其它工程的建设中去。
其次，工程项目成本降低的程度是施工项目真正的经济杠杆。一个完整的工程项目成本的降低过程，是衡量此工程项目管理综合成绩的客观标准。工程项目在建设过程中到底存在有哪些问题存在，通过对成本控制指标的分析，可以及时发现工程项目的主要成本消耗点，进而确定来源，对今后的工程项目起到较好的指导作用。
最后，工程项目成本降低是施工企业规避市场风险的重要保证。在国内建筑行业中，低价中标已成为一种趋势且愈演愈烈，导致施工企业的生存空间被急剧压缩，施工企业在无奈的同时，只有不断对工程项目成本进行降低，寻找先进的方法和手段，充分发挥工程项目成本降低的作用，才能引导企业正确地去规避市场风险。
二、现阶段国内工程项目成本降低方式中存在的问题
在我国现阶段的许多工程项目中，虽然已经有了一整套完整的成本管理理论体系和方法，但在实际操作过程中，依然存在着不少问题，现将主要问题分析如下：
一是忽略全面原则，缺乏明确机制。前面说过，工程项目成本降低的过程中，必须遵循全面性原则，全面性不只是包括全员参与的广泛性，同时也包括施工过程的周全性。目前国内的实际情况是，很多施工项目只是一味地从管理入手，从人工费、材料费等方面进行成本的重点控制，这样的出发点本没有错，但大多数施工项目却忽略了由于施工质量、施工进度和施工安全等因素产生的成本增加问题。而实际上，片面强调工程质量，或者片面强调工程进度，或者片面强调工程安全，也都是不利于降低项目成本的。只有从整体上进行把握协调，平衡质量、进度、安全与成本之間的综合关系，才能有效降低工程项目的成本。
二是预算控制乏力，材料浪费严重。一般来说，在建筑工程施工中，材料费用要占到消耗总成本的70%左右，因此也成为了工程项目成本降低的重中之重。而在很多项目工程中，材料的采购根本没有计划，有的项目直接用预算代替采购计划，这样直接导致了采购材料量的扩大化，最为严重的是，很多的材料预算并没有经过严格的计算，本身就失去了指导采购的意义。还有很多项目在施工过程中，材料的出库并没有根据预算量来进行，超预算领料的情况比比皆是。此外，对于施工完成后留下的边角料等无法做到及时回收，直接造成了材料的大量浪费，这些管理状况都导致了成本降低失去了可控性。
三是成本理念淡化，缺少协同管理。在工程项目施工过程中，成本降低的过程是一个针对整个工程项目的系统工程，它绝不是个别部门能够完成的工作，它需要项目管理过程中的各个环节和各个部门来协同完成，所有的环节必须通力合作，协同管理，才能保证工作能够做到位。然而，在大多数的施工企业中，由于成本理念没有深入人心，在工程施工过程中，很多员工和部门常常将成本想当然的归口为经营和财务的事情，甚至包括项目决策层，也会出现认识上的偏差，导致在某个环节大家一起来抓紧、而在某个环节却又无人问津，无法形成统一的各部门协同工作，使得成本降低的过程断断续续，最后导致了措施的失效。
三、工程项目管理成本降低的主要路径
在竞争激烈的市场经济条件下，施工企业为了争夺市场和生存的空间，就必须从企业战略目标出发，紧抓施工成本管理，培育长效竞争优势，因此，在建筑工程项目中成本的降低已经具有非常重要的战略地位和作用。针对上述工程项目普遍存在的问题，提出以下工程项目管理成本降低路径选择：
一是建立成本管理体系，提高员工成本意识。工程项目成本的降低方法要想在施工过程中发挥完善的作用，成本管理体系的确立必不可少，只有通过体系的建立，才能将一系列问题通过分解责任目标，明确业务分工等手段予以解决，充分将工程项目成本管理的目标层层分解，并渗透到各项工作和每位员工之中去，这种成本与具体工作挂钩，并与每位员工相关的体系结构，特别是责任成本的明确，在工程项目成本管理过程中，必须明确每项分解后的成本的责任，做到成本与责任人一一对应，此时，项目成本的目标和成本计划就显得非常重要了，企业或项目决策层必须以项目成本管理为中心，通过项目管理目标责任书确定项目的成本目标，才能将成本目标逐一分解，最终形成了一个以项目经理为核心的责任成本体系，同时，项目部也给予其相应的权利，借以充分履行自己的岗位职责，并且在成本责任目标的支配下完成应该的工作任务，逐步形成一个目标层层落实，凡事有人管理的成本管理体制。
二是严格预算管理，控制材料成本。材料成本的问题一直是许多工程项目着手解决的问题，想要控制成本，就需要先针对材料费的问题采取必要措施：首先材料费用的控制上应严格控制好采购价格和采购数量，材料采购要尽可能选择厂家直接进货，从而降低采购成本，而材料采购数量原则上应依照预算进行，领料单位变更应及时向材料部门补充预算；其次，还应严格把好出库关，出库代表着材料即将被使用，按照预算规则，预算多少应当领料多少，因此在材料的出库过程中，应坚决杜绝超预算领料；最后，应严格进行领料跟踪，领料跟踪的目的是有二，一要对材料所用的施工部位或项目予以明确，方便日后成本核算，二要对剩余的边角料进行回收，尽可能的为工程项目节约成本。
三是提高核算人员素质，增强成本核算监督。成本核算是项目成本降低的基础，没有成本核算，成本降低的实现就成了空谈，因此成本核算在成本降低过程中的地位无可替代。那么，就必须要求有关职能部门需加强对核算人员的监督力度，同时经常性地对核算人员进行针对性培训，以提高他们的整体素质和水平，对无证上岗、态度不端正，甚至不懂业务的核算人员要坚决予以辞退。同时应通过制定一些相应的规章制度来增加核算人员的工作积极性和主动性，也能够为他们便宜行事提供必要的制度保障，比如应规定成本核算人员要根据自己的业务范围，对施工过程中发生的与成本有关的变更项及时办理签证，并向上级上报审核，防止由于签证办理不及时而造成工程竣工结算时的损失。
总之，工程项目成本的降低是施工企业赖以生存的生命线，它的整个过程涉及到项目施工的完整周期，从施工准备阶段开始，经复杂的施工过程，最后竣工移交结束。在这个过程中，施工企业只有针对工程项目的具体情况，采取不同的项目管理体制和严格的成本降低措施，才能达到为企业“增产”，为员工“谋利”的目标，让企业在市场竞争中抢得先机！
【参考文献】
[1]戚安邦.建设项目全过程造价管理理论与方法[M].中国城市出版社2009.
[2]孙慧.项目成本管理[M].机械工业出版社，2009.
[3]郭继秋，唐慧哲.工程项目成本管理[M].化学工业出版社，2009.