论文部分内容阅读
企业家之间的叫板一直都是财经界的大戏，2009年，这个戏因为跨洋过海而显得更加热闹，连角色都有所升级，一厢是台湾首富郭台铭，一厢是大陆新贵王传福。为剧情需要，还搅进了美国股神巴菲特。
率先发飙的是郭台铭。
他一改往日的文斗戏路，不再以商界大佬的姿态，先派律师去和比亚迪打知识产权仗，而是不顾自己的身份，隔山打牛，借台湾媒体之口率先三问巴菲特：一、为何投资偷窃商业机密的公司?二、敢不敢开比亚迪汽车上下班?三、用何种专业判断比亚迪的潜力?
对于王传福，郭台铭已经问都不问，直接嘲讽，一嘲比亚迪的盗窃，称其不配做对手：“若把盗窃当对手，难道我也要去偷窃?”二嘲比亚迪的弱小：“要是输给比亚迪，我就从这里跳下去。”
出此言时，如果郭大侠是站在平地上，倒不失为一种幽默，如果站在悬崖或楼顶上，那可能真是危险了。
今天的比亚迪在总体上还远远不是鸿海的对手，但今天的王传福至少已经有两点超越了郭台铭，这才是真正让郭台铭恼羞成怒的原因。
一个用苦，—个用巧
郭台铭是台湾新崛起的首富，他发财的秘诀是什么?不贪心。
郭台铭经常讲一个故事，一个聪明的乞丐在恩客给的50元和100元钞票之间应该选择50元的，只有不贪心，才能细水长流。
但“不贪心”只是郭台铭自己的说辞，最真实的表述应该是“为了客户，死扣成本，压低价格，别一口吃个胖子噎死。”
正是在“不贪心”的强大经营理念之下，郭台铭炼就了一身压缩成本的绝活儿，他的报价总能比对手低出20％，甚至更多，且让利给客户，以求细水长流，基业长青。
就凭这一绝招，郭台铭的鸿海从黑白电视机旋钮开始，做到计算机连接器，做到世界3C代工之王，2004年的全年营收就达到172亿美元，首次成为全球第一大3C代工厂。
不仅如此，在低成本优势的基础上，郭台铭还重组了电子产业的供应链，提出了著名的CMMS(component，Module，Move，Service)经营模式，形成了从设计开发到工程服务和批量生产，一直到全球制造、全球交货和全球客户服务的整合能力。
这两招都特别狠。
前一招使郭台铭的报价之低无人能及，他把人力成本已经压到极致，多次背上黑工厂的骂名，再往下压，就严重犯法了。正因如此，郭台铭在台湾IT界被称为“Cost Down Terry”，更厉害的是，他还有规模优势，这又进一步降低了成本。
后一招则不仅保证了鸿海产品的质量，还使郭台铭的服务令客户很受用。
于是从2004年开始，没有人再敢从郭台铭的手里抢订单，也几乎没人再有这个本事，一直到王传福的出现。
王传福与郭台铭最大的不同是，同样是降低成本，郭台铭在“人”上下功夫，充分挖掘中国人多，又极能吃苦的优势。王传福不同，他一开始就在“机器”上下功夫，充分挖掘中国能人多，个个心灵手巧的优势。
郭台铭的机器都是进口的，最好的。但王传福的机器一开始就部分进口，部分自己造。
从比亚迪起家开始，王传福走的就是低成本的发明创造之路：买不起高度自动化的生产线，就自己动手用土法上马生产线，用人力之巧与自动化机器竞争。
就凭这种土洋结合的“中国式创造力”，比亚迪生产线成本大大降低，产品成本也跟着下降。
当年，日本电池厂商的报价是8美元，而比亚迪的报价只有2.5美元，很快成为全球第一大二次充电电池厂商。
就是因为有了这个土炮，王传福才能挑战郭台铭的洋枪。
2003年，比亚迪从手机电池出发，低调进入手机代工市场，与鸿海渐渐交火，后来发展到手机电池、液晶屏、键盘等除手机芯片之外几乎所有手机零部件，并获得装配手机的认证。关键是，同样一个手机方案，比亚迪的成本据说要比鸿海还低20％。
价格上的优势和诺基亚等厂商的刻意扶持，让比亚迪获得众多手机厂商的大单，很快成为诺基亚、摩托罗拉、索尼爱立信、松下等巨头的主要供应商，硬生生地虎口夺食。
郭台铭炮轰比亚迪的第一罪状就是挖走富士康400多名员工，包括富士康在日本的研发高级核心主管，从而获得许多富士康的财务、技术机密。但郭名铭应该明白，他提倡的“四流的人才、三流的管理、二流的设备，一流的客户”，这一理念与王传福相比，显得本末倒置了，人才能被挖走，本身就说明他的用人之道有问题，使所有员工都处于“可流动”的状态，远远达不到“死忠”。
一个只会造 一个真敢创
王传福另外一个超越郭台铭的地方是，郭台铭只会造，老老实实地守着代工这一摊儿，利润从厚做到薄，甚至临近亏本，也固守阵地。王传福不同，他敢创，拿下一块阵地之后，他马上分兵进入新的阵地。
代工是血腥之海，有大逃杀一样的生存规则。从家电到电脑、手机，随着产品和产业周期的兴衰，代工企业的利润往往由厚变薄，最后游走到生死边缘。再加上经济危机，代工企业无论价格多低都得接下订单，以便喂饱生产线。
虽然郭台铭的鸿海是全球代工老大，但在客户面前，他仍是乞丐，做了帮主也还是乞丐，还要仰人鼻息。
为了稳住国际级大客户，郭台铭甚至发誓决不做自主品牌，一辈子为客户打工，以消除客户对鸿海变成潜在竞争对手的隐忧。
与郭台铭全心全意伺候客户不同，王传福选择了蜕变：进军汽车业，这是一个郭台铭想过多次，但始终未敢进入的行业。
2003年，王传福的决定看起来还很愚蠢：美国基金经理给王传福打电话，威胁要抛掉比亚迪股票，因为不管是从名气还是实力，比亚迪都逊于叛逆家电，进军汽车的春兰、奥克斯、科龙等巨头。
但事实证明，只有比亚迪大获成功。
王传福事后坦言，选择汽车产业有三个理由——国家新的汽车产业政策、中国庞大的汽车市场、汽车发展的方向：节能和清洁。前两个是大势，后一个是优势。
比亚迪就是要顺势而为。
2003年1月，比亚迪以2.96亿元收购秦川汽车77％股权，进入汽车产业。出色地移植了他们在电池方面的生产线发明能力，大幅度降低了汽车生产成本(主要是模具成本)，聪明地绕过了传统汽车巨头的知识产权。
前3年，比亚迪完成了第一辆新车的上市，之后3年，比亚迪成功扭亏，于2006年实现盈利1.16亿元。
2007年3月，“山寨版花冠”F3凭借单月1.03万辆的销量成为全国第10大畅销轿车品牌。外媒称赞道：“这是一款纯粹的电动车，而且它比美国和日本同类车型的出现还要早至少一年。”
2009年，比亚迪打算卖出40万辆车，继续100％的增长。比亚迪还计划到2015年成为中国头号汽车公司，到2025年成为世界第一。
虽然同行嘲笑这是王传福吹牛，但又不得不承认，比亚迪已经成为中国汽车业的著名自主品牌，堪称汽车业之“华为”。
郭台铭当然不认输，对于错失汽车业，他解释为自己的循序渐进，称汽车是鸿海的6C战略之一。不妨理解成鸿海代工的前5C都彻底变成红海后，郭台铭才会考虑汽车业，而且估计还是代工，而不是自创。
极具戏剧性的是，郭台铭和王传福的哲学如出一辙：郭台铭信奉“成功四途径：抄、研究、创造、发明。”王传福主张“一种新产品的开发，实际上60％来自公开文献，30％来自现成样品，另外，5％来自原材料等因素，最后5％是自身研究。”
但同一哲学的背后，是不同的理念：郭台铭是仿生学，追求的是段位，绝对的代工九段；相比之下，王传福是超生学，追求的是地位，绝对的《国产007》。
率先发飙的是郭台铭。
他一改往日的文斗戏路，不再以商界大佬的姿态，先派律师去和比亚迪打知识产权仗，而是不顾自己的身份，隔山打牛，借台湾媒体之口率先三问巴菲特：一、为何投资偷窃商业机密的公司?二、敢不敢开比亚迪汽车上下班?三、用何种专业判断比亚迪的潜力?
对于王传福，郭台铭已经问都不问，直接嘲讽，一嘲比亚迪的盗窃，称其不配做对手：“若把盗窃当对手，难道我也要去偷窃?”二嘲比亚迪的弱小：“要是输给比亚迪，我就从这里跳下去。”
出此言时，如果郭大侠是站在平地上，倒不失为一种幽默，如果站在悬崖或楼顶上，那可能真是危险了。
今天的比亚迪在总体上还远远不是鸿海的对手，但今天的王传福至少已经有两点超越了郭台铭，这才是真正让郭台铭恼羞成怒的原因。
一个用苦，—个用巧
郭台铭是台湾新崛起的首富，他发财的秘诀是什么?不贪心。
郭台铭经常讲一个故事，一个聪明的乞丐在恩客给的50元和100元钞票之间应该选择50元的，只有不贪心，才能细水长流。
但“不贪心”只是郭台铭自己的说辞，最真实的表述应该是“为了客户，死扣成本，压低价格，别一口吃个胖子噎死。”
正是在“不贪心”的强大经营理念之下，郭台铭炼就了一身压缩成本的绝活儿，他的报价总能比对手低出20％，甚至更多，且让利给客户，以求细水长流，基业长青。
就凭这一绝招，郭台铭的鸿海从黑白电视机旋钮开始，做到计算机连接器，做到世界3C代工之王，2004年的全年营收就达到172亿美元，首次成为全球第一大3C代工厂。
不仅如此，在低成本优势的基础上，郭台铭还重组了电子产业的供应链，提出了著名的CMMS(component，Module，Move，Service)经营模式，形成了从设计开发到工程服务和批量生产，一直到全球制造、全球交货和全球客户服务的整合能力。
这两招都特别狠。
前一招使郭台铭的报价之低无人能及，他把人力成本已经压到极致，多次背上黑工厂的骂名，再往下压，就严重犯法了。正因如此，郭台铭在台湾IT界被称为“Cost Down Terry”，更厉害的是，他还有规模优势，这又进一步降低了成本。
后一招则不仅保证了鸿海产品的质量，还使郭台铭的服务令客户很受用。
于是从2004年开始，没有人再敢从郭台铭的手里抢订单，也几乎没人再有这个本事，一直到王传福的出现。
王传福与郭台铭最大的不同是，同样是降低成本，郭台铭在“人”上下功夫，充分挖掘中国人多，又极能吃苦的优势。王传福不同，他一开始就在“机器”上下功夫，充分挖掘中国能人多，个个心灵手巧的优势。
郭台铭的机器都是进口的，最好的。但王传福的机器一开始就部分进口，部分自己造。
从比亚迪起家开始，王传福走的就是低成本的发明创造之路：买不起高度自动化的生产线，就自己动手用土法上马生产线，用人力之巧与自动化机器竞争。
就凭这种土洋结合的“中国式创造力”，比亚迪生产线成本大大降低，产品成本也跟着下降。
当年，日本电池厂商的报价是8美元，而比亚迪的报价只有2.5美元，很快成为全球第一大二次充电电池厂商。
就是因为有了这个土炮，王传福才能挑战郭台铭的洋枪。
2003年，比亚迪从手机电池出发，低调进入手机代工市场，与鸿海渐渐交火，后来发展到手机电池、液晶屏、键盘等除手机芯片之外几乎所有手机零部件，并获得装配手机的认证。关键是，同样一个手机方案，比亚迪的成本据说要比鸿海还低20％。
价格上的优势和诺基亚等厂商的刻意扶持，让比亚迪获得众多手机厂商的大单，很快成为诺基亚、摩托罗拉、索尼爱立信、松下等巨头的主要供应商，硬生生地虎口夺食。
郭台铭炮轰比亚迪的第一罪状就是挖走富士康400多名员工，包括富士康在日本的研发高级核心主管，从而获得许多富士康的财务、技术机密。但郭名铭应该明白，他提倡的“四流的人才、三流的管理、二流的设备，一流的客户”，这一理念与王传福相比，显得本末倒置了，人才能被挖走，本身就说明他的用人之道有问题，使所有员工都处于“可流动”的状态，远远达不到“死忠”。
一个只会造 一个真敢创
王传福另外一个超越郭台铭的地方是，郭台铭只会造，老老实实地守着代工这一摊儿，利润从厚做到薄，甚至临近亏本，也固守阵地。王传福不同，他敢创，拿下一块阵地之后，他马上分兵进入新的阵地。
代工是血腥之海，有大逃杀一样的生存规则。从家电到电脑、手机，随着产品和产业周期的兴衰，代工企业的利润往往由厚变薄，最后游走到生死边缘。再加上经济危机，代工企业无论价格多低都得接下订单，以便喂饱生产线。
虽然郭台铭的鸿海是全球代工老大，但在客户面前，他仍是乞丐，做了帮主也还是乞丐，还要仰人鼻息。
为了稳住国际级大客户，郭台铭甚至发誓决不做自主品牌，一辈子为客户打工，以消除客户对鸿海变成潜在竞争对手的隐忧。
与郭台铭全心全意伺候客户不同，王传福选择了蜕变：进军汽车业，这是一个郭台铭想过多次，但始终未敢进入的行业。
2003年，王传福的决定看起来还很愚蠢：美国基金经理给王传福打电话，威胁要抛掉比亚迪股票，因为不管是从名气还是实力，比亚迪都逊于叛逆家电，进军汽车的春兰、奥克斯、科龙等巨头。
但事实证明，只有比亚迪大获成功。
王传福事后坦言，选择汽车产业有三个理由——国家新的汽车产业政策、中国庞大的汽车市场、汽车发展的方向：节能和清洁。前两个是大势，后一个是优势。
比亚迪就是要顺势而为。
2003年1月，比亚迪以2.96亿元收购秦川汽车77％股权，进入汽车产业。出色地移植了他们在电池方面的生产线发明能力，大幅度降低了汽车生产成本(主要是模具成本)，聪明地绕过了传统汽车巨头的知识产权。
前3年，比亚迪完成了第一辆新车的上市，之后3年，比亚迪成功扭亏，于2006年实现盈利1.16亿元。
2007年3月，“山寨版花冠”F3凭借单月1.03万辆的销量成为全国第10大畅销轿车品牌。外媒称赞道：“这是一款纯粹的电动车，而且它比美国和日本同类车型的出现还要早至少一年。”
2009年，比亚迪打算卖出40万辆车，继续100％的增长。比亚迪还计划到2015年成为中国头号汽车公司，到2025年成为世界第一。
虽然同行嘲笑这是王传福吹牛，但又不得不承认，比亚迪已经成为中国汽车业的著名自主品牌，堪称汽车业之“华为”。
郭台铭当然不认输，对于错失汽车业，他解释为自己的循序渐进，称汽车是鸿海的6C战略之一。不妨理解成鸿海代工的前5C都彻底变成红海后，郭台铭才会考虑汽车业，而且估计还是代工，而不是自创。
极具戏剧性的是，郭台铭和王传福的哲学如出一辙：郭台铭信奉“成功四途径：抄、研究、创造、发明。”王传福主张“一种新产品的开发，实际上60％来自公开文献，30％来自现成样品，另外，5％来自原材料等因素，最后5％是自身研究。”
但同一哲学的背后，是不同的理念：郭台铭是仿生学，追求的是段位，绝对的代工九段；相比之下，王传福是超生学，追求的是地位，绝对的《国产007》。