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摘 要：生鲜电商作为电商领域的最后一片蓝海，在最近的几年中发展十分迅速，然而由于其产品的特殊性，许多生鲜电商企业在发展的过程中遇到了不少的问题，无论是生鲜产品本身的质量难以量化，还是缺少系统化、规模化的冷链物流体系，都使得生鲜电商的发展受到巨大阻碍，到底怎样的模式才是生鲜电商的发展之道？这是困扰着许多生鲜电商企业的问题。本文以许鲜网这一典型生鲜电商企业为例，结合目前我国生鲜电商的发展现状，为许鲜网的电子商务发展解决一些现实存在的问题，也为身处困境的生鲜电商企业提供一些借鉴。
关键词：生鲜;电商;困境;对策
许鲜网是一家典型的O2O生鲜电商平台，专注于生鲜水果，其一度拥有超过300家直营及联营门店，注册用户已超过150万。时至今日，许鲜网与许多同类型的生鲜电商企业一样退出了市场。本文借助对许鲜网面临的种种问题进行深入分析、探究对策，旨在像许鲜网一样的其他中小生鲜电商企业提供一些思路，寻找一条可行的发展之路。
1 许鲜网的运作模式
许鲜网是一家经营生鲜水果的O2O电商平台，许鲜网自创立以来，发展建立起一套属于自己的“许鲜模式”，该模式特点如下：拥有线上的预购网站，还拥有线下的自提门店，通过线上与线下的结合，保证了用户良好的生鲜水果购物体验。许鲜网作为自身不参与生产的平台型生鲜电商，盈利模式較为单一，其直接收益来源为与供应商之间的差价，还需要承担各方面的成本，所以许鲜网为了增加盈利，采取了下面三种措施：
（1）通过预选系统，精准的采购果品，不承担多余的采购成本，并且当日完成配送，不留库存，不承担昂贵的冷库成本，避免了产品积压与损耗的问题。
（2）整合了上下游资源，就近选择果园作为鲜果供应方，在确定了用户的需求量后统一完成采购，完成了产品从源头到终端的直达，避免了多次采购造成的成本增加。
（3）不提供商品上门配送服务，消费者就近到自提点自行取货，通过这种自提模式解决了最后一公里的配送问题，节省了物流成本。
由于自建物流体系的成本高，需要一定的规模效益，许鲜网采取的是与第三方冷链物流企业合作的模式。许鲜网本身并不做物流，它是通过与第三方物流的合作，借助其专业的冷链物流技术，降低了水果保鲜的难度。与一般的送货上门的方式不同，许鲜别出心裁的采取了自提点的方式，就近设立自提点，让用户自行取货，这种方式在用户密集的校园获得巨大成功，一是可以降低成本;二是解决了用户规模太大、配送上门难以实现困难。
2 许鲜网透视出的生鲜电商的生存困境
2012年之后，在资本的强势助推下，生鲜电商行业进入了上升通道，最多时国内独立生鲜电商平台超过4000家，但是随着行业的深入发展及垂直品类电商弊端的显现，生鲜电商发展也出现了困境。据中国农业生鲜电商发展论坛公布的数据显示，在全国4000多家生鲜电商中，仅有1%盈利、4%持平、88%亏损，剩下的7%都是巨额亏损。这种局面可以从许鲜网的生存困境中窥其一斑。
2.1 供应链整合能力欠缺
许鲜网本身没有水果生产基地，基本上是通过合作的方式与果园、果品公司合作来保证平台每日的产品供应。尽管许鲜力求直接与果园合作，但事实上许鲜80%的都是来自水果批发市场，面对这一问题，许鲜网没有进行有效的整合，据相关门店介绍，许鲜网送过来的水果经常会出现磕碰的情况，更有些会出现腐烂、变质的情况。由于许鲜网缺乏整个供应链的整理能力，最终损失了消费者的青睐，失去了立足的根基。
2.2 多场景应对能力不足
许鲜网平台成立于2014年4月，最开始的目标受众仅限于校园内的大学生群体，自平台正式成立并获得资金支持后，许鲜网将这一模式在诸多大学校园与社区之间快速复制，在两年不到的时间，许鲜网就在北京、上海等城市拥有了超过300家直营及联营门店。自提模式在校园的确可行，但难以复制到校园以外的地区，自提模式一旦走出校园，面对的将是不同类型的消费者，对商品的种类、价格、配送的需求不尽相同，自提模式面对多样的消费者就略显笨重，而且随着生鲜配送技术的发展，送货上门也不再是那么困难的事，如果没有及时调整应对，将花费代价较高场景转换成本，最终导致运营成本高昂，难以为继。
2.3 线下门店成本控制能力较弱
许鲜网的物流配送离不开线下门店，这存在一个问题，在线下门店覆盖不到的地方，即便用户想要使用许鲜也无法完成下单，而由于成本的问题，许鲜网的线下门店的覆盖不可能一蹴而就，而且为了保证已覆盖地区的服务质量，线下门店的密度也必须足够，这就使得许鲜不可能快速占领市场，因而在发展之初，市场覆盖率不足的问题阻碍了许鲜的推广。许鲜网的线下门店虽然需要保证密度，但也并非越多越好，为减少开店的成本，在不影响客户体验的情况下，需要的是合理规划减少店铺的空置率，许鲜网一直未能就如何提高线下门店效能找到有效的突破口，要想快速占领市场，又缺乏足够的业务量保证线下门店维持收支平衡，这是一直困扰着许鲜网的问题。
2.4 物流配送能力薄弱
冷链物流比一般常温物流系统的要求更高、更复杂，建设投资也要大很多，是一个庞大的系统工程，一直被国际物流行业称之为该领域“珠穆朗玛峰”的地带。生鲜产品不同于其他产品可以在常温环境下直接运输，它对温度和运输条件的要求都比较严苛，所以它的配送依赖于冷链物流。Canada.Hoffman W 认为温度监控与控制是生鲜物流中必不可少的机制，也是保证农产品的安全和质量的前提。S.J James和 C.James也认为由于可见的外界温度增长会对生鲜物流产生巨大的影响，不适宜的温度会增加食物中毒和食品污染的风险。为了保证生鲜产品的卖相和质量，就需要进一步完善冷链配送设施，然而越是有效的冷链配送，其成本越高，消费者需要为物流配送买单的比例就越高，所以如何兼顾低价与品质，使高昂的配送价格平民化，就成了物流配送方面需要突破的技术瓶颈。 3 生鲜电商提高运营能力的策略分析
生鲜电商的市场规模自2012年以来一直是逐年增长，而千亿级的生鲜电商市场仍然被认为是电商细分行业的最后一片蓝海，潜力巨大。许鲜网的发展与很多生鲜电商企业一样，在这片蓝海中频频受阻，然而逐年上升的市场规模说明并非是生鲜电商的市场存在问题，而是大多企业没有找到一个合适的发展模式，盈利模式需要多方发力，策略建议如下几方面。
3.1 拓展产品种类，精准分级定价
生鲜电商企业要借助许鲜网优秀的线上平台、规模巨大的客户群，积极拓展与生鲜水果有共性的其他产品，丰富自己的货架，为客户提供更多的选择，也可以在一定程度上分散生鲜电商的风险。为了面向不同消费能力的群体，生鲜电商需要将生鲜产品的质量根据外观、大小、含糖量、是否绿色有机等划分成不同的等级，精准分级定价，来满足不同消费者的不同需求，同时严格的质量评价标准，减少了生鲜茶品在品质与重量上的差距，也能避免顾客两次花费同样的价钱却购买到不同品质的水果这一问题。
3.2 提高供应链的整合管理能力
生鲜电商大家最后比拼的不是营销能力，而是供应链管理能力和产品经营能力。许鲜要想改善供应链的问题，首先考虑的应当是与果园形成战略合作关系，而不是简单的供应商与采购方的关系，只有借助自身庞大的需求量，吸引果园的注意，与果园形成长期的、深入的合作关系，才能让果园与自己紧紧捆绑，让利益一体化，让合作果园真正成为自己后方强有力的支撑。此外，许鲜之所以无法做到宣传的“六小时急速生鲜”，还有一个重要的原因，就是果园与自提点的地理距离太远，受限于生鲜配送技术的欠缺，远远不如在二、三级批发市场采购来得方便。所以生鲜电商需要提高供应链整合能力，并不断提升物流配送能力，比如许鲜网应当在选择果园与设立自提点时，考虑到物流配送路线的问题，科学的规划好最佳路线，保证果园到自提点真的能够做到六小时的急速配送，才能发挥出果园的优势。
3.3 提高线下物理节点的利用效能
许鲜网的自提模式很笨拙，资金成本很高、利用效率低，线下商店只接受线上的预定，这样的门店在下午用户取完货物一直到第二天新货物到达都是空置的，还需要付出高昂的人工成本与购置店面的成本，然而许鲜采用的自提点模式在校园模式下可以行得通，尤其是在学校这种人员极其密集的地方，要想做到完全的送货上门确实存在很大的困难，所以许鲜网可以在学校等地区继续采取自提点模式，但可以将选择权交付到用户手中，让用户选择便宜的自提还是加收费用的送货上门。实现新自提模式，放置类似于无人售货机的生鲜水果自提机，取代成本较高的门店，用户通过自提码自行取货。每一个自提点的辐射范围有限，在自提点的辐射范围内潜在用户越多，自提点就越具备存在的价值。在人员相对分散的地区，应当充分评估自提点效能的利用率，采用送货上门的模式或与其他平台资源共享等方式，提高其物流节点的辐射效能，比如盒马生鲜这种这种综合开发、全功能利用物理网点的方式模式更迎合生鲜电商的发展潮流，也更有利于生鲜电商可持续发展。
无论如何，由于生鲜电商自身的保鲜、时效等属性，决定了生鲜电商行业是一个高投入、慢回报、要深耕细作的特殊领域，行业经营者要在供应链、渠道控制、品质管理、分类定价、门店效能、物流配送、客户体验众多要素之间进行精确计算、实现精妙平衡，要想在这個行业里实现单兵突破、赚快钱是不可能的，需要深耕市场，这里面不仅需要战略投资者在资本层面的加持，更要做好全流程的严格成本控制管理与久久为功的客户习惯培养，如果能熬过这个阶段，大概会像近几年的外卖、团购、打车等领域一样，出现浮出水面的优胜者。
参考文献
[1]孙珊.中小企业融资情况分析[J].中国外资，2011，（8）：159-159.
[2]池健.“店商+电商”生鲜运营模式探讨[J].信息与电脑，2013，（7）：11-14.
[3]洪涛，张传林.2014-2015 年我国农产品电子商务发展报告[J].中国商论，2015，（5）：44-54.
[4]张夏恒.生鲜电商物流现状、问题与发展趋势[J].贵州农业科学，2014，42（11）：275-278.
[5]马伊莎.电商角逐生鲜版图[N].中国经营报，2013-06-29.
[6]吴文治，赵述评.是什么摧垮了生鲜电商许鲜[N].北京商报，2017-7-5.
[7]钱玉娟.电商的生鲜买卖.中国经济信息[J].中国经济信息网，2013，（14）：19-2.
[8]Canada.Hoffman W.Cool Freight[J].Journal of Commerce，2006，（2）：1-11.
[9]S.J.James，C.James.Thefood cold-chain and climate change[J].Foof Research International，2011，（43）：144-156.
[10]刘静.生鲜电商020模式探讨[J].现代商业，2013，（36）：84-85.
[11]曹磊.生鲜业成互联网巨头“新战场”[N].深圳特区报，2017-12-21.
[12]高少华.电商网站“淘金”生鲜品类目的增加顾[J/OL].http：//news.xinhua08.com/a/20130704/1205767.shtml，2013-07-04/2018-05-20.
[13]李春晖.生鲜电商小众狂欢[J].中国企业家，2013，（14）：98-103.
关键词：生鲜;电商;困境;对策
许鲜网是一家典型的O2O生鲜电商平台，专注于生鲜水果，其一度拥有超过300家直营及联营门店，注册用户已超过150万。时至今日，许鲜网与许多同类型的生鲜电商企业一样退出了市场。本文借助对许鲜网面临的种种问题进行深入分析、探究对策，旨在像许鲜网一样的其他中小生鲜电商企业提供一些思路，寻找一条可行的发展之路。
1 许鲜网的运作模式
许鲜网是一家经营生鲜水果的O2O电商平台，许鲜网自创立以来，发展建立起一套属于自己的“许鲜模式”，该模式特点如下：拥有线上的预购网站，还拥有线下的自提门店，通过线上与线下的结合，保证了用户良好的生鲜水果购物体验。许鲜网作为自身不参与生产的平台型生鲜电商，盈利模式較为单一，其直接收益来源为与供应商之间的差价，还需要承担各方面的成本，所以许鲜网为了增加盈利，采取了下面三种措施：
（1）通过预选系统，精准的采购果品，不承担多余的采购成本，并且当日完成配送，不留库存，不承担昂贵的冷库成本，避免了产品积压与损耗的问题。
（2）整合了上下游资源，就近选择果园作为鲜果供应方，在确定了用户的需求量后统一完成采购，完成了产品从源头到终端的直达，避免了多次采购造成的成本增加。
（3）不提供商品上门配送服务，消费者就近到自提点自行取货，通过这种自提模式解决了最后一公里的配送问题，节省了物流成本。
由于自建物流体系的成本高，需要一定的规模效益，许鲜网采取的是与第三方冷链物流企业合作的模式。许鲜网本身并不做物流，它是通过与第三方物流的合作，借助其专业的冷链物流技术，降低了水果保鲜的难度。与一般的送货上门的方式不同，许鲜别出心裁的采取了自提点的方式，就近设立自提点，让用户自行取货，这种方式在用户密集的校园获得巨大成功，一是可以降低成本;二是解决了用户规模太大、配送上门难以实现困难。
2 许鲜网透视出的生鲜电商的生存困境
2012年之后，在资本的强势助推下，生鲜电商行业进入了上升通道，最多时国内独立生鲜电商平台超过4000家，但是随着行业的深入发展及垂直品类电商弊端的显现，生鲜电商发展也出现了困境。据中国农业生鲜电商发展论坛公布的数据显示，在全国4000多家生鲜电商中，仅有1%盈利、4%持平、88%亏损，剩下的7%都是巨额亏损。这种局面可以从许鲜网的生存困境中窥其一斑。
2.1 供应链整合能力欠缺
许鲜网本身没有水果生产基地，基本上是通过合作的方式与果园、果品公司合作来保证平台每日的产品供应。尽管许鲜力求直接与果园合作，但事实上许鲜80%的都是来自水果批发市场，面对这一问题，许鲜网没有进行有效的整合，据相关门店介绍，许鲜网送过来的水果经常会出现磕碰的情况，更有些会出现腐烂、变质的情况。由于许鲜网缺乏整个供应链的整理能力，最终损失了消费者的青睐，失去了立足的根基。
2.2 多场景应对能力不足
许鲜网平台成立于2014年4月，最开始的目标受众仅限于校园内的大学生群体，自平台正式成立并获得资金支持后，许鲜网将这一模式在诸多大学校园与社区之间快速复制，在两年不到的时间，许鲜网就在北京、上海等城市拥有了超过300家直营及联营门店。自提模式在校园的确可行，但难以复制到校园以外的地区，自提模式一旦走出校园，面对的将是不同类型的消费者，对商品的种类、价格、配送的需求不尽相同，自提模式面对多样的消费者就略显笨重，而且随着生鲜配送技术的发展，送货上门也不再是那么困难的事，如果没有及时调整应对，将花费代价较高场景转换成本，最终导致运营成本高昂，难以为继。
2.3 线下门店成本控制能力较弱
许鲜网的物流配送离不开线下门店，这存在一个问题，在线下门店覆盖不到的地方，即便用户想要使用许鲜也无法完成下单，而由于成本的问题，许鲜网的线下门店的覆盖不可能一蹴而就，而且为了保证已覆盖地区的服务质量，线下门店的密度也必须足够，这就使得许鲜不可能快速占领市场，因而在发展之初，市场覆盖率不足的问题阻碍了许鲜的推广。许鲜网的线下门店虽然需要保证密度，但也并非越多越好，为减少开店的成本，在不影响客户体验的情况下，需要的是合理规划减少店铺的空置率，许鲜网一直未能就如何提高线下门店效能找到有效的突破口，要想快速占领市场，又缺乏足够的业务量保证线下门店维持收支平衡，这是一直困扰着许鲜网的问题。
2.4 物流配送能力薄弱
冷链物流比一般常温物流系统的要求更高、更复杂，建设投资也要大很多，是一个庞大的系统工程，一直被国际物流行业称之为该领域“珠穆朗玛峰”的地带。生鲜产品不同于其他产品可以在常温环境下直接运输，它对温度和运输条件的要求都比较严苛，所以它的配送依赖于冷链物流。Canada.Hoffman W 认为温度监控与控制是生鲜物流中必不可少的机制，也是保证农产品的安全和质量的前提。S.J James和 C.James也认为由于可见的外界温度增长会对生鲜物流产生巨大的影响，不适宜的温度会增加食物中毒和食品污染的风险。为了保证生鲜产品的卖相和质量，就需要进一步完善冷链配送设施，然而越是有效的冷链配送，其成本越高，消费者需要为物流配送买单的比例就越高，所以如何兼顾低价与品质，使高昂的配送价格平民化，就成了物流配送方面需要突破的技术瓶颈。 3 生鲜电商提高运营能力的策略分析
生鲜电商的市场规模自2012年以来一直是逐年增长，而千亿级的生鲜电商市场仍然被认为是电商细分行业的最后一片蓝海，潜力巨大。许鲜网的发展与很多生鲜电商企业一样，在这片蓝海中频频受阻，然而逐年上升的市场规模说明并非是生鲜电商的市场存在问题，而是大多企业没有找到一个合适的发展模式，盈利模式需要多方发力，策略建议如下几方面。
3.1 拓展产品种类，精准分级定价
生鲜电商企业要借助许鲜网优秀的线上平台、规模巨大的客户群，积极拓展与生鲜水果有共性的其他产品，丰富自己的货架，为客户提供更多的选择，也可以在一定程度上分散生鲜电商的风险。为了面向不同消费能力的群体，生鲜电商需要将生鲜产品的质量根据外观、大小、含糖量、是否绿色有机等划分成不同的等级，精准分级定价，来满足不同消费者的不同需求，同时严格的质量评价标准，减少了生鲜茶品在品质与重量上的差距，也能避免顾客两次花费同样的价钱却购买到不同品质的水果这一问题。
3.2 提高供应链的整合管理能力
生鲜电商大家最后比拼的不是营销能力，而是供应链管理能力和产品经营能力。许鲜要想改善供应链的问题，首先考虑的应当是与果园形成战略合作关系，而不是简单的供应商与采购方的关系，只有借助自身庞大的需求量，吸引果园的注意，与果园形成长期的、深入的合作关系，才能让果园与自己紧紧捆绑，让利益一体化，让合作果园真正成为自己后方强有力的支撑。此外，许鲜之所以无法做到宣传的“六小时急速生鲜”，还有一个重要的原因，就是果园与自提点的地理距离太远，受限于生鲜配送技术的欠缺，远远不如在二、三级批发市场采购来得方便。所以生鲜电商需要提高供应链整合能力，并不断提升物流配送能力，比如许鲜网应当在选择果园与设立自提点时，考虑到物流配送路线的问题，科学的规划好最佳路线，保证果园到自提点真的能够做到六小时的急速配送，才能发挥出果园的优势。
3.3 提高线下物理节点的利用效能
许鲜网的自提模式很笨拙，资金成本很高、利用效率低，线下商店只接受线上的预定，这样的门店在下午用户取完货物一直到第二天新货物到达都是空置的，还需要付出高昂的人工成本与购置店面的成本，然而许鲜采用的自提点模式在校园模式下可以行得通，尤其是在学校这种人员极其密集的地方，要想做到完全的送货上门确实存在很大的困难，所以许鲜网可以在学校等地区继续采取自提点模式，但可以将选择权交付到用户手中，让用户选择便宜的自提还是加收费用的送货上门。实现新自提模式，放置类似于无人售货机的生鲜水果自提机，取代成本较高的门店，用户通过自提码自行取货。每一个自提点的辐射范围有限，在自提点的辐射范围内潜在用户越多，自提点就越具备存在的价值。在人员相对分散的地区，应当充分评估自提点效能的利用率，采用送货上门的模式或与其他平台资源共享等方式，提高其物流节点的辐射效能，比如盒马生鲜这种这种综合开发、全功能利用物理网点的方式模式更迎合生鲜电商的发展潮流，也更有利于生鲜电商可持续发展。
无论如何，由于生鲜电商自身的保鲜、时效等属性，决定了生鲜电商行业是一个高投入、慢回报、要深耕细作的特殊领域，行业经营者要在供应链、渠道控制、品质管理、分类定价、门店效能、物流配送、客户体验众多要素之间进行精确计算、实现精妙平衡，要想在这個行业里实现单兵突破、赚快钱是不可能的，需要深耕市场，这里面不仅需要战略投资者在资本层面的加持，更要做好全流程的严格成本控制管理与久久为功的客户习惯培养，如果能熬过这个阶段，大概会像近几年的外卖、团购、打车等领域一样，出现浮出水面的优胜者。
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[9]S.J.James，C.James.Thefood cold-chain and climate change[J].Foof Research International，2011，（43）：144-156.
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